Как помогать, не опекая | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как помогать,
не опекая

Три стратегии, которые позволят помочь сотрудникам, не прибегая к микроменеджменту

Авторы: Джулианна Пиллемер , Колин Фишер , Тереза Амабиле

Как помогать, не опекая
Иллюстрация: Nathalie Lees

читайте также

Дроны выходят на работу

Крис Андерсон

Что делать руководителю в условиях кризиса

Джон Балдони

Бирюзовый след

Юлия Фуколова

Склоняйтесь в сторону сбалансированной жизни

Скотт Бисон

Слово «микроменеджмент» в наши дни стало ругательством. Слишком частое или чересчур активное вмешательство в работу подчиненных способно испортить репутацию любому руководителю, и передовые организации сегодня ценят самостоятельность сотрудника выше, чем его подконтрольность. Исследования показывают, что ненужные и нежеланные попытки помочь вызывают у нас мощный негативный отклик — как эмоциональный, так и физиологический — и вредят отношениям. Опасность чрезмерной опеки понимал даже генерал американской армии Джордж Паттон, руководивший одной из самых жестких иерархических структур мира. Ему принадлежит знаменитая фраза: «Не говорите людям, как им работать. Скажите им, что надо сделать, — и они поразят вас изобретательностью».

С другой стороны, менеджеры не могут полностью снять с себя контроль за подопечными, особенно если те трудятся в разных помещениях, как это часто происходит сейчас, во время пандемии COVID-19. Исполнителям сложных задач требуются не абстрактные советы или подбадривание, а точно выверенная помощь в нужный момент — однако не сталкиваясь с человеком в офисе, оказать ее бывает трудно. По данным многочисленных исследований, люди лучше работают не там, где они предоставлены сами себе, а там, где им всесторонне содействуют. Как же обеспечить подчиненных необходимой поддержкой, не мешая им чувствовать себя независимыми и опытными?

Вот уже 10 лет мы изучаем приемы руководителей, которые умеют помогать сотрудникам, не опекая их. Мы наблюдали и опрашивали людей из разных компаний, в том числе из крупной консалтинговой фирмы (назовем ее ConsultCo): там мы интервьюировали партнеров, которых топ-менеджеры считают лучшими лидерами. В компании, консультирующей по вопросам дизайна, которая славится культурой взаимной поддержки (дадим ей имя GlowDesign), мы провели масштабное качественное исследование — просили тех, кто помогал коллегам, и тех, кто эту помощь получал, вести дневник, а также еженедельно брали у них глубинные интервью. Кроме того, в ходе двух поведенческих лабораторных экспериментов мы изучили, как 124 группы людей, принимавших решение об открытии гипотетического ресторана, в разное время реагировали на попытки им помочь.

Из этих исследований нам удалось сделать важные выводы о том, как лучше помогать сотрудникам. Прежде всего, подчиненные должны знать, что вы готовы их поддержать, — и не бояться к вам обращаться. Вам также следует представлять себе, в чем состоит работа сотрудников и какие сложности с ней связаны, а также располагать временем и силами, чтобы помогать людям. Но как и когда вмешиваться в чужие дела? Мы определили три ключевых правила для поддерживающего, но не опекающего босса. 1) Оказывать помощь, только когда люди готовы ее принять. 2) Объяснять подчиненным, что ваша задача — поддержать их. 3) Подстраивать ритм своей помощи под нужды сотрудников.

ОКАЗЫВАЙТЕ ПОМОЩЬ В НУЖНОЕ ВРЕМЯ

Включаться в работу подчиненных нужно вовремя — но, возможно, вы неверно представляете себе, что это значит. Считается, что проблемы нужно предотвращать заранее (вспомните известную максиму Бенджамина Франклина «Унция профилактики стоит фунта лечения»). Мы заметили, однако, что лидеры, которых считают лучшими помощниками, не пытаются предварить любой неверный шаг своих сотрудников и не кидаются на помощь при первом их неловком движении. Они продолжают наблюдать и слушать, пока сами подчиненные не поймут, что им нужна поддержка, и не будут готовы следовать советам. Эти руководители осознают, что люди с большей готовностью принимают помощь, когда уже начали действовать и столкнулись с трудностями.

Несколько показательных примеров мы обнаружили в GlowDesign, где два года изучали, как топ-менеджеры оказывают поддержку сотрудникам. В одном случае руководитель проверил работу недоукомплектованной команды и заметил, как ему показалось, серьезные проблемы с объемом работ. Но вместо того, чтобы сразу предложить помощь или совет, он просто заверил начальника проекта Вайолет (все имена в статье изменены), что всегда готов ее поддержать. «Я дал ей понять, что я в ее распоряжении, — вспоминал он, — но Вайолет еще долго не могла сообразить, как именно я пригожусь команде». В конце концов она спросила и учла его мнение по ряду ключевых вопросов.

