Как не нужно искать руководителя
отдела продаж

Любая компания, успех которой зависит от качества работы продавцов, естественно, стремится к тому, чтобы отделом продаж руководил высококвалифицированный и опытный профессионал. Однако, согласно данным LinkedIn, что-то идет не так: обычно управленцы недолго занимают эту должность. Из 150 руководителей направления продаж (уровня вице-президента или аналогичного) 100 крупнейших американских компаний-производителей каждый четвертый покинул пост через два года или раньше, половина едва ли проработала три года.

В привлечении руководителя отдела продаж необходимо пройти следующие шаги.

• Описание профиля кандидата: определение характеристик и компетенций, которыми должен обладать кандидат.

• Отбор: тестирование кандидатов и выбор того, кто лучше всего соответствует критериям поиска.

• Привлечение: приглашение кандидата и получение его согласия присоединиться к команде.

• Интеграция: помощь руководителю.

 Ошибка на любом этапе может привести к провалу. Мы выявили несколько распространенных проблем, возникающих на разных этапах найма. Избежав их, компании сильно увеличат свои шансы на успех.

Ошибка №1. При описании профиля и отборе кандидатов ставить в приоритет уровень («высоту»), а не «подъем»

Генеральный директор стартапа с командой из семи продавцов нанял успешного вице-президента по продажам из известной в отрасли компании. Вскоре стало ясно, что возглавлять отдел продаж из семи сотрудников и наращивать его до 100 человек не то же самое, что руководить сложившейся командой в 100 человек. Руководителю было некомфортно одновременно исполнять роль вице-президента, менеджера и продавца, часто переключаясь с одной на другую в течение одного дня. К тому же он привык полагаться на выстроенную систему — например, в найме и обучении сотрудников. В стартапе же их еще только предстояло создать. Спустя всего несколько месяцев руководитель покинул компанию.

К счастью, в следующий раз генеральный директор поступил умнее. На замену приняли кандидата с другим послужным списком. Женщина начинала свою карьеру в устоявшейся компании, а затем ушла в стартап в другой отрасли. Приступив к работе в должности менеджера по работе с клиентами, она быстро перешла на позицию младшего руководителя и преуспела в этой роли. Таким образом, продемонстрировала свою способность осваивать задачи более высокого уровня, то есть свою склонность к обучению, росту и быстрой адаптации к новым условиям. В стремительно меняющемся ландшафте продаж «подъем» порой оказывается гораздо важнее «высоты», то есть опыта и текущего уровня навыков руководителя.

Оглядываясь назад, генеральный директор понял, что ушедшему руководителю также не хватало и «высоты». Его наработки в крупной, сложившейся организации не могли пригодиться на этапе формирования новой службы продаж. Было бы лучше, если у него был опыт преобразования маленькой и гибкой команды в большую и системную.

Ошибка №2. Недооценивать важность соответствия корпоративной культуре при описании профиля и отборе кандидатов

Успешная компания проводила реструктуризацию с намерением расширить сегмент цифровых и внутренних каналов продаж. План предусматривал сокращение полевого персонала службы продаж и создание новой группы менеджеров по работе со стратегическими клиентами для обслуживания 70 крупнейших заказчиков.

На должность руководителя стратегической команды компания наняла, казалось бы, идеального кандидата из смежной отрасли. На прошлой работе она успешно с нуля построила команду по работе со стратегическими клиентами. Предполагалось, что она повторит свой успех и в новой организации.

Всего восемь месяцев спустя она в глубоком разочаровании покинула компанию и говорила об «отсутствии поддержки в принятии жестких решений» в отношении клиентов и назначений. Сотрудники отдела продаж жаловались на «автократию» нового руководителя и «неумение работать в команде».

Что пошло не так? Нанимателей так впечатлил опыт кандидата, что они не разглядели ее автократичный стиль, который вступил в противоречие с ориентированной на командную работу культурой отдела продаж. При поиске замены акцент был сделан на совместимость, и это помогло сделать правильный выбор.

Есть несколько аспектов культурного несоответствия, которые могут привести к провалу при найме руководителя отдела продаж со стороны. Лидеры с опытом работы в молодых, энергичных стартапах могут заскучать в контролируемых, системных культурах (и наоборот). Руководители продаж, приходящие из организаций с акцентом на процессы, с трудом впишутся в компании, ориентированные на результат (и наоборот). Если вы не пытаетесь намеренно изменить культуру продаж, совместимость должна быть важным критерием при найме руководителя.

Ошибка №3. Недостаточно строго собеседовать кандидатов при отборе и привлечении кандидатов

Конечно, непростое собеседование повышает эффективность отбора кандидатов. Однако строгость дает еще одно удивительное преимущество.

Генеральный директор планировал наращивать направление продаж и искал руководителя с опытом и высокими организаторскими способностями. Он встретил подходящего кандидата на отраслевой конференции. Будучи вице-президентом по продажам, специалист обеспечивал компании на ранней стадии развития ежегодный 60-процентный рост продаж на протяжении пяти лет. Полчаса спустя генеральный директор уже точно знал, что кандидат сможет организовать и возглавить отдел продаж, и сразу предложил ему работу. Предложение подразумевало 40-процентное увеличение заработной платы и щедрые опционы. Три дня спустя кандидат приглашение отклонил. Он сказал, что его все устраивает на текущем месте работы.

Неудивительно, что история кончилась именно так. Никто не хочет вступать в клуб, куда легко попасть, особенно амбициозный и честолюбивый руководитель отдела продаж. Строгий отбор помогает привлекать высококлассных специалистов. Собеседование на позицию руководителя отдела продаж — обоюдный процесс. Вы оцениваете кандидата, а кандидат оценивает вашу компанию, ее среду и культуру. Получасового разговора недостаточно, чтобы выбрать лучшего. Впрочем, и о предлагаемых задачах команде и компании трудно составить представление за полчаса, чтобы понять, как преуспеть на новом месте.

Ошибка №4. Не уделить достаточно внимания интеграции новых руководителей

Как было сказано в одной статье HBR, интеграция недавно нанятых руководителей имеет решающее значение для их успеха. Это особенно справедливо для руководителей направления продаж, ведь межличностные отношения являются основой их работы. Успешная интеграция выходит за рамки традиционной адаптации. Она требует качественного наставничества и устойчивого формального и неформального взаимодействия с коллегами и подчиненными, которые могут помочь новому лидеру понять, как все на самом деле работает в организации.

Например, насколько важно достижение консенсуса при принятии решений? Какие неофициальные источники влияния и власти позволят руководителю добиться цели? Эффективная интеграция помогает сформировать стиль работы руководителя, вписать его в принятую культуру продаж и поддержать на пути освоения незнакомой для него среды.