Как помочь новому сотруднику в условиях
удаленной работы

Большинство менеджеров знают, как сложно организовать адаптацию новых удаленных сотрудников. Многие также понимают: если плохо ввести новичка в курс дела, это может повредить и в долгосрочной перспективе. И это не только вопрос логистики: иными словами, мало выдать новому сотруднику компьютер. Есть и более важные аспекты, от которых зависит успех новичка.

• Нужно дать ему как можно скорее приступить к работе, чтобы он сразу ощутил комфорт и уверенность и почувствовал себя своим.

• Нужно создать основание для прочных отношений на всех уровнях организации.

• Нужно объяснить культуру и показать, как здесь принято работать.

• Нужно дать понять, чего вы ждете от новичка, и вписать его работу в общую миссию, видение и цели организации.

Как правило, целенаправленно создать систему введения в курс, настроенную под конкретного сотрудника, больше всего мешают привычные взгляды и установки. Как телевидение не сразу научилось использовать все свои новые возможности (первые телепередачи были, по сути, радиопередачами, снятыми на камеры), так и бизнесу еще предстоит разработать системы, отвечающие нуждам времени и технологий.

И маленьким компаниям, которые нанимают и обучают по одному сотруднику за раз, и большим, которым нужно ввести в курс дела сразу целую команду, пригодятся следующие четыре принципа.

1. Начните как можно быстрее

Вспомните, как вы впервые выходили на свою нынешнюю работу. Скорее всего, в ночь перед первым рабочим днем вам не спалось. Вы не могли избавиться от предчувствий, сомнений и неуверенности — особенно если вы сразу приступали к своим обязанностями в удаленном режиме. Ведь в этом случае нет даже тех нескольких приятных минут, которые наверняка ждали бы вас в первый день в офисе (например, коротких знакомств с коллегами в коридорах или обеда с руководителем и новой командой).

Маловероятно также, что ваш новый сотрудник когда-либо выходил на удаленную работу: до пандемии даже компании, допускавшие работу из дома, предпочитали вводить новичков в курс дела очно. Не забывайте об этом и создайте план. Эти несколько приемов смягчат нервозность первых дней работы и позволят сотрудникам сразу почувствовать себя уверенными и нужными.

Выделите новичку помощника. Даже в офисе стоило бы назначить неформального ментора для сопровождения новичков, но на удаленной работе это еще важнее, ведь рядом с ними не будет коллег, с которыми можно было бы посоветоваться. Этот неформальный помощник не должен быть начальником — тогда сотрудник не будет стесняться задавать любые вопросы — и важные, и незначительные. У любого новичка они возникают очень часто, и это хорошо. Главное, чтобы было к кому с ними обратиться. В идеале помощник по введению в курс дела должен сам написать новичку еще до первого рабочего дня и рассказать о своей роли.

Заранее создайте связь с компанией. Как только кандидат примет предложение о работе, дайте ему почувствовать, что он теперь часть вашей семьи. Например, компания Reckitt, которая продает товары для дома и гигиены, отправляет всем новым сотрудникам набор из своих товаров и сердечную записку, которая объясняет, как эти товары связаны с миссией компании.

Заранее настройте технику. Предложите каждому новому сотруднику консультацию с ИТ-отделом: пусть ему покажут, как работает программа видеоконференций, каналы коммуникаций и другие системы компании. Это облегчит тревожность первого дня. Подготовившись заранее, вы сведете к минимуму технические проблемы; новичок будет сразу готов к работе и почувствует себя комфортнее. Некоторые компании заранее отправляют новичкам ноутбук и телефон с нужными программами, настройками и системами безопасности. Это создает связь с компанией и снижает уровень беспокойства.

2. Постройте сильные отношения внутри организации

При удаленной работе нельзя рассчитывать, что отношения между сотрудниками завяжутся сами собой — благодаря общению в коридорах, за обедом или на мероприятиях. Поэтому нужно действовать проактивно. Проведите для новичка несколько формальных и неформальных встреч с другими сотрудниками. Кроме того, организуйте несколько разных групповых совещаний, чтобы новичок разобрался в контексте и отношениях в вашей команде. Один из рисков виртуальной работы заключается в том, что сотрудники и руководители могут работать обособленными группами, постоянно общаясь с одними и теми же людьми. Создайте прочные отношения с ближайшими коллегами и более обширную сеть знакомств во всей организации, и это позволит вам быть успешнее в долгосрочной перспективе. Для этого проведите ряд формальных и неформальных встреч, чтобы объединить коллектив и найти точки контакта.