В ConsultCo лучшие помощники подходили к выбору момента для вмешательства столь же тщательно. Партнер фирмы Адриана рассказала нам о случае, когда ее подчиненные явно не справлялись с работой. По словам Адрианы, еще до решающего совещания она «знала, что команда на неверном пути». «Для начала я выслушала всех, — рассказала она. — Я задавала исключительно уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что все понимаю верно. Объясню, почему так поступила. Во-первых, мои подчиненные — разумные люди, и я их достаточно уважаю (даже самых неопытных), чтобы высоко ценить то, что они делают. Во-вторых, я понимала, что они с большей вероятностью изменят свою точку зрения, если сначала подробно опишут ее». К концу встречи команда действительно была готова рассмотреть все предложения Адрианы — и та изложила их.

Наш эксперимент, в ходе которого 124 группы принимали бизнес-решения, подтвердил: помощь важно предложить именно тогда, когда ее готовы принять. Мы заметили, что члены команд по-настоящему понимали и ценили смысл советов, если те были даны в процессе работы и уже после появления проблем. Именно в этом случае помощь использовалась на все сто — она улучшала процессы, ускоряла обмен информацией, а принимаемые группой решения оказывались значительно лучше, чем у тех, кто получал советы в самом начале пути.

Люди готовы принимать поддержку по разным причинам. Но общий совет, который мы даем менеджерам, таков: не предлагайте помощь, не дав подчиненным разобраться в задаче и выразить свое мнение о ней. Во многих случаях проведенное в точно выверенный момент лечение лучше профилактики.

ОБЪЯСНЯЙТЕ, ЧТО ВАША ЗАДАЧА — ПОМОЧЬ

Даже если вы вступили в игру в верный момент, вашу поддержку могут принять в штыки, неверно истолковав ее цель. Менеджеры играют в жизни коллектива множество ролей — среди прочего, оценивают работу подчиненных, поощряют и наказывают их. Эта специфика может встать на пути эффективной помощи. Если босс вмешивается в работу, люди часто думают: видно, мы сильно напортачили. Именно поэтому они часто скрывают или смягчают проблемы и не обращаются за советом. Вместо того, чтобы принять помощь, команда может проигнорировать ее, уйти в глухую оборону или расстроиться, потеряв в креативности и производительности. Как сказал один из лидеров GlowDesign, менеджеры должны быть осторожны, «ведь их вмешательство может вызвать серьезную тревогу. Люди подумают: “Босс интересуется нашими делами — похоже, он чем-то недоволен”».

Обращение за помощью и ее получение ставят людей в уязвимое положение, так что руководителю следует сразу объяснять, почему он встревает в рабочий процесс. Надо сказать подчиненному, что он не собирается оценивать его или делать что-то за него — он хочет просто помочь. Необходимо создать, по выражению профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон, психологически безопасную среду, позволяющую вступать в «рискованные межличностные отношения».

Компания GlowDesign понимает, насколько это важно. Мы обнаружили, что лидеры с репутацией самых полезных помощников делают все возможное, чтобы убедить подчиненных: в их работу они вмешиваются с единственной целью — оказать поддержку. Приведем пример. Команда, реализовавшая один из крупнейших проектов фирмы, начала хромать из-за проблем личного характера. Руководитель команды Аарон направил просьбу о помощи одному из старших партнеров GlowDesign — Гэри. Тот был контактным лицом клиента со стороны компании, но Аарон знал его лишь шапочно и был удивлен, когда Гэри вызвался прилететь из Чикаго в Нью-Йорк, чтобы поддержать коллектив. Многие менеджеры отказались бы от такой помощи, испугавшись, что руководство потеряет веру в них. Но Гэри сразу подчеркнул, что не собирается забирать у Аарона бразды правления. «Я приехал не исправлять проект, — убеждал он. — Мой долг — помочь вам… стать вашей опорой».

Исследования раз за разом показывали: подчиненные откровеннее рассказывают о своих проблемах и с большей готовностью принимают помощь начальства, если босс сразу заявляет о цели своего вмешательства. Не думайте, что сотрудник сам поверит в чистоту ваших помыслов: его слишком беспокоит годовая аттестация и зарплата. И даже если вы самый поддерживающий руководитель на свете, люди всегда будут помнить, что вы следите за ними и оцениваете их. Так что, решив принять активное участие в их работе, подчеркивайте: вы пришли не искать их ошибки, а помогать им работать лучше. Укажите, чего хотите добиться в результате вмешательства.

ПОДСТРОЙТЕ РИТМ СВОЕЙ ПОМОЩИ ПОД НУЖДЫ ЛЮДЕЙ

Чтобы оказывать полезную поддержку, лидеры должны вникать в проблемы подчиненных, особенно в острых случаях. Чем более сложен, креативен и наукоемок процесс, тем глубже в него надо погрузиться. Ваша задача не только давать верные советы. Важно, как мы это называем, «уловить ритм помощи», то есть выделять на поддержку сотрудников столько времени и внимания, сколько им требуется. Ритм зависит от того, что нужно команде: короткое интенсивное наставничество или пунктирная, но регулярная подмога.

Наставничество необходимо, когда сотрудники сталкиваются с серьезными барьерами, и ваши советы и обратная связь не способны помочь им обойти эти препятствия. Такой формат предполагает несколько дней тесного общения и взаимодействия с подчиненными. Похоже на микроменеджмент? Руководителей, которые приступают к наставничеству, не подготовив людей и не донеся до них своих намерений, действительно часто принимают за агрессоров. Сотрудникам кажется, что им не доверяют; командный дух и производительность падают. Но если менеджер начинает с приемов, которые мы описали выше, подобная помощь принимается с благодарностью.

Топ-менеджер GlowDesign Хэйзел успешно «наставляла» команду, когда проект переходил от стадии исследований к дизайну. Вначале она посетила мозговой штурм команды, а потом самоустранилась до тех пор, пока глава этого коллектива сам не обратился к ней за помощью. Первый день она просто слушала людей и задавала вопросы, чтобы лучше разобраться в ситуации и убедиться, что ее готовы услышать. На второй и на третий день она предложила выстроить работу так, чтобы каждый мог поделиться своими важнейшими наблюдениями, высказать идеи и помочь продвинуться вперед. Активная поддержка Хэйзел не была расценена как угроза или критика — наоборот, она помогла сбросить напряжение и даже стала поворотным моментом проекта. Проделанная за эти три дня работа легла в основу презентации для клиента и помогла заключить ряд новых контрактов.

Второй формат — подмога — предполагает более краткие, периодические эпизоды поддержки при конкретных проблемах. Скажем, если в команде недостает рук, можно раз в несколько дней выделять полчаса на помощь с текущими вопросами, будь то важный звонок клиенту или просто заказ еды в офис, когда нет времени выйти на обед.

Менеджеры, приходящие на подмогу, обычно в целом разбираются в проекте и понимают суть возникающих проблем, но не копают слишком глубоко. Их цель — подставлять плечо тут и там, снимая лишний груз с подчиненных. Именно так поступала партнер ConsultCo Кайя, помогавшая участникам одной команды, когда те, стремясь выполнить все требования клиента, даже не успевали докладывать ей о положении дел. Она находила способы облегчить их труд, время от времени протягивая им руку помощи: то выслушивая сомневающихся, то согласуя календари членов команды, то договариваясь с клиентом о деталях встречи.

Лидерам, использующим этот подход, необходимо быть в курсе деталей работы. В противном случае они смогут дать подчиненным только поверхностные или общие советы — дизайнеры GlowDesign иронически говорят, что такие менеджеры «слышат звон, да не знают, где он». Так что старайтесь идти в ногу с сотрудниками, вникайте в их проблемы и вмешивайтесь, если на их пути встанут преграды, которые вы можете преодолеть.

Наши исследования показывают, что лидер способен оказать подчиненным практическую и существенную помощь и не получить за это обвинений в микроменеджменте, если соблюдет три условия: выберет правильное время, убедит людей в конструктивности своих намерений и подстроит ритм поддержки под нужды сотрудников. Это особенно важно, когда команда физически разобщена, — например, сейчас, во время пандемии. Если люди трудятся в разных местах, менеджеры в большей степени склонны либо слишком часто интересоваться ходом работ, мешая процессу, либо, наоборот, терять нить происходящего и пускать проект в свободное плавание. А работающие из дома (и иным образом оторванные от коллектива) и без того часто чувствуют себя брошенными, потерянными и выпавшими из реальности. Так что практическая помощь менеджера в такой ситуации исключительно важна: она не только улучшает результаты труда, но и сплачивает и воодушевляет коллектив.

Но помните: если не соблюдать хотя бы одно из правил, то поддержка может стать неэффективной и даже вредной (а это зачастую хуже бездействия). Получив совет, когда в нем еще нет потребности, люди не поймут его ценности. Не осознав, с какой целью вы вмешиваетесь в их работу, они воспримут происходящее как опасность и подрыв их авторитета. А если вы неверно выберете ритм помощи — особенно сэкономите время на разработку путей наставничества или подмоги, то обратная связь будет бестолковой, а ваше участие станет вторжением, порождающим не благодарность, а скепсис. Впрочем, избежать этих ловушек излишней опеки нетрудно. Просто придерживайтесь трех описанных стратегий — и станьте боссом, всегда протягивающим руку помощи в нужный момент.

Об авторах

Колин Фишер (COLIN M. FISHER) — доцент, преподаватель курса «Организации и инновации» в Школе менеджмента при Университетском колледже Лондона.

Тереза Амабиле (TERESA M. AMABILE) — профессор Гарвардской школы бизнеса, соавтор книги «The Progress Principle».

Джулианна Пиллемер (JULIANNA PILLEMER) — доцент, преподаватель курса «Менеджмент и организации» в Школе бизнеса Штерна при Нью-Йоркском университете.