Удаленка на годы: какой должна быть долгосрочная стратегия удаленной работы | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Удаленка на годы: какой должна быть долгосрочная стратегия
удаленной работы

Как преобразить удаленную рабочую силу спустя год после начала пандемии

Авторы: Барбара Ларсон , Эрин Макариус , Сьюзан Вроман

Удаленка на годы: какой должна быть долгосрочная стратегия удаленной работы

читайте также

«Простите, как вас?»: что делать, если вы забыли имя собеседника

Ручика Тулшьян

«Нам уже неинтересно просто так заниматься бизнесом»

Андрей Лапшин,  Марина Иванющенкова

Тест на внимательность

Марина Иванющенкова

Ловушки «красных океанов»

Рене Моборн,  Чан Ким

Согласно прогнозам, после пандемии работающих дистанционно будет больше, чем было раньше, то есть во многих компаниях доля удаленной работы вырастет относительно уровня до пандемии.

Теперь, когда пандемические ограничения смягчаются, руководителям нужно выбрать оптимальную стратегию удаленной работы. В начале 2020 года им пришлось срочно реагировать на проблему, но сейчас они могут действовать проактивно и целенаправленно. Однако недавний опрос PWC, в котором приняли участие 133 топ-менеджера из США, показал, что почти треть из них «пассивно» подходят к удаленной работе после пандемии.

Мы рекомендуем лидерам не просто «вернуться к норме» и восстановить старую систему, а подумать, как они могут использовать недавний опыт удаленной работы, и целенаправленно составить план удаленной/гибридной рабочей силы будущего. Руководители должны мыслить стратегически и разрабатывать политику и практику удаленной работы на перспективу. Чтобы бы вы ни возглавляли — целую компанию или маленькую команду, — сейчас пора заняться планированием.

Наши исследования, а также опыт корпоративных консультаций и обучения топ-менеджеров, указывают на два главных типа решений, которые предстоит принять руководителям. Они касаются политики компании и практики управления. Ниже мы рассмотрим основные тренды в обоих направлениях.

Политика компании

Чтобы проактивно внедрить систему удаленной работы, вам нужно будет обновить политику компании, чтобы она лучше отвечала нуждам распределенной рабочей силы. Для этого вам будет нужно ответить на следующие вопросы.

Какой должна быть доля удаленной работы в вашей организации?

Как должна работать ваша компания — в основном удаленно, гибридно (то есть сотрудники будут ходить в офис два-три дня в неделю) или в основном из офиса? Чтобы определить оптимальную политику, нужно учесть следующие стратегические вопросы:

  • Суть работы. Задачи, которые работник может выполнять самостоятельно, без особого сотрудничества или согласования с коллегами, идеально подходят для удаленки. Более командные задачи тоже можно успешно решать дистанционно, но управлять ими сложнее. Конечно, некоторые вопросы требуют только личного присутствия на рабочем месте, однако их может быть меньше, чем вам кажется. Границы удаленной работы продолжают расширяться. Например, благодаря технологиям робототехники и дополненной реальности появились системы удаленного обслуживания производственной техники и даже удаленные медицинские осмотры и диагностика.

  • Опытность кадров. Людям, которых недавно взяли в компанию или повысили, полезно сначала поработать в офисе, чтобы построить отношения с коллегами и впитать командную культуру. Если большинство ваших сотрудников работают удаленно, стоит время от времени проводить виртуальный инструктаж или офисные ретриты.

  • Предпочтения сотрудников. Стоит учесть также индивидуальные склонности и предпочтения сотрудников. Некоторые из них уже сейчас говорят, что предпочитают тот или иной вариант, но когда ситуация вернется к норме, стоит еще раз всех опросить.

  • Расходы на аренду и углеродный след. Вы можете не только сэкономить на офисе, но и добиться устойчивости и масштабируемого роста.

Готовы ли вы рассмотреть политику работы откуда угодно?

Такая политика позволяет сотрудникам жить где угодно (но обычно в пределах определенного региона — например, в США или Евросоюзе), пока они продуктивно выполняют свою работу. Первые исследования дистанционной работы из любой точки (WFA, work from anywhere) указывают, что географическая гибкость позволяет сотрудникам решать масштабные жизненные задачи, связанные с «удовлетворенностью местом жительства», и что такая политика даже повышает продуктивность по сравнению с обычной работой из дома.

В долгосрочной перспективе WFA увеличит потенциальный кадровый резерв, а также приведет к росту конкуренции при найме востребованных сотрудников. Руководителям компаний нужно будет понять, как извлечь преимущество из асинхронной работы, а также разобраться с планированием и координацией задач. В зависимости от количества переведенных на удаленную работу сотрудников и должностей в разных штатах возможны изменения в налоговой сфере.

