Как сотрудники должны общаться друг с другом | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как сотрудники должны общаться друг
с другом

Пять советов, которые помогут наладить отношения в коллективе

Автор: Дебора Грейсон Ригель

Как сотрудники должны общаться друг с другом
Фото: Kasper Nymann/EyeEm/Getty Images

читайте также

Сокращение штатов или повышение эффективности?

Кагарлицкий Борис

Сила экосистемы: что поможет корпорациям во время кризиса

Говард Ю,  Марк Гривен

Семь правил управления креативщиками

Томас Чаморро-Премузик

Как беречь репутацию компании

Согласно новому исследованию, проведенному образовательной онлайн-платформой Udemy, сотрудники могут притворяться, что им нравится играть в настольный футбол, обсуждать сериалы и общаться в офисе, однако большинство из них предпочли бы просто выполнять свою работу, ни на что не отвлекаясь, и не распространяться о своей личной жизни. И это относится не только к работникам старшего возраста. Результаты исследования Udemy показывают, что бэби-бумеры, представители поколения Х, Z и миллениалы в этом вопросе единодушны.

Так почему сотрудники офисов не проводят рабочие дни, полностью погрузившись в работу, если таково желание большинства? Исследование показывает, что на рабочем месте тон задает более общительное меньшинство. Разный подход к труду может вызывать межличностные конфликты, отвлекать сотрудников и вести к неудовлетворенности. На первый взгляд проблема кажется несерьезной, однако недовольные, невовлеченные в рабочий процесс сотрудники обходятся компаниям США в $550 млрд в год.

Почему нам трудно установить границы

Сегодня руководители с трудом устанавливают границы «приемлемого» на рабочем месте. Поведение, которое традиционно считалось непрофессиональным, например, обниматься, делиться очень личной информацией и использовать ненормативную лексику, стало довольно распространенным.

Отчасти проблема заключается в том, что менеджеры часто ошибочно полагают, что сотрудники знают, как общаться с другими на работе. Но на самом деле это не так. Это связано, в частности, с изменением тенденций на рынке труда: с сокращением числа позиций начального уровня и возможностей подработки на лето для подростков, в результате сегодня не так много возможностей познакомиться с нормами профессионального общения. Кроме того, социальные сети, на которые все так любят пенять, а вместе с ними и им подобные корпоративные мессенджеры могут создавать впечатление, что более неформальный стиль общения на работе вполне приемлем. (Задайте в интернете поиск по словам «этикет в Slack» — одно только количество статей на тему профессиональных коммуникаций указывает на то, что это распространенная проблема.)

Еще один фактор, из-за которого нам сложно устанавливать границы, — неумение посмотреть на себя со стороны, то есть понять, как нас воспринимают другие. Исследование показывает, что хотя 95% из нас считают, что знают свои сильные и слабые стороны, на самом деле это справедливо всего для 10—15%. Если плохо представляешь свои личностные особенности, будет трудно осознать, что привычка заходить к кому-то в кабинет, чтобы поболтать, или употребление ненормативной лексики раздражает или отвлекает других.

Несмотря на все эти факторы, многие менеджеры по собственной инициативе не формулируют никаких принципов поведения на рабочем месте. Даже когда нормы компании специфичны или отражают культурные особенности, если они четко не доводятся до общего сведения, трудно спрашивать с того, кто их нарушает.

Лучшие методы управления поведением и минимизации отвлекающих факторов

Невозможно сказать точно, что считать «чрезмерной общительностью», или определить, кто или что заставляет сотрудников отвлекаться; для каждой организации все по-разному. Однако в целом исследование Udemy выявило (во всех возрастных категориях) две группы работников с разными взглядами на принципы поведения на работе. Общительные сотрудники чаще указывали, что обниматься, общаться в неформальном стиле и сплетничать на работе — нормально. Сотрудники, больше сосредоточенные на работе, считали такое поведение менее подходящим для офиса.

