Правильные люди
для эджайл-трансформации

Созданная группой разработчиков ПО в 2001 году модель эджайл, которая помогает командам быстро достигать поставленных целей в стремительно меняющихся или непредсказуемых условиях, используется сегодня во многих организациях. Но одно дело стремиться к гибкости, и другое — на самом деле действовать гибко. Изучив эджайл-проекты десятков компаний за последние несколько лет, мы выяснили, что крупномасштабные инициативы такого рода зачастую не только не достигают целей, но и, напротив, усложняют функционирование организации. Недостатки в управлении проектом чреваты срывом сроков и замедлением разработки продукта; кроме того, они могут привести к выгоранию персонала и потере ключевых кадров, а также к разногласиям между командами. Из 112 компаний, которые мы опросили, почти 90% признались, что столкнулись с трудностями при проведении эджайл-трансформации, даже если раньше им прекрасно удавалось использовать этот подход в небольших проектах.

В чем же дело? Чтобы определить, какие трудности возникают при внедрении хорошо продуманных эджайл-инициатив, мы использовали анализ организационных сетей (ONA) — метод, позволяющий выявить неформальные и формальные связи в коллективе и за счет этого понять, как люди взаимодействуют, и наладить их совместную работу. В общей сложности мы изучили более 140 фирм, опросили около 30 тыс. сотрудников и более 100 руководителей. Основная проблема, которую мы заметили: традиционные подходы к определению задач, формированию команды и проведению эджайл-проектов неэффективны в масштабах компании.

КОГДА ЧТО-ТО ИДЕТ НЕ ТАК

При внедрении крупных стратегических инициатив организации могут допустить три основные ошибки, которые сразу подорвут работу эджайл-коллективов.

1. В состав команд включают только звезд. Такой подход может негативно сказаться на других важных проектах компании. Дело в том, что талантливые кадры занимают важное место в структуре организации и без них зачастую невозможно выполнить начатую ранее работу. Кроме того, лучшим сотрудникам и самим трудно оторваться от прежних обязанностей и полностью переключиться на что-то новое. Даже когда их переводят на эджайл-проект, коллеги продолжают обращаться к ним, путь и неофициально. Им могут сказать: «Сьюзан, у нас проблемы с твоим бывшим клиентом. Ты его так хорошо знаешь, помоги придумать, как подать ему наше предложение». Сначала все ограничивается ночными письмами, потом звонит телефон, и вот уже Сьюзан готовится к переговорам с этим клиентом. Количество и сложность подобных просьб редко принимают во внимание. Наши исследования, проведенные в разных организациях, показали, что перегруженные сотрудники иногда трудятся над 10 и более задачами одновременно — и эта работа зачастую официально не учитывается. (См. статью «В режиме перегрузки», «HBR Россия», декабрь 2017 г.) Из-за того, что их рвут на части, такие люди рискуют выгореть или завалить проект.

2. Чтобы сохранить в эджайл-командах свежесть мышления и новаторский задор, их изолируют от основного коллектива. Этот принцип пропагандировал Клейтон Кристенсен в своем «руководстве» по подрывным инновациям. Однако изоляция может плохо сказаться на проектах. Конечно, эджайл-команде нужна некоторая автономия, чтобы оградиться от чрезмерного внимания и вмешательства со стороны, но полная изоляция ей не подходит. Такие коллективы едва ли могут самостоятельно справиться с разработкой и реализацией новой инициативы. Как правило, им приходится привлекать экспертов из других подразделений, чтобы получить более широкое представление о проблеме, понять региональные нюансы или особенности клиентов, а также предвидеть перемены на быстро меняющемся поле конкурентной борьбы. Кроме того, они должны взаимодействовать с основными стейкхолдерами, чтобы своевременно получать необходимые ресурсы и быть в курсе планов, связанных с внедрением проекта.