Выстраивайте сильные личные отношения. Чтобы компенсировать недостаток спонтанных разговоров ни о чем и других возможностей выстроить отношения, которые есть в офисе, помогите новичку и его коллегам провести несколько официальных бесед (чтобы объяснить правила, обязательства и цели) и коротких неформальных встреч за кофе, обедом или после совещаний. Как и у удаленных собеседований, у удаленного введения в курс дела есть свои преимущества: собраться по видеоконференции проще, чем вживую, поэтому назначить такую встречу будет довольно легко.

Поймите, как устроена ваша команда, и расширяйте свою сеть. Исследования показывают, что сеть контактов — особенно у высшего руководства — должна быть скорее широкой, чем глубокой. Когда в компанию приходит новый руководитель, помогите ему сформировать широкую сеть, начиная с контактов внутри самой компании. Встречи один на один полезны для выстраивания самых важных отношений, доверия и раппорта, но приглашайте новичка и посидеть на совещаниях, чтобы он погрузился в контекст вашей работы. Некоторые компании даже проводят «теневую неделю», когда новичок просто слушает совещания самых разных команд и групп, даже если они не связаны напрямую с его основными обязанностями.

3. Расскажите о культуре компании и правилах работы

Новые сотрудники должны сразу разобраться в культуре компании. Расскажите новичку, что у вас принято или не принято, и потратьте на этот разговор больше времени, чем потратили бы вживую. Дайте ему возможность задавать вопросы.

Проговорите все правила вслух. Многие организации предпочитают, чтобы сотрудники узнавали их историю и нормы по ходу работы. Но и очно, и в удаленном режиме можно намного быстрее изучить историю компании по видеороликам, странице «о нас» на сайте и документам, чем в ходе общения с давними членами компании. Обсудите вещи, которые все обычно принимают как данность: например, тон и уровень формальности, дресс-код, виртуальный этикет в видеоконференциях, нормы отправки сообщений и рабочие часы. Говорить об этом неловко, но очень полезно. Не заставляйте новичков гадать — это приведет к неопределенности и стрессу.

Назначьте партнера по культуре. Выделите человека, к которому новые сотрудники будут обращаться с вопросами о культуре. Это очень им поможет. Такой партнер может объяснять новичку детали после важного совещания, предупредить его, если он делает что-то такое, что в компании не принято, или сказать, как его воспринимают со стороны.

4. Четко объясните, чего вы ожидаете от новичка. Впишите его работу в контекст: миссию, видение и цели компании

Новичок должен четко понимать, как выглядит его работа в случае успеха — в первые 100 дней и дальше. Он должен видеть, как его обязательства связаны с общими достижениями компании. Когда сотрудник начинает работать в команде, менеджер должен отправить ему основные сообщения и презентации о направлении и целях компании, чтобы новичок смог понять свою роль в общем контексте.

Четкие обязательства и KPI помогут новому сотруднику расставить приоритеты, установить порядок работы и добиться первых успехов, которые создадут основание и настрой для будущих результатов. В долгосрочной перспективе роль сотрудника может меняться, адаптироваться, становиться более сложной и размытой, но если он все поймет с самого начала, это создаст нужный задел, чтобы ему было проще адаптироваться.

Введение в курс дела — один из главных факторов эффективности сотрудников. Хорошее начало задаст хороший тон работе, а плохое начало лишит новичка уверенности и заставит организацию усомниться, стоило ли вообще его нанимать. Компании, которые лучше всего принимают новых сотрудников лично или виртуально, всегда уделяют этому особое внимание и не перестают помогать новичкам через неделю, месяц или даже через три месяца. Ваша программа помощи новичкам — это только начало общей программы развития, которая должна всегда помогать сотрудникам проникаться культурой организации, выстраивать отношения с коллегами и работать эффективнее.

Об авторах

Джеймс Цитрин (James M. Citrin) — соавтор книги of «Leading at a Distance: Practical Lessons for Virtual Success» (Wiley, 2021). Глава североамериканской практики Spencer Stuart по работе с CEO, ведущий участник практики советов директоров.

Дарлин Дероса (Darleen DeRosa) — соавтор книги «Leading at a Distance: Practical Lessons for Virtual Success» (Wiley, 2021), консультант в стэнфордском отделении Spencer Stuart, ведущий участник практик медико-биологических отраслей, планирования преемственности CEO и консультирования руководителей.