Сотрудники увольняются один за другим? Подумайте о тех, кто все еще работает с вами | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Сотрудники увольняются один за другим? Подумайте о тех, кто все еще работает
с вами

Что поможет переосмыслить взаимоотношения с персоналом

Авторы: Дебби Коэн , Кейт Реске-Зуммер

Сотрудники увольняются один за другим? Подумайте о тех, кто все еще работает с вами
Иллюстрация: Diana Bolton

читайте также

Барбра Стрейзанд

Элисон Биард

Наука строит кадровую службу

Будро Джон,  Райс Стивен

«В мире появятся отдельные регионы, где люди просто больше не смогут жить»

Эбен Харрелл

Качество зависит от восприятия

Голдер Питер,  Митра Дебанджан

Если вы сомневались, то вот данные. То, что принято называть «Великим увольнением» реально, и оно действительно происходит. По сообщениям Министерства труда США, за апрель, май и июнь 2021 года с работы уволились 11,5 млн человек. И это еще не конец. Согласно исследованию Gallup, 48% работников активно стремятся сменить работу, а по данным исследования Personio, почти каждый четвертый сделает это в ближайшие шесть месяцев. Те, кто ищут новые возможности, найдут их: в июне число вакансий в США достигло небывало высокого уровня — 10,1 млн.

Что это означает для вашей организации? Вероятно, вы пытаетесь удовлетворить две срочные потребности одновременно: нанять людей взамен ушедших и новых сотрудников с учетом развития бизнеса. Дефицит на рынке труда очевиден: слишком мало людей и слишком много вакансий. Дисбаланс спроса и предложения как никогда ярко подчеркивает, что производительность зависит от людей.

Лучший способ стабилизировать ваш бизнес — это остановить волну увольнений и сделать так, чтобы больше людей оставалось. В отчаянных попытках привлечь больше новых сотрудников мы часто забываем о тех, кто остается в компании, о тех, кто день за днем приходит на работу и делает то, что нужно сделать. Подумайте о том, что нужно людям, трудящимся с вами и для вас. Если коротко, им важно, чтобы их замечали и признавали их вклад. Они должны видеть, что им отдают должное, и позаботиться об этом — ваша задача как руководителя.

Работодателям, руководителям, менеджерам и специалистам по управлению кадрами сейчас нелегко: неопределенности и изменений очень много. У вас полно забот. Не хватает специалистов нужной квалификации на нужных направлениях, и вы чувствуете себя как белка в колесе: вы бежите все быстрее и быстрее, и у вас уже нет сил, чтобы угнаться за изменениями, которые вы не можете контролировать. Поэтому давайте контролировать то, что вы можете контролировать, то есть себя. Если вы хотите уменьшить текучесть кадров в своей организации или команде, то загляните внутрь себя и решите, над чем вы можете работать. Давайте на минуту остановим крутящееся колесо. Давайте сделаем паузу и посмотрим, как можно изменить ситуацию.

Вот четыре шага, которые помогут руководителям справиться с «Великим увольнением».

1. Осознайте свое влияние

Как руководитель, вы всегда на виду, на вас смотрят сотрудники, замечаете вы это или нет. Сделайте паузу и задумайтесь, что вы им демонстрируете на словах и на деле. Предположим, текучесть кадров в вашей компании с начала года составляет 25%, а уровень найма персонала упал на 60% ниже необходимого (реальный сценарий для многих компаний). Люди волнуются и испытывают стресс. Как вы сообщите об этой болезненной реальности своим сотрудникам? Отдаете ли вы себе отчет в том, как ваши собственные переживания и беспокойство ощущаются другими людьми? Не усиливаете ли вы ненароком их страхи и недовольство? Осознав свое влияние, вы сможете контролировать его и использовать в нужном направлении.

2. Сосредоточьтесь на потенциале и возможностях

С другой стороны, предположим, что уровень удержания сотрудников составляет 75%, и вы взяли на работу много новых людей. Подумайте, какого результата вы хотите достичь в это уникальное время больших изменений. Это время прагматизма и новых возможностей, благодарности и признания — поймите и учитывайте, с чем приходится иметь дело вашим сотрудникам, старым и новым. Проявите интерес и спросите:

  • Какой выход из этой ситуации кажется вам лучшим?

  • Что радует вас в этой ситуации?

  • Что она дает вам/вашей команде/организации?

Когда вы подчеркиваете это в общении с сотрудниками, они чувствуют потенциал и возможности, а не страх и неопределенность.

3. Покажите, что уходить — это нормально

Давайте взглянем на еще одну область, где вы, возможно, непреднамеренно оказываете влияние: оцените, как вы и все остальные в организации относятся к увольняющимся сотрудникам.

Во многих компаниях, когда сотрудник предупреждает об увольнении, он сталкивается с реакцией, напоминающей эмоциональный разрыв: вас бросили, и вы чувствуете себя отвергнутым. Это провоцирует не слишком хорошее поведение, например, увольняющегося сотрудника выставляют «неправым» и сомневаются в его надежности или честности, даже если ничего подобного не происходило до его решения уволиться. Его присутствие игнорируют, а вклад обесценивают. Хорошо подумайте, о чем сигнализирует подобное поведение уходящему сотруднику, и помните, что те, кто остался, наблюдают.

