Чему могут научиться гибридные команды у
консалтинговых компаний

Из-за пандемии мы сейчас участвуем в крупнейшем поведенческом эксперименте в истории наемного труда. То, что мы раньше обсуждали как будущие условия работы в эпоху передовых технологий, теперь стало нашим настоящим. Один из наиболее сложных вопросов сейчас: как создать и поддерживать сильную корпоративную культуру с учетом того, что теперь мы редко встречаемся вживую? Можем ли мы по-настоящему разделять общий набор норм, ценностей и убеждений? Позволяет ли общение в Zoom создавать тот же уровень близости, сотрудничества и наставничества без физического присутствия в одном пространстве?

Кажется, будто мы ступаем на неизведанную территорию, но в реальности это не так. В частности, ведущие консалтинговые компании постоянно доказывают, что выстроить сильную виртуальную или гибридную культуру — вполне посильная задача. Чему же мы можем у них научиться?

Опыт консалтинговых компаний

McKinsey & Company, консалтинговую компанию, которой я посвятил 30 лет своей карьеры, часто ставят в один ряд с иезуитами и морскими пехотинцами как представителей высшего эшелона организационной культуры. Каждой из этих организаций присущи четко определенные нормы, ценности, убеждения и ориентиры, которые широко разделяются и присваиваются всеми участниками. В McKinsey культура определяется такими установками, как «клиент прежде всего», «единая компания», «знания — сила», «расти по карьерной лестнице или уходи»; и все это подкрепляется такими институциональными механизмами, как единый отчет о финансовых результатах для всей компании, принятие решений на основании консенсуса, самоуправление и выборное лидерство. Даже несмотря на то что средняя продолжительность карьерного пути в McKinsey составляет всего четыре года, устойчивая культура компании обеспечила ей несколько десятилетий прибыльного роста, а также постоянное расширение влияния в деловом мире и за его пределами.

Однако культура консалтинговых компаний вроде McKinsey держится совсем не на том, что сотрудники проводят много времени в офисе — или хотя бы в своем подразделении. Скорее наоборот: зайдя в офис консалтинговой компании в обычный будний день, вы будете озадачены — где все сотрудники? Ответ (скорее всего): они со своими клиентами.

Новых консультантов предупреждают, чтобы они не рассчитывали проводить много времени в офисе. Ожидается, что даже старшие партнеры, обычно работающие со многими клиентами сразу, большую часть времени будут работать удаленно — в офисе клиента, в самолетах и поездах, аэропортах и отелях и, конечно же, дома. Может показаться, что они работают где угодно, только не в офисе. Последние два десятилетия за счет развития новых технологий эта тенденция только набирала обороты.

Итак, что же консалтинговые компании делают для сохранения своей культуры с учетом рассредоточенности и быстрой смены кадров? Мой личный профессиональный опыт и последующие исследования показывают, что есть три ключа к успеху.

1. Создавайте сильную социальную и учебную среду

Общей чертой всех подразделений McKinsey является проведение «Суперпятницы». Ожидается, что ежемесячно в назначенный день все сотрудники будут физически присутствовать в офисе. Чтобы этот день не прошел зря, управляющий партнер офиса устраивает особые обеды, общие собрания, практические встречи и счастливые часы. Один или два раза в год сотрудники организуют ретрит за пределами офиса, совмещая предметное обсуждение общих интересов (обычно в рамках инициатив в области знаний) с неофициальным общением. Также они при любой возможности празднуют продвижения по службе и важные личные события.

По настоянию головного офиса ежегодно во всех офисах компании по всему миру должен проводиться «День ценностей», при этом особое внимание важно уделять обсуждению норм и убеждений, которые формируют корпоративную культуру McKinsey, а также лежащих в их основе установок. Как правило, в программе запланирована ролевая игра, построенная вокруг ключевых ценностей, дискуссии об усилении офисных норм и выступления руководителей компании и приглашенных экспертов.

Для компаний, подобных McKinsey, все это способы переосмыслить концепцию физического офиса и расценивать его не как повседневное рабочее пространство по умолчанию, а скорее как некое дополнение к виртуальной среде, помогающее укрепить основные ценности.

Новая концепция офиса как социальной и обучающей среды постоянно утверждается на уровне компании. Международные партнерские конференции, учебные программы, практические встречи, комитеты по оценке эффективности сотрудников, а также интернациональные группы по обслуживанию клиентов — все это помогает создавать и поддерживать социальные связи и стремление к обучению, которые и составляют основу современной корпоративной культуры. Так, каждый год представители McKinsey приглашают всех сотрудников, недавно получивших повышение и занявших должность менеджера проекта, Engagement Manager, — обычно это происходит спустя три года после начала карьеры — пройти недельную программу обучения EM College в Кембриджском университете. Программа ценна не столько новыми знаниями, сколько новыми знакомствами в незабываемой обстановке. Менеджеры приобретают социальные связи и общие ритуалы, на которые они смогут опираться, выстраивая карьеру в компании. Пусть они не часто видятся с коллегами в офисе, но когда все же встречаются, извлекают из этих встреч максимум.