Как менеджер может помочь выстроить взаимодействие общительным и более сдержанным (по крайней мере, в офисе) сотрудникам? Вот пять лучших методов, которые помогут добиться изменений и открыто проинформировать о том, как лучше общаться с коллегами — и меньше их отвлекать.

Давая обратную связь, подчеркивайте позитивные намерения. Когда делают замечания, касающиеся не конкретной задачи или результатов, а каких-то индивидуальных особенностей, например, стиля поведения на работе, человек может чувствовать, что его не принимают. Поскольку мы не хотим причинять другим моральный вред, подобная обратная связь дается нам нелегко. Ракурс «позитивного намерения» может помочь вам более благожелательно сформулировать свои соображения, например, в адрес сотрудника, который любит поговорить. Это будет проще сделать, если вы будете считать, что такое поведение естественно для него, кажется ему нормальным и он не пытается специально раздражать других. Можно сказать что-то вроде: «Хочу кое-что сказать о твоем стиле общения на работе. Ты останавливаешься у моего стола поболтать по нерабочим вопросам несколько раз в день, и мне сложно сосредоточиться. Я уверен, что ты не пытаешься специально отвлекать меня, а хочешь проявить дружелюбие и поддерживать хорошие отношения со всеми. Я правильно понимаю?»

Поставьте в неловкую ситуацию себя. Один из способов начать дискуссию с сотрудниками о поведении, которое отвлекает или раздражает других, — просто признать, что вам неловко: «Мне неудобно, но я хотел поговорить о том, что давно меня беспокоит, а ты, возможно, об этом не подозреваешь». Поскольку из-за ваших слов другому человеку может быть не по себе, будет эффективно показать, что и вы уязвимы, например: «Может прозвучать глупо, если я скажу “не обнимай меня”, но мне некомфортно обниматься с коллегами, и это мешает соблюдать профессиональные границы».

Говорите конкретно. Важно конкретно и нейтральным тоном сказать, что в поведении вашего собеседника влияет на вас или другого члена команды. «Ты слишком дружелюбен на работе» — это интерпретация поведения, а не само поведение. Лучше попробуйте более нейтрально: «Я заметил, что по понедельникам ты приходишь ко мне в кабинет и рассказываешь, как провел выходные, не спрашивая, есть ли у меня несколько минут поболтать. В это время я обычно стараюсь ответить на срочные письма. Не мог бы ты уточнять, не занят ли я? Тогда я смогу уделить тебе внимание или сказать, когда нам будет удобнее поговорить».

Поощряйте своих сотрудников обмениваться обратной связью. Самый эффективный способ изменить поведение — обратная связь. Однако большинству из нас получать и давать оценки очень непросто, поэтому менеджерам следует практиковаться самим и развивать культуру регулярного обмена мнениями в команде. Особенно эффективной будет обратная связь между коллегами: исследование показывает, что взаимные отклики и комментарии в команде помогают повысить производительность сотрудников на 14%. Более того, поощрять сотрудников высказываться, а не жаловаться за закрытыми дверями — обязанность менеджера. Руководители должны выражать признательность и вознаграждать тех, кто предоставляет качественную и последовательную обратную связь, а также тех, кто не принимает ее в штыки.

Предложите обучение. Как говорилось выше, все больше сотрудников приходят на работу, плохо осознавая нормы профессионального поведения. Гэллап сообщает, что всего около 20% менеджеров имеют хотя бы базовые навыки управления людьми. К счастью, этот пробел можно восполнить с помощью тренингов по таким темам, как управление конфликтами, эффективные коммуникации и эмоциональный интеллект. Для внедрения обучения сделайте тренинги частью программы адаптации новых сотрудников и предложите курсы обучения по результатам аттестации для совершенствования навыков.

Различия в стиле работы могут создавать в офисе нежелательные отвлекающие факторы. Однако поддерживая культуру регулярного обмена обратной связью, ведя прямые, откровенные разговоры и предлагая обучение, можно добиться того, что рабочая среда станет более комфортной для всех.

Об авторе. Дебора Грейсон Ригель (Deborah Grayson Riegel) — руководитель консалтинговой компании The Boda Group, профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете.