«Они не хотят работать»: как повысить
вовлеченность персонала

По данным Gallup, 85% работников не вовлечены в работу. Несовпадение сильных сторон и ценностей, отсутствие личного развития, командно-административные методы управления, мелкий масштаб работы, опирающаяся на многочисленные процессы и сопротивляющаяся переменам культура — все это не способствует заинтересованности.

И так было еще до того, как в результате пандемии более половины квалифицированных работников в мире были вынуждены перейти на удаленный режим работы, при котором физическая разобщенность еще больше снижает вовлеченность.

По мере того как границы между работой и домом стираются, люди работают дольше, несмотря на тот факт, что, по словам Кэла Ньюпорта, автора бестселлера «Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World», «три-четыре часа непрерывного, спокойного погружения в работу каждый день — это все, что нужно, чтобы выйти на качественно новый уровень продуктивности и жизни в целом».

Великий эксперимент с работой из дома предлагает возможность пересмотреть применяемые организациями подходы и изменить их к лучшему. Давайте рассмотрим следующее:

Асинхронные коммуникации

Мэтт Мулленвег, CEO компании Automattic, на движке которой работает 35% веб-сайтов в мире, не понаслышке знаком с удаленной работой. Его команда численностью в более чем 1 тыс. человек полностью децентрализована. Мулленвег подчеркивает, что для беспроблемной работы удаленных сотрудников важны асинхронные коммуникации — возможность отвечать на сообщения, когда будет удобно, а не в режиме реального времени. Когда мы можем отказаться от оперативности, мы строим культуру вокруг дозированных письменных коммуникаций. Это помогает работникам интеллектуального труда тратить больше времени на глубокую, значимую работу.

Но большинство организаций, недавно перешедших на удаленную работу, попросту пытаются воспроизвести онлайн работу в офисе с ее постоянными потоками электронной почты, сообщений в мессенджерах и звонков. Вот как менеджеры могут изменить ситуацию:

Призыв к действию

• Оценивайте сосредоточенность и результаты выше, чем скорость реагирования.

• Поощряйте действия по группировке информации перед отправкой мессенджером и электронной почтой.

• По возможности пользуйтесь письменными коммуникациями вместо встреч и звонков.

Минимально необходимые процессы

Во время Второй Мировой войны Управление стратегических служб разработало «Простое практическое руководство по диверсиям и саботажу» с целью проникновения в организации гитлеровской коалиции и подрыва их деятельности. Приведем несколько заслуживающих внимания цитат:

• Настаивайте на том, чтобы вся работа выполнялась согласно заведенному порядку, не разрешайте пользоваться более рациональными способами для ускорения принятия решений.

• По возможности передавайте все вопросы на рассмотрение и изучение в комитеты. Старайтесь создавать максимально большие комитеты, численностью не менее пяти человек.

• Возвращайтесь к вопросам, по которым было принято решение на предыдущем собрании, и старайтесь поднять вопрос о желательности этого решения.

Нетрудно перепутать эти советы со стандартными процедурами большинства сегодняшних организаций.

Процесс должен служить нам, помогать обеспечивать результаты и минимизировать риск. Но если позволить ему зайти слишком далеко, он будет саботировать конкуренцию, рост, производительность и моральный дух сотрудников.

В своем знаменитом письме к акционерам Amazon 1997 года Джефф Безос проиллюстрировал разницу между решениями типа 1 и типа 2:

• Решения типа 1 важны, высокозатратны и необратимы.

• Решения типа 2 низкозатратны и обратимы.

Большинство решений относятся к типу 2, и их следует принимать быстро, но когда мы относимся почти ко всем решениям, как к решениям типа 1, наше движение стопорится. Такие культурные подводные камни свойственны многим правительственным процедурам, например делегированию полномочий и получению одобрений, что смягчает ошибки при принятии решений типа 2 за счет долгосрочного роста.

Например, сингапурская телекоммуникационная компания SingTel предприняла множество крупных и смелых шагов, таких как приобретение множества стартапов, которые, в конце концов, оказались неудачными, потому что решения об их управлении и работе принимались как решения типа 2. Недавно сервис видеостриминга Hooq, принадлежавший компании, был ликвидирован после того, как понес убытки в размере $62,5 млн. Как отметила в интервью TechinAsia Мелисса Го, «в компании применяются строгие процессы одобрения с целью избежать дорогостоящих ошибок, что, учитывая произошедшее, звучит как ирония».