3. Члены эджайл-команды работают только в ней. Этот подход обычно обосновывают так: люди не должны ни на что отвлекаться и распылять внимание, ведь у них слишком напряженный график. Но это нелогично. Некоторые инициативы выиграли бы от привлечения высококлассных экспертов, которые не должны — или не могут — отрываться от основной работы. Если бы некоторые специалисты вовремя высказывали свое мнение, это определяло бы судьбы проектов. Юрист, например, мог бы придумать, как позиционировать продукт, чтобы избежать проблем с законом, а эксперт по кибербезопасности предложил бы, как сохранить конфиденциальность данных. Вклад таких людей неоценим, но полностью переходить под крыло эджайл-команд им не нужно.

КАК ВСЕ НАЛАДИТЬ

В ходе исследования мы сформулировали два основных принципа, руководствуясь которыми можно отобрать для эджайл-инициативы правильных людей и назначить их на подходящие должности.

Набирайте «скрытых звезд». Не поддавайтесь соблазну и не назначайте на ключевые позиции лучших сотрудников. Присмотритесь к скрытым звездам: они талантливы и обладают связями, необходимыми для развития проекта, но при этом играют в компании менее заметные роли, а значит, едва ли будут сильно перегружены. Еще один плюс в том, что такие люди менее подвержены шаблонному мышлению, они не говорят: «У нас принято делать только так», а значит, могут внести свежую струю в проект, нацеленный на пересмотр процессов и приоритетов. Отбирая незаметных сотрудников для ярких эджайл-команд, фирмы одновременно формируют кадровый резерв.

Чтобы выявить скрытых звезд, можно прибегнуть к анализу организационных сетей (ONA). Этот метод позволяет изучать данные внутренних опросов и электронной переписки (из почты и мессенджеров) — например, подсчитывать, сколько раз к человеку обращаются за помощью, упоминают его или назначают на совместные проекты, — чтобы обнаружить людей, которых не замечают ни руководители, ни системы управления персоналом. Рассмотрев 3—5% сотрудников, в той или иной мере вовлеченных в самые прибыльные инициативы компании (в среднем 20—35% от общего числа), мы заметили, что система управления кадрами не отнесла по крайней мере половину из них к разряду подающих надежды. А когда мы попросили топ-менеджеров, отвечающих за подбор эджайл-команд, перечислить наиболее востребованных сотрудников компании, они смогли вспомнить лишь трех-четырех. С помощью ONA обычно можно получить куда более внушительный список.

Определив кандидатов в эджайл-команду, необходимо тщательно проверить, не слишком ли у них много формальных и неформальных обязательств, которые могли бы отвлекать их от проекта. Для этого в анкеты ONA стоит включить два вопроса: (1) людей с какими навыками и знаниями вам придется привлекать, чтобы выполнить свою работу? (2) Где вы будете искать этих людей?

Если подходящий кандидат загружен делами, от которых нельзя отказаться, он может стать внешним экспертом — и к нему будут обращаться по мере необходимости. Так поступили в технологической компании, которую мы изучали. Когда этот подход доказал свою эффективность, руководство стало постоянно прибегать к нему, позволяя команде задействовать экспертов и одновременно контролируя степень загруженности приглашенных звезд.

Выявляйте людей со связями. Большинству эджайл-проектов время от времени требуется помощь со стороны. Но как понять, к кому и когда обращаться? Работая с производственными фирмами, а также с организациями из сферы ИТ, биотехнологий и высоких технологий, мы поняли, что с помощью ONA можно обнаружить три типа экспертов.

Посредники находятся на стыке подразделений, офисов, отделов и существенно влияют на распространение идей и реализацию планов. Хотя должности посредников не всегда отражают их истинное положение в компании, они в состоянии помочь эджайл-команде добыть ресурсы, оборудование и финансирование, к которым у нее нет прямого доступа. Эти люди вхожи в разные коллективы и поэтому инстинктивно стремятся объединять разрозненные идеи.

Хороший пример посредника — Джордан, заместитель директора научно-исследовательских лабораторий фармацевтической фирмы (см. врезку «Кто лучший член команды?»). У него прочные связи в отделах продаж и производства, так что он может заимствовать их идеи и насаждать там свои. Благодаря этому Джордан успешно руководил многими инициативами по разработке продуктов. Он чрезвычайно загружен, и включать его в эджайл-команды не имеет смысла, а вот посредник из него вышел бы превосходный. Можно было бы время от времени обращаться к нему за помощью при поиске необходимых ресурсов, а также приглашать его на мозговые штурмы — например, чтобы выявить проблемы на ранней стадии проекта, обсудить трудности, возникающие при создании решения, или придумать, как представить в компании результаты деятельности команды. Естественно, Джордан пересказывал бы эти разговоры сотрудникам разных подразделений, а те в ответ делились бы с ним своим мнением.

