Что нужно сотрудникам, чтобы они показывали
лучшие результаты

Даже до пандемии COVID-19 работникам часто не удавалось трудиться в полную силу. В национальном опросе с участием более 14,5 тыс. сотрудников США из различных отраслей, который мы проводили в 2017 году, приблизительно 85% из них заявили, что задействовали в работе менее 100% своего потенциала. И всего 15% участников сообщили, что работают со стопроцентной отдачей. Более того, 16% сказали, что используют менее 50% своего потенциала. Что мешает подавляющему большинству работников задействовать свой потенциал полностью? И что помогает меньшинству, сообщившему, что им это удается?

В данном исследовании мы выявили организационные, межличностные и индивидуальные факторы, способствующие возможностям человека выполнять свою работу с максимальной эффективностью.

С наступлением пандемии, повлекшей за собой неопределенность и тревогу, мы вернулись к своему исследованию и начали беседовать с медсестрами крупной университетской больницы. Мы выяснили, что выявленные нами ранее факторы, способствующие (и неспособствующие) эффективности сотрудников, приобрели еще большую важность во времена кризиса. Собранные нами факты могут помочь лидерам и менеджерам организаций повысить потенциал сотрудников — даже во времена кризиса.

Когда сотрудники работают в полную силу

В нашем исследовании с участием 14,5 тыс. работников мы выяснили, что люди трудятся с полной отдачей при следующих условиях:

• Им ясно, чего от них ожидают.

• Они готовы задавать вопросы и чувствуют, что это безопасно.

• Они не перегружены правилами выполнения работы или непродуктивными собраниями.

• Их организация поддерживает творческое решение проблем (например, учитывает предложения сотрудников по оптимизации процессов) и обеспечивает вознаграждение и признание за хорошо выполненную работу.

• Руководители замечают и признают чувства сотрудников, понимают, как их решения повлияют на подчиненных, и помогают им справляться с эмоциями.

• Они видят цель и смысл своей работы и преданы организации.

Важно отметить, что в этом списке сочетаются личные, межличностные и организационные факторы. В нем подчеркивается, что индивидуальный настрой не менее важен, чем поддержка, получаемая от руководителей, а также что без поддержки со стороны руководителей и организации даже самые преданные и мотивированные сотрудники могут не реализовывать свой потенциал полностью.

Изучение опыта медсестер больниц во время пандемии COVID-19 позволило нам проверить, правильно ли мы понимаем, как эти факторы формируют опыт работников.

Во время первой волны роста заболеваемости многое было неясно: какие типы масок обеспечивают достаточную защиту, когда проводить интубацию пациентов, как оценивать бесчисленные новые риски. По словам одной старшей медсестры, у многих медсестер начался регресс: они не могли выполнять обязанности на своем обычном уровне или принимать сравнительно простые решения в отношении пациентов, так как не были уверены, что нужно делать.

В одной из бесед медсестра рассказала, как однажды попросила выходной. Ее руководительница согласилась с тем, что это помогло бы ей справиться с истощением и стрессом, но эта просьба противоречила политике больницы, касающейся оплачиваемого времени отдыха, и ей отказали. Медсестра была вынуждена продолжать работать, несмотря на эмоциональное и физическое истощение, но не могла этого делать максимально хорошо.

Другие медсестры рассказали, что им было некомфортно высказываться во время собраний на тему обучения. Они говорили, что им было неудобно задавать уточняющие вопросы или спрашивать о подробностях выполнения новых процедур. Из-за этого обучение работе в кризисной ситуации стало более проблематичным. Важно заметить, что нежелание задавать вопросы необязательно было связано со страхом перед отрицательными последствиями, они также не хотели усиливать стресс или напряжение во время тренинга. Из разговоров с медсестрами было ясно, что эти факторы мешали им работать в полную силу.