Можно выбрать другой подход — отнестись к человеку с благодарностью. Пора понять, что времена пожизненной преданности одному работодателю прошли, для сотрудников ваша организация — лишь ступень карьерной лестницы. Они внесли свой вклад и, вероятно, научились чему-то новому. Они не те же, какими были, когда пришли к вам. То же можно сказать и о вас, и о вашей организации. Что, если сделать паузу, когда человек уходит, сказать подобные слова обеим сторонам и признать, что обе стороны выросли и изменились? Если вы не будете относиться к уходу как к разрыву отношений, если посмотрите на него как на переломный момент развития, что это вам даст? Рынок труда не велик, а карьеры длятся долго. Закончите ваш совместный этап с благодарностью.

4. Оказывайте своим сотрудникам уважение и внимание, которого они заслуживают

Рынок труда изменился. Нужно относиться к сотрудникам, как к клиентам, и думать о том, как их удержать. Это первый шаг на пути к уменьшению текучести кадров и восстановлению кривой роста. И этого не происходит, когда сотрудники чувствуют себя обойденными вниманием в разгар найма новых людей или недооцененными, несмотря на все усилия, которые они прилагают, чтобы помочь компании идти вперед. Нельзя воспринимать людей как должное и ожидать, что они останутся, здоровые отношения так не работают. Вот три шага, которые вы можете предпринять.

Снова примите их на работу

Подумайте, о чем бы вы говорили с ними, если бы брали их на работу в свою компанию.

  • Потратьте время, чтобы понять их мотивы и амбиции. Когда в компанию берут много новых людей, поищите внутри своей организации сотрудников (даже если за пределами своей команды), чьи мечты и амбиции вы могли бы реализовать.

  • Помогите им увидеть и оценить свои результаты в организации. Признавайте не просто их вклад (что они делают), но и его значимость (почему это важно). Дайте им знать, что вы цените, как они ведут себя в сложные времена. Людям приятно знать, что от них что-то зависит.

  • Не останавливайтесь. Это не разовые разговоры. Вы не можете прийти, поговорить и считать, что теперь все хорошо. Подобные беседы должны стать основным приоритетом каждого менеджера и руководителявашей компании.

Вознаграждайте их

Возможно, вам потребуется системно переоценить сложившуюся модель вознаграждений и признания в вашей организации. Возможно, пришло время поставить под сомнение status quo, если то, что вы видите на примере своих сотрудников и слышите о рынке труда, не соответствует текущей реальности компании. Дело не только в том, чтобы платить людям больше: исследование показывает, что мотивирующий эффект повышения зарплаты длится недолго. Не менее важно то, как вы признаете и цените вклад и результаты ваших сотрудников.

  • Подумайте о ДНК вашей организации. Если старый образ действий больше не идет на пользу организации и работникам, поищите новый.

  • Будьте готовы отпустить прошлое… оно прошло.

  • Рассчитывайте на долговременную перспективу. Убедитесь, что философия компенсации вашей компании ясна и всем понятна. (Начиная с вас.) Необходима ясная система отчетности, и вашим текущим сотрудникам не должны платить меньше, когда появятся новые люди.

Равенство начинается с того, что вы цените вклад каждого. Возможно, вы не сможете в одиночку решить множество вопросов, связанных с признанием и вознаграждением ваших сотрудников, но вы можете возглавить работу над этим. Вы можете обозначить проблемы и выступить за прозрачность.

Вовлекайте их

Компании переживают непростые времена, и причина тому для многих из них заключается в нехватке специалистов. Ваши сотрудники на себе испытывают эти проблемы, так как им приходится выходить в дополнительные смены, чтобы охватить все задачи, выслушивать жалобы клиентов, когда нет возможности решить реальную проблему, и слышать от очередного коллеги, что он дошел до предела и уходит. Будьте смелыми и привлекайте людей к решению проблем.

  • Попросите их о помощи. Для этого требуется храбрость, потому что признавать, что вы не знаете ответов на все вопросы, — значит демонстрировать уязвимость. Вам понадобится сила и уверенность, чтобы оценить, что результаты лучше, когда используется больше идей, когда учтены мнения всех и услышаны разнообразные точки зрения.

  • Позвольте им действовать и искать решение повседневных сложностей. Пусть у них будет возможность выйти вперед, принять участие и повлиять на дальнейшие шаги. Так вы даете понять, что доверяете им и цените их.

  • Сосредоточьтесь на желаемом результате. Активно интересуйтесь мнениями разных людей о том, что поможет достичь его, особенно если эти мысли и идеи отличаются от ваших собственных. Будьте открыты удивлению и приятным сюрпризам.

Осмелившись быть уязвимым и не знать всех ответов, вы проложите путь к созданию глубокой вовлеченности и лояльности всех стейкхолдеров: членов команды, коллег и непосредственных подчиненных. Вы ведете вперед, открывая двери. 