Как вы будете поддерживать сильную корпоративную культуру?

При переходе на удаленную/гибридную работу вам, вероятно, придется укреплять или менять корпоративную культуру. Удаленным сотрудникам сложнее рассказывать о нормах, ценностях и установках вашей компании. Чтобы поддержать корпоративную культуру в виртуальных условиях, проводите общие собрания или обеды (для тимбилдинга) и регулярные опросы (чтобы убедиться, что сотрудники понимают общие ценности), а также рассказывайте о программах и инициативах, важных для вашей организации.

Какие компоненты HR-политики нужно будет изменить?

Если ваша компания рассматривает удаленную или гибридную работу, то, возможно, вам придется изменить некоторые правила и практики HR-политики:

  • При найме у потенциальных кандидатов нужно будет искать новые или другие навыки или компетенции — например, способность самостоятельно поддерживать мотивацию, брать на себя инициативу и эффективно общаться онлайн.

  • Важно также подумать о компенсации — например, скорректировать зарплаты при работе из дома или в разных географических отделениях. Один опрос показал, что примерно 44% сотрудников были бы готовы отказаться от 10% своей зарплаты, чтобы всегда работать удаленно. А некоторые компании, например Facebook и Twitter, объявили, что изменят зарплату сотрудников, если они не будут работать в главном офисе и переедут в города с более низкой стоимостью жизни.

  • Нужно изменить также социальные пакеты, перейдя от традиционных удобств в офисе к опциям, более подходящим для удаленной работы. Например, один из наших респондентов рассказал, что компания предоставила ему вместо традиционного абонемента в спортзал подписку на Peloton.

Какие новые обучающие курсы вам понадобятся?

Компании все лучше понимают, что обучение социальным аспектам удаленной работы не менее важно, чем обучение технологиям и политике компании. Недавний опрос показывает, что 64% топ-менеджеров планируют инвестиции в курсы для руководителей по управлению удаленной командой. А согласно нашему собственному исследованию, до пандемии лишь 30% компаний учили сотрудников навыкам виртуальной работы, причем это обучение было в основном посвящено технологиям ПО и политике компании.

Мы рекомендуем компаниям взращивать у сотрудников социальные навыки, полезные для удаленной работы, в том числе установке рабочих норм, выстраиванию доверия, эффективным паттернам виртуального общения и включению социальных элементов в виртуальную работу. Например, можно провести курс по интенсивным интервальным коммуникациям, цель которых — оперативно обсуждать все вопросы и давать ответы друг другу в установленное время. Показано, что такой вид общения способствует продуктивности и лучшей работе удаленных команд. А курсы по управлению гибридными командами помогут сохранить равноправие между удаленными сотрудниками и сотрудниками в офисе.

Практики менеджмента

Кроме корпоративной политики, нужно адаптировать тактики и приемы менеджмента к условиям удаленной или гибридной работы. Вот несколько вопросов, на которые нужно ответить для перехода на долгосрочную удаленную работу:

Как вы сможете поддерживать здоровый климат для удаленной работы?

Один из самых важных аспектов управления удаленной или гибридной командой в долгосрочной перспективе — это создание благоприятствующего корпоративного климата для удаленной работы. (Корпоративный климат — это не то же самое, что корпоративная культура, это внутренняя среда организации с точки зрения сотрудников.)

Например, руководитель может составить или одобрить документ, в котором будут прописаны требования компании в связи с удаленной работой. Так, еще в самом начале пандемии сотрудники IBM составили перечень «принципов удаленной работы», где установили нормы общения и отношения друг к другу при работе из дома. В конце концов эту инициативу поддержал CEO компании, что стало явным сигналом для остальных сотрудников о нормах удаленной работы. Аналогичные инициативы и методы при поддержке руководства могут существенно повлиять на климат удаленной работы и его развитие после пандемии.

Как вы помогаете сотрудникам достичь баланса между рабочими и личными приоритетами?

В удаленной или гибридной команде руководители могут помочь своим сотрудникам успешно совмещать работу и личную жизнь. Иногда важно показать им, что цель — найти не столько баланс, сколько удобный ритм.

Команды ждут от менеджеров подсказок или примеров. Специалисты выделяют несколько типов границ, которые сотрудники могут установить и поддерживать при помощи своих руководителей. Вот некоторые из них:

  • физические/пространственные границы (например, отдельное рабочее пространство);

  • временные границы (например, выбор оптимального времени для работы);

  • межличностные границы/границы отношений (например, когда коллегам можно к вам обращаться);

  • когнитивные границы (например, личные предпочтения по объединению или разделению работы);

  • поведенческие границы (например, прогулка или велотренажер вместо поездки на работу).