Как менеджерам в будущем избежать дорогостоящих ошибок?

Призыв к действию:

• Позволяйте сотрудникам самостоятельно принимать решения типа 2.

• Сведите ключевые процессы к минимальному уровню, необходимому для поддержки инноваций и управления рисками.

• Сократите число этапов выполнения работы и частоту отчетности и собраний.

Саморазвитие

Как я уже писал в Harvard Business Review, обучение и развитие часто не работает, так как направлено на получение сертификатов непрерывного профессионального образования, а не освоение навыков, которые помогут нам преуспеть на своей должности. Большая часть того, чему нас учат, бесполезно и быстро забывается.

Дэниел Пинк в своей книге «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us» называет подобное мастерство основной движущей силой внутренней мотивации. Если люди не чувствуют, что учатся чему-то ценному на работе, они разочаровываются и ищут место получше.

Призыв к действию:

• Давайте сотрудникам возможность приобретать навыки, важные для них и их сегодняшней должности, а не навязывайте обязательные курсы обучения.

• Позволяйте им осваивать самостоятельно выбранные ими направления, которые не связаны напрямую с их сегодняшней работой, но могут им быть полезны завтра, когда появятся новые возможности.

Согласование ценностей

Чтобы быть счастливым, нужно жить в соответствии со своими ценностями, и это касается в том числе культуры и миссии компании. Необходимо брать на работу людей, чьи ценности соответствуют нашей миссии и культуре. Как говорит Брэд Сталберг, автор книги «На пике», «цель лучше всего способствует результатам», и данные подтверждают эту мысль: по сообщениям Deloitte, в компаниях, деятельность которых определяет некая цель, текучесть кадров ниже на 40%.

Призыв к действию:

• Сформулируйте значимые цели организации — кроме общепринятых слов о порядочности, доверии и командной работе — и возьмите людей, которые разделяют эти ключевые ценности и искренне верят в миссию организации.

Согласование сильных сторон

Бороться со слабостями — благородно, но у всех нас есть склонности к успеху в определенных областях. Как говорит Том Рат, автор книги «Strengths-Based Leadership», хорошие лидеры знают свои сильные стороны. «Если вы уделяете слишком много внимания слабым сторонам людей, они теряют уверенность», — считает он. В Gallup Research также обнаружили, что мы в шесть раз чаще увлекаемся работой, когда пользуемся в ней своими сильными сторонами, и в три раза чаще говорим о прекрасном качестве своей жизни.

Призыв к действию:

• Нанимайте тех, чьи сильные стороны соответствуют требованиям должности, потому что это не только настраивает людей на немедленный успех, но и создает мотивирующую положительную петлю обратной связи.

• Автоматизируйте и передавайте третьим сторонам все элементарные, ориентированные на процесс и имеющие низкую степень риска функции, чтобы у сотрудников было больше времени и возможностей раскрыть свои таланты.

Внедрение изменений

Вместо того чтобы создать очередной комитет и вызвать коллективное недовольство в вашей организации, согласуйте действия своих сотрудников ради продуктивного будущего.

Призыв к действию:

• Заручитесь поддержкой лиц, принимающих решения, обосновав необходимость перемен экономией и снижением текучести кадров.

• Протестируйте эти организационные изменения на одном или нескольких небольших проектах.

• Используйте первые успехи для формирования убеждения и искреннего интереса по всей организации. Поделитесь полученными уроками с другими командами и продолжайте наращивать импульс. Согласно первому закону Ньютона, движущееся тело будет продолжать движение.

Высокоэффективная культура не только раскрывает в людях лучшие качества, но и привлекает лучших специалистов, давая организации значительное конкурентное преимущество. Пора перестать саботировать работу наших организаций и сотрудников и вместо этого постараться им помочь.

Об авторе

Стив Главески (Steve Glaveski) — автор книги «Time Rich: Do Your Best Work, Live Your Best Life», CEO компании Collective Campus, корпоративного акселератора инноваций, и ведущий подкастов Future Squared и Workflow.