Несмотря на это мы видели множество способов, с помощью которых медсестры, их руководители и организации находили пути к успеху. Во-первых, когда информация от ученых и руководителей больницы стала яснее, медсестры стали меньше беспокоиться о том, чего от них ожидают, и смогли лучше заботиться о своих пациентах. Во-вторых, руководители поощряли медсестер творчески подходить к тому, как успокоить родственников пациентов, которых запрещалось навещать. Медсестры рисовали для пациентов сердечки, давали им эти рисунки в руки и фотографировали их, а затем делились фотографиями с родственниками, которые много раз упоминали, что это утешало их. В-третьих, руководители, обладающие эмоциональным интеллектом, поддерживали рост сотрудников. Один из руководителей предложил переформулировать обратную связь в адрес медсестры, которую коллеги считали грубой и равнодушной, и попытаться понять, как ее поведение влияло на других. Медсестре предложили занятия с коучем по развитию навыков, необходимых для более эффективного распознавания своих эмоций и управления ими, что помогло ей улучшить отношения с коллегами.

И, наконец, медсестры, с которыми мы говорили, называли свою работу призванием и испытывали чувство гордости и удовлетворения, потому что они облегчают боль пациентам, помогают им выздороветь и иногда спасают их жизни. Более того, эти чувства можно намеренно практиковать и углублять. Одна из старших медсестер рассказала, что каждое утро специально напоминает себе о верности своему призванию служить пациентам и своим коллегам.

Как повысить эффективность сотрудников

Во время пандемии организационные, межличностные и индивидуальные факторы, выявленные нами, влияли на эффективность работы медсестер. Когда они четко понимали, как должны выполнять свою работу, то чаще осознавали свою роль в излечении людей. Медсестры находили в себе дополнительные ресурсы и старались выкладываться по полной, когда руководители поддерживали их творческие методы решения проблем и помогали им справляться со сложными чувствами. Эти уроки могут служить руководством по поддержке сотрудников и раскрытию их полного потенциала для менеджеров и организаций.

Организации могут поддержать работников, сократив бюрократические требования, создав культуру доверия и переосмыслив роль лидеров.

Благодаря своему опыту помощи организациям, переживающим значительные перемены (например, реструктуризацию), наша команда обнаружила, что, изучив мельчайшие подробности рабочего дня сотрудника, можно найти способы сократить излишнюю и ненужную бюрократическую работу, мешающую выполнять основные задачи.

Доверие возникает, когда сотрудники видят, что их руководителям и лидерам организации небезразличны тревожащие их рабочие вопросы и их благополучие. Чтобы добиться настоящего доверия, менеджеру необходимо интересоваться мнением подчиненных на всех уровнях организации, признавать их идеи, понимать, как его решения влияют на состояние и опыт сотрудников, и сообщать, почему он не готов согласиться с некоторыми идеями. Если спрашивать мнение работников и реагировать на него, то они будут чувствовать, что их слышат и не отмахиваются привычными отговорками о дефиците бюджета и другими стандартными ответами.

Лидеры должны развивать собственные навыки эмоционального интеллекта и применять их, чтобы помочь сотрудникам воспринимать, использовать и понимать собственные эмоции и управлять ими. Во время пандемии действовать с точки зрения эмоционального интеллекта — значит признавать повышенную тревожность подчиненных и напоминать им, что, если им трудно справляться с работой в данных обстоятельствах, то это не признак их низкой квалификации. Руководители, обладающие эмоциональным интеллектом, будут создавать более позитивный рабочий климат, поощрять сотрудников расти и быть более эффективными.

Даже в лучшие времена многие люди работают не в полную силу. Это должно стать призывом к действию. Наш потенциал напоминает хранилище энергии, и когда часть ее тратится на непрекращающийся стресс, на работу остается меньше. Чтобы облегчить стресс, от которого страдает продуктивность, менеджерам следует рассматривать опыт сотрудников с учетом факторов, о которых шла речь выше. Продуктивность и благополучие на личном уровне будут способствовать продуктивности и успеху на уровне организации.

Об авторах

Зорана Ивчевич (Zorana Ivcevic) — старший исследователь Йельского центра эмоционального интеллекта и директор инициативы Emotions in the Workplace. Ее исследования сосредоточены на роли эмоций и эмоционального интеллекта для благополучия и производительности.

Робин Стерн (Robin Stern) — заместитель директора Йельского центра эмоционального интеллекта, принимала участие в разработке доказательного подхода к социальному и эмоциональному обучению RULER, частнопрактикующий психоаналитик.

Эндрю Фаас (Andrew Faas) — консультант в области менеджмента, автор и филантроп, основатель фонда Faas Foundation, основатель и содиректор Accordant Advisors, пишет на тему психологической безопасности на рабочих местах.