Как создать атмосферу психологической безопасности?

Исследования показали, что в самых эффективных командах царит атмосфера психологический безопасности: сотрудники понимают, что могут высказываться, просить помощи и предлагать идеи, и их за это не накажут и не подвергнут остракизму. Психологическая безопасность важна в условиях удаленной работы, и она увеличивается, если менеджеры:

  • задают вопросы (например, спрашивают сотрудников, как у них дела);

  • показывают уязвимость (делятся своим опытом — например, рассказывают, как случайно включили маску кота на важном видеозвонке);

  • приглашают к участию всех членов команды (спрашивают: «Что ты думаешь? Как ты на это смотришь? Чего нам недостает?»);

  • поощряют риск (позволяют сотрудникам пробовать новые идеи, запускать новые процессы и т. д.).

Что можно сделать, чтобы повысить активность сотрудников?

Согласно исследованиям, даже небольшое количество качественных социальных взаимодействий, демонстрирующих сочувствие или заботу, могут снизить стресс и улучшить самочувствие. А если такие взаимодействия будут повторяться регулярно, они могут создать чувство принадлежности и смягчить чувство изоляции, которое зачастую бывает связано с удаленной работой.

Исследование удаленных команд показало, что стабильный ритм коммуникаций способствует продуктивным, основанным на доверии отношениям. Менеджеры могут задать такой ритм, если будут использовать совещания как повод для общения сотрудников. Укреплению личных связей может способствовать обсуждение забавных фактов, выкладывание музыки или фотографий.

Кроме того, лидеры могут задать практики для командной работы. Создание единого настроя в цифровых, географически распределенных командах помогает вырабатывать единую идентичность и общие ценности. Чтобы этого добиться, важно ставить перед командой общие цели, поддерживать общий информационный контекст и прояснять ее роль — точно так же, как в условиях традиционного офиса. Нужно также и дальше стараться проактивно объединять сотрудников в офисе и дома — например, назначать виртуальные встречи за чашкой кофе или удаленные приемные часы.

Как воспитать у сотрудников доверие и ответственность?

Когда кризис COVID-19 закончится, менеджерам придется восстанавливать доверие между сотрудниками в удаленных командах на более долгосрочной основе. Ведь при удаленной работе сложнее знать и понимать действия и мотивацию сотрудников, поэтому и доказать компетентность и заслужить личное доверие тоже может быть сложно.

Менеджеры могут вложиться в технологии, которые позволят задавать и обновлять цели и задачи, связанные с нужными результатами, и создавать обратную связь по этим целям. Например, в General Electric (GE) заменили систему контроля эффективности на обучающее приложение под названием PD@GE: оно дает сотрудникам информацию и обратную связь в реальном времени. Менеджеры устанавливают в течение года контактные точки, чтобы выстроить прозрачную систему отчетности и помочь сотрудникам в профессиональном развитии. Важно, что эти технологии используются не для контроля присутствия сотрудников на рабочем месте, а как инструменты координации и обмена информацией.

Возвращаясь в офисы после пандемии, мы должны будем принять стратегические решения о развитии модели удаленной и гибридной работы (или об отказе от нее). Целенаправленное планирование позволит компаниям проактивно работать над своей политикой и практикой управления, чтобы преобразить свою удаленную рабочую силу. Сейчас самое время задуматься обо всем, что вы и ваши сотрудники узнали за последний год, и использовать эти знания и опыт, чтобы создать оптимальную рабочую среду будущего.

Об авторах

Эрин Макариус (Erin E. Makarius) — преподаватель менеджмента в Колледже делового администрирования Университета Акрона.

Барбара Ларсон (Barbara Z. Larson) — преподаватель менеджмента в Школе бизнеса Д’Аморе-МакКима Северо-Восточного университета, исследователь, разработчик тренингов и обучающих материалов. Специализируется на личных и межличностных навыках, необходимых для эффективной работы в цифровой среде. Ранее в течение 15 лет занимала руководящие должности в сфере международных финансов, в частности была директором по международным финансам в R.R. Donnelley.

Сьюзан Вроман (Susan R. Vroman) — преподаватель менеджмента в Университете Бентли. Изучает влияние лидерства на организационную культуру и вовлеченность сотрудников, а также роль руководителей в формировании условий для гибкой работы. До начала академической карьеры доктор Вроман более 20 лет работала менеджером и консультантом по эффективности организаций и стратегическому управлению человеческими ресурсами. Продолжает работать в этой сфере консультантом.

* деятельность на территории РФ запрещена