Связующие звенья — яркие представители определенного отдела, подразделения и даже этажа, на котором располагается фирма. Хотя эти люди не занимают высоких должностей и могут делиться с эджайл-командой только знаниями в определенной области (скажем, исследований и разработок, анализа данных, цепочки поставок), они активно взаимодействуют с коллегами, подчиненными и руководителями. По сути они занимают центральное место в своей сети контактов. Они ценны, поскольку понимают, что может «выстрелить» в различных географических или продуктовых сегментах, и пользуются авторитетом в коллективе. Если такой человек поддержит проект, так же, почти наверняка, поступят все его коллеги. Если же его поддержки добиться не удастся, проекту может угрожать опасность. Таким образом «связующие звенья» способны подспудно влиять на скорость и результаты реализации инициативы. Поэтому к ним стоит обращаться как на ранней стадии работы (команде пригодится их опыт и понимание ситуации), так и на поздней (если они одобрят проект, то и другие его поддержат).

Нишевые эксперты обладают знаниями, которые могут потребоваться эджайл-команде в тот или иной момент. Среди этих экспертов — специалисты в области науки, технологий, управления персоналом, дизайн-мышления и т. д. К ним стоит обращаться только по важным вопросам.

И тут на помощь вновь может прийти метод ONA. Воспользовавшись им, организация поймет, насколько загружен эксперт, и если у него и так много работы, не станет направлять его на новый проект. Таким образом она защитит как самого специалиста, так и инициативы, над которыми он уже трудится. Посмотрим, что произошло в одной из фармкомпаний. Эксперта в области диагностики и лечения болезней включили в новую эджайл-команду, которая создавала препарат против опухолей головного мозга. Этот ученый обладал уникальными знаниями, и к нему обращались — официально или по дружбе — представители разных исследовательских коллективов и рабочих групп. Как только он присоединился к эджайл-команде, его стали буквально разрывать на части, а лидеры коллективов начали из-за него ссориться. Поскольку все было завязано на одного человека, фирма едва не сорвала сроки важнейшей инициативы по разработке лекарства — и тогда информация о проблеме дошла до совета директоров.

Одна изученная нами ИТ-компания составила «каталог экспертов», которые могли пригодиться сразу нескольким проектам. Специалистов, вошедших в этот список, пригласили на выездное совещание, в котором участвовали все команды, и разместили в отдельной комнате. По мере необходимости их вызывали для консультации, а затем просили удалиться, чтобы они не влияли на ход дискуссии, высказываясь о том, в чем не разбираются. Вернувшись в свою комнату, они ждали приглашения от других команд. Это отличный способ получить необходимую помощь, не включая экспертов в состав команд.

Метод эджайл помогает оперативно создавать продукты и совершенствовать процессы. Он также позволяет вовлечь в работу наиболее ценных сотрудников с широкими связями и богатым опытом и за счет этого выиграть в долгосрочной перспективе. Но эджайл-коллективы не самодостаточные единицы, они глубоко встроены в организационную структуру компании. Поняв это, руководители смогут грамотно формировать команды — так, чтобы максимально эффективно использовать способности их членов и специалистов извне, не перегружать людей и не допускать выгорания персонала, а также предотвращать возможные сбои и быстрее достигать поставленных целей.

Об авторах

Роб Кросс (Rob Cross) — профессор глобального лидерства в колледже Бэбсона, соучредитель и директор по науке Connected Commons.

Хайди Гарднер (Heidi K. Gardner) — научный сотрудник Гарвардской школы права, руководитель программ MBA, соучредитель Gardner & Co.

Элайя Крокер (Alia Crockeer) — доцент, преподаватель стратегии в колледже Бэбсона; в своей исследовательской, преподавательской и консалтинговой работе фокусируется на вопросах, связанных со стратегическим подходом к управлению персоналом.