2. Уделяйте внимание командам

Маркус Бакингем и Эшли Гуделл показали, что людей гораздо меньше заботит, в какой фирме они работают, чем то, к какой команде принадлежат. Это особенно справедливо в случае консалтинговых компаний, где большая часть работы ведется на уровне небольших команд. Соответственно, консалтинговые компании все больше времени уделяют созданию не только эффективной общекорпоративной, но и командной культуры.

В McKinsey одновременно работает около 5,5 тыс. команд по всему миру. Многие из них состоят из сотрудников разных офисов, так что они не привязаны к какому-то одному физическому пространству. Многие из консультантов — особенно старшие — состоят в нескольких географически разбросанных командах. В таких условиях взаимодействовать часто приходится виртуально — и так повелось задолго до того, как возможность путешествовать была ограничена пандемией.

В силу всех этих обстоятельств стало понятно, как важно создавать и поддерживать тысячи командных «микрокультур», составляющих основу единого целого. А с учетом того факта, что команды постоянно находятся в движении, формируются и переформировываются, процесс выстраивания микрокультуры тоже можно назвать динамичным.

В гибкой проектной среде консалтинговой компании сотрудники принимают непосредственное и практическое участие в творческой задаче построения микрокультуры внутри своей команды. Они выполняют эту задачу в начале каждого проекта: разрабатывают собственный устав команды, где указывают, как они будут планировать и проводить групповые встречи, распределять рабочую нагрузку, принимать решения, давать друг другу обратную связь, сочетать виртуальное и личное общение, уважать индивидуальный подход к работе и личные предпочтения — другими словами, определяют, какова будет их рабочая культура. Так они поступают при каждом формировании новой команды, это непрерывный процесс.

Чтобы закрепить концепцию микрокультуры, руководители консалтинговых компаний теперь внимательно выделяют лучшие команды и стараются понять, что привело их к успеху. Из истории с проектом Google «Аристотель» (Project Aristotle) они вынесли, как важно создавать команды, характеризующиеся атмосферой психологической безопасности и свободного обмена мнениями.

Некоторое время назад в McKinsey запустили «командный барометр» — инструмент, который каждые две недели предоставляет информацию о том, какие команды хорошо справляются с поставленными задачами, а какие испытывают трудности. Цель таких измерений (или «пульс-опросов», как их называют в Deloitte) — убедиться, что консультанты действительно могут рассчитывать, что «в команде их окружают люди, разделяющие их ценности» и «товарищи по команде их поддерживают».

Подобные оценки наиболее полно отражают силу корпоративной культуры. Каждая команда получает показания своего командного барометра и может быстро отреагировать на любые сложности совместной работы. Результаты измерений также видны менеджерам по персоналу, которые при необходимости могут вмешаться в процесс, и являются частью системы оценки эффективности руководителей команд.

3. Отшлифуйте культурное ядро

Ведущие консалтинговые компании многое поняли правильно и создали одни из наиболее успешных и надежных организаций за последние полвека. Однако они понимают, что им нужно постоянно приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, ведь они не раз наблюдали, как многие их клиенты не справлялись с этой задачей. Профессор MIT Эдгар Шейн отмечает: «Культура динамична в том смысле, что она развивается с приобретением нового опыта. Перемены могут совершаться двумя способами: в результате явного текущего кризиса (синдром “горящей платформы”) или в результате управляемой эволюции под руководством опытного и знающего руководителя».

Для ведущих консалтинговых компаний, таких как McKinsey, этот процесс «управляемой эволюции» в культуре подразумевал адаптацию к возрастающим глобальным масштабам с более четко организованной структурой и процессами; удовлетворение потребностей клиентов в более специализированных экспертных знаниях; стремление к гендерному и расовому разнообразию; усиление систем управления рисками и отчетности в ответ на периодически возникающие ошибки в суждениях и общественные разногласия.

Сейчас все организации переживают период «явного текущего кризиса», который может потребовать более глубокой переработки культурного ядра. Как и другие ведущие компании, McKinsey в ответ на кризис «погрузилась» в проблематику и взяла на себя обязательство стремиться к более сознательным социальным целям — не только на благо своих клиентов, но и на благо всех сообществ, с которыми она ведет дела по всему миру. В процессе подтверждается наблюдение Бакингема и Гуделла о том, что культура — это кодовое слово для обозначения направления движения компании: «Культура сейчас не просто объясняет настоящее, но и дает нам способ обращения с будущим».

В «будущем», с которым мы все столкнулись, мы почти наверняка будем продолжать работать виртуально или изобретем некий «гибридный» вариант. Это может стать крупнейшим поведенческим изменением в современной истории. Больше нет смысла держаться за старые нормы, ценности и убеждения. На самом деле, вполне вероятно, что сейчас мы живем взаймы и разрушаем созданную когда-то социальную ткань. Решение этой проблемы и есть главная нынешняя задача лидерства. И решить ее можно с помощью уже накопленных и работающих знаний о виртуальной и гибридной культурах.

Об авторе

Николас Лавгроув (Nicholas C. Lovegrove) — профессор практики менеджмента в Школе бизнеса им. Роберта Макдоноу при Джорджтаунском университете. В прошлом — управляющий партнер McKinsey & Company в Вашингтоне. Также был управляющим партнером в Brunswick Group в США. Автор книги «The Mosaic Principle: Six Dimensions of a Remarkable Life and Career».