читайте также
— Медитация снимает стресс, расширяет сознание! Медитировать очень полезно, как вы не понимаете, Артур?!
Посмотрите данные исследований. Во время медитации мозг генерирует гамма-волны, которые улучшают память, повышают способность к обучению и концентрации. Человек лучше себя чувствует — а значит, что? Лучше работает! Почему вы такой закрытый, почему сопротивляетесь всему новому? Вам надо снять стресс, напряжение. Знаете что? Попробуйте флоатинг!
— Флоатинг! — Артур Армаянц, финансовый директор мебельной торгово-производственной компании «Пересвет», закатил глаза и вскочил с кресла. Он уже полчаса спорил с Альбиной Стояновой, возглавлявшей HR-департамент, о том, как повысить личную эффективность и стрессоустойчивость персонала. Компания расширялась и набирала новых людей, и Альбина принимала активное участие в их интеграции и обучении. Однако не меньше хлопот доставляли ей старые сотрудники: самые напряженные отношения складывались в финансово-экономическом отделе, который находился в подчинении Артура.
— Альбина, вы хотите заниматься медитацией, флоатингом или чем там еще? Ради бога! В личное время. И не втягивайте в это сотрудников и меня заодно. Смету расходов на эту дурь я не одобрю.
Высокая рыжеволосая женщина встала и смерила презрительным взглядом Артура, который был на голову ниже ее. Она только что вернулась с очередного форума HR-директоров и привезла оттуда массу свежих идей. Ее злило, что финансовый директор пытался пресечь на корню все ее начинания. Она считала его недалеким человеком, не понимающим всей важности работы с персоналом. Артур все время критиковал ее деятельность, сокращал расходы на тренинги, жаловался на нее генеральному. Он полагал, что, акцентируя внимание на его отделе, Альбина лезет не в свое дело: он сам в состоянии контролировать ситуацию без всяких новомодных тренингов, которые «съедают» существенную часть бюджета.
— Хорошо, Артур, не хотите медитацию, подпишите тренинг по командообразованию для ваших подчиненных, — настаивала Альбина. — Генеральный директор уже все одобрил. Ситуация у вас в отделе оставляет желать лучшего: никакой слаженной работы, никто друг с другом не общается, никакой эмпатии.
— Господи! — голос Артура сорвался на крик. — Они не должны общаться! Они же бухгалтеры и экономисты! Их задача — считать и оформлять массу документов, причем в полной тишине!
— Но причина-то этой тишины нездоровая! Они разбились на кучки и плетут интриги. Все это тормозит рабочий процесс. Они же должны как-то выстраивать взаимодействие в команде. Привыкли, как у себя на кухне, сплетничать — только здесь они это делают в чатах.
— Хорошо, — еле сдерживая гнев, прорычал Артур, — этот тренинг я подпишу, раз Вячеслав Карлович согласен. Но настоятельно прошу не приставать больше ни ко мне, ни к моим подчиненным.
Альбина пожала плечами, смерила финансового директора ледяным взглядом и вышла из кабинета.
HR с размахом
С Артуром Вячеслава Карловича связывала давняя дружба. Гендиректор «Пересвета» когда-то хорошо знал отца Артура, а потом взял его самого — в ту пору выпускника Финансовой академии — ассистентом в финансово-экономический отдел. За первые пять лет способный молодой человек дорос до должности руководителя отдела и следующие три года успешно выполнял свои обязанности. Вячеслав Карлович ценил профессиональные качества Артура и закрывал глаза на его взрывной характер.
Однако последнее время «взрывы» случались все чаще, и это отражалось на работе отдела. Артур мог сорваться на подчиненных или резко высказаться, а коллектив, преимущественно женский, раздувал из этого целое событие. Дамы часто ссорились со своим руководителем и между собой, а гендиректор не раз выступал мировым судьей. Предыдущий руководитель HR-подразделения, которой также приходилось улаживать конфликты, ушла в декрет. Вячеслав Карлович долго не мог найти ей замену, пока однажды не узнал, что жена двоюродного брата, глава HR-департамента крупной западной корпорации, задумалась о смене работы. Он переманил ее к себе. С приходом Альбины сотрудники стали чаще бывать на тренингах по личностному росту, в компании появились новые корпоративные праздники вроде «Дня Италии» — персоналу читали лекции об итальянских традициях и современных трендах изготовления мебели, а в столовой предлагали блюда итальянской кухни — чуть ли не ежемесячно проходили профессиональные конкурсы и мастер-классы.
Деятельность Альбины требовала все больших затрат: девушка обожала внедрять новые идеи и устраивать семинары с участием «гуру» HR-сообщества. Первое время Вячеслав Карлович, прислушиваясь к восторженным отзывам сотрудников, молча подписывал все, что предлагала его родственница. Но когда в конце года она потребовала увеличить бюджет на HR-мероприятия на 40%, а также автоматизировать обучение персонала, заключив договор с образовательным стартапом, директор почувствовал: всему есть предел. Он решил, что отныне все затраты на обучение Альбина должна согласовывать с Артуром. Вячеслав Карлович знал, что финансовый директор терпеть не может тренинги и мастер-классы и с большим недоверием относится к стартапам, поэтому не одобрит смету без веских аргументов. Решение руководителя усложнило и без того непростые отношения между Артуром и Альбиной. Каждый из них считал себя профессионалом с большой буквы и не был готов идти на уступки.
Новое поручение
Между тем сотрудники финансово-экономического отдела продолжали ссориться и плести интриги. Масла в огонь подливала главный бухгалтер, которая обладала тяжелым характером и была на двадцать лет старше Артура. Гендиректор, открестившийся от всех вопросов, связанных с персоналом, в конце концов не выдержал и сам попросил Альбину подумать, как снизить накал страстей в этом отделе. Альбина предложила устроить тренинг по командообразованию и отправить туда в первую очередь тех, кто интриговал, сплетничал и ругался с Артуром. Тренер должен был смоделировать рабочие ситуации, сделать упор на уважении к руководителю и сослуживцам, а также на способности ценить профессиональные качества коллег. Предполагалось, что сотрудники будут искать выход из сложных ситуаций, не переходя на личности. По замыслу HR-директора, все это должно было выявить основные проблемы в коллективе и помочь людям избегать конфликтов.
Затея ни к чему хорошему не привела. Сотрудники умудрились переругаться между собой и, вернувшись с тренинга, дулись друг на друга и тормозили всю работу. Артуру пришлось несколько дней выслушивать путаный поток претензий. Наконец он не выдержал и пошел жаловаться директору.
— Вячеслав Карлович, я понимаю, что Альбина — ваша родственница, но нельзя же потакать этому беспределу, — Артур ворвался в кабинет генерального директора и, бурно жестикулируя, принялся ходить взад и вперед.
Гендиректор молча встал, подошел к шкафу, в котором хранил дорогой алкоголь, достал бутылку армянского коньяка и два бокала, напоминающие бутоны на длинном стебле.
— Артур, дорогой, что случилось? Садись, садись, — директор указал на стул и откупорил бутылку.
— Вы понимаете, что на этот дурацкий тренинг Альбина отправила главного бухгалтера и еще несколько ценных сотрудниц, — Артур наконец остановился и сел. — В это время их работу выполняли другие. Теперь они требуют надбавку к зарплате за переработку. А те, кто уезжал, приехали нервные и взвинченные. А тренинг-то был, наоборот, по командообразованию! Мне, вместо того чтобы заниматься делом, приходится выслушивать их взаимные претензии.
— Уверен, Альбина хотела как лучше. Ты же знаешь, в коллективе иногда складываются очень непростые отношения. Особенно перед сдачей очередного отчета, — Вячеслав Карлович поднял бокал и протянул его финансовому директору.
— Альбине только бы модные веяния какие-нибудь насадить и рапортовать об этом в клубе HR-директоров. Для нее это очередной эксперимент ради карьерного роста. Но компания не может позволить себе бездумно расходовать бюджет, — Артур выдохнул и залпом осушил бокал. — Вячеслав Карлович, я предлагаю все-таки в дальнейшем сократить расходы на тренинги. Пусть занимается подбором и обучением, но все эти тренинги личностного роста — зло. И вообще, нам нужно срочно решать, как еще оптимизировать затраты на персонал.
— А вот это мы как раз ей и поручим! Хочет деньги на HR-активность, пусть думает, как изменить подход к оплате труда. Кстати, она давно предлагает ввести систему грейдов. Говорит, это позволит оценивать не конкретных людей — их человеческие качества, время работы в «Пересвете», профессионализм, а должности. Для этого нужно понять, чем ценна каждая должность для компании, какими знаниями и умениями должен обладать специалист, ее занимающий. Потом определить оптимальный уровень оклада — минимальный и максимальный, ввести грейдирование. Короче, она вроде бы знает, что делать. А ты это все проконтролируешь.
Артур молча пожал плечами. Он не верил, что Альбина справится с разработкой этой системы, и опасался еще больших сложностей.
Где справедливость?
Прошло несколько недель. Артур последнее время чувствовал себя опустошенным и измученным. Хотя в отделе вроде бы воцарился мир: подействовала угроза лишить премии смутьянов и интриганов, финансовый директор был недоволен собой и всем происходящим. Вместо того чтобы думать об оптимизации затрат, он был вынужден заниматься, как он считал, полной ерундой. Отношения с Альбиной окончательно испортились, и теперь он не мог найти толкового менеджера планового отдела и помощника главного бухгалтера. Самому отбирать и просматривать кандидатов ему было некогда, а Альбине он не доверял. Она пыталась рекомендовать ему своих знакомых, но он сразу отметал их кандидатуры. HR-директор решила, что он делал это специально, чтобы ей досадить, в результате найм персонала затянулся. Альбина на все вопросы разводила руками: мол, я же предлагала, а вы не захотели — и уверяла, что грамотных специалистов найти крайне сложно.
Вячеслав Карлович, как и обещал, поручил Альбине разработать систему грейдов. Девушка взяла за основу одну из раскрученных методик, выделила несколько основных критериев для каждой должности, выставила баллы. Больше баллов получили должности, играющие решающую роль в бизнесе, меньше — вспомогательные, которые слабо влияют на показатели компании и не предполагают большой ответственности.
Гендиректор одобрил эти предложения, но попросил показать их Артуру.
Финансовый директор в это время был в командировке, а когда вернулся, обнаружил, что Альбина уже похвасталась проделанной работой перед главным бухгалтером и та успела передать новости некоторым сотрудникам. Люди отнеслись к непривычной системе с большим недоверием.
Рассмотрев разработанные Альбиной показатели, Артур пришел к выводу, что они очень субъективны. Должности топ-менеджеров, равные по статусу, оказались в разных грейдах — и оклады отличались в несколько раз. Директор по продажам, например, попал в более высокий грейд, чем директор по маркетингу; у 30% сотрудников оклады уменьшились, а у 30% — выросли. Грейдовую сетку не привязали к показателям зарплат на рынке труда. Да и с расчетом собственной зарплаты Артур был не согласен. Сделав приблизительные расчеты годового фонда заработной платы и бонусов, он выяснил, что компания по-прежнему выбивается из бюджета: превышение составило около 15%. Компании это было просто не по средствам.
Тяжелые мысли
Вячеслав Карлович, нахмурившись, сидел в своем кабинете. Только что закончилось совещание, на котором он обсуждал систему грейдов с Альбиной и Артуром. Встреча переросла в очередную ссору топ-менеджеров. Финансовый директор был категоричен: он заявил, что система сырая и нуждается в доработке и другого мнения быть не может. Альбина перешла на личности, сказав, что Артур ничего не понимает в управлении персоналом. Выслушав доводы финдиректора, Вячеслав Карлович согласился с необходимостью доработки. Но о том, чтобы коллеги объединились и делали это вместе, нельзя было и мечтать. Получалось, что из-за сложных взаимоотношений топ-менеджеров страдал весь коллектив. Гендиректор не понимал, как поступить: об увольнении одного из двух управленцев, по его представлению, не могло быть и речи. С Артуром его связывали дружеские отношения, с Альбиной — родственные. Более того, они оба были профессионалами. Однако каждый из них тянул одеяло на себя, и это пагубно отражалось на бизнесе.
Можно ли примирить враждующие стороны или стоит уволить одного из топ-менеджеров? Комментарии экспертов
Дмитрий Морозов
Генеральный директор биотехнологической компании BIOCAD
На месте руководителя компании я бы начал сомневаться в компетентности HR-директора: она не может найти общий язык с коллегой и, судя по всему, обладает низким уровнем эмоционального интеллекта, что неприемлемо для такой должности. Например, проблема коммуникации в финансовом отделе осталась нерешенной, ситуация только усугубилась. Кроме того, Альбина продемонстрировала безграмотность в процессе внедрения изменений: не согласовав нововведения с финансовым директором, начала рассказывать о них его подчиненным.
Рыба гниет с головы, поэтому первым делом гендиректору необходимо скорректировать свои методы работы. Он должен принять волевое решение и не перекладывать больше ответственность по согласованию HR-бюджета на Артура — тем более он сразу понимал, что это приведет к конфликту. Ему стоит открыто обсуждать острые вопросы со всеми участниками событий, модерируя каждый разговор. Важно также, чтобы он объяснил подчиненным, что не намерен больше терпеть жалобы, эмоциональную распущенность, отсутствие навыков общения. Альбина и Артур — топ-менеджеры, а не дети, и на своем уровне должны уметь договариваться между собой.
Проблемы, связанные с общением, могут возникнуть в компании в любой момент и в любом месте, поэтому для оздоровления рабочей атмосферы гендиректору следует провести стратегическое совещание для всех топ-менеджеров. Нужно убедить сотрудников высшего звена в том, что они работают на общие цели и, хотя у каждого подразделения своя специфика, для достижения результата необходимо действовать слаженно. Еще одна рекомендация генеральному — не опираться в бизнесе на дружеские и родственные связи: это ни к чему хорошему не приведет. Выпивая с сотрудниками, он не решает конфликты, но дает им основание полагать, что на рабочие вопросы можно реагировать эмоционально.
Подводя итог, я бы предложил дать HR-директору шанс исправить ситуацию, заранее обговорив с ней сроки. Альбине придется признать, что для проведения тренинга в финансово-экономическом отделе был выбран некачественный подрядчик, и предложить новый план действий. Все изменения в этом отделе она должна будет обсуждать и согласовывать в первую очередь с Артуром, а финальную версию, если потребуется, — с гендиректором. Кроме того, ей нужно вместе с Артуром разработать новую концепцию грейдирования и презентовать ее коллективу, не рассказывая о ней заранее никому из сотрудников. Если у Альбины ничего не выйдет или она не уложится в срок, станет понятно, что она профнепригодна и с ней надо расстаться.
Михаил Гончаров
Основатель и управляющий сети ресторанов «Теремок»
В этой истории диалог финансового и HR-директоров выглядит абсурдным из-за того, что в нем не участвует руководитель компании. Альбина пытается реализовать ряд идей — сами по себе они могут быть неплохими, однако внедряет она их абсолютно некорректно. Альбина не должна никого уговаривать. В первую очередь ей следует обратиться к генеральному директору и обсудить с ним свои задумки, а тот вправе принять их или отклонить. Только после этого стоит переходить к разговору с другими директорами. Можно, например, собрать круглый стол и вместе утвердить новые подходы. Гендиректор должен взять на себя ответственность за их реализацию и гарантировать, что, даже если новшество не будет поддержано всеми департаментами, внедрению это не помешает и никто не станет вставлять реформаторам палки в колеса.
Поведение Вячеслава Карловича кажется мне в корне неверным. Он «молча подписывал все, что предлагала его родственница». Речь точно идет о генеральном директоре? Если да, то он действует как слабый менеджер среднего звена. Поручения согласовать тренинги и контролировать введение грейдов, отданные Артуру, абсурдны: они свидетельствуют о профнепригодности руководителя компании. Разве может адекватный гендиректор одобрить грейды, по которым у 30% сотрудников оклады повышаются, а у 30% понижаются? Система грейдов — это инструмент выравнивания зарплат в организации, а не наоборот.
Среди прочих проблем компании я бы отметил отсутствие базовых принципов делового общения между сотрудниками. В этом я тоже вижу вину гендиректора.
В сложившейся ситуации я бы рекомендовал в первую очередь уволить Вячеслава Карловича. Я не верю, что такой слабак вообще способен чему-либо научиться. Скорее всего, нужно уволить и HR-директора: ее действия хаотичны и бессмысленны. При сильном и адекватном руководителе ее, вероятно, можно было бы «перевоспитать». Но поскольку такого лидера в компании пока нет, речи об этом не идет.
Иногда организации годами успешно живут при таких директорах благодаря отличной бизнес-идее. Но рано или поздно потребуется провести изменения. С подобными руководителями компанию ждут тяжелые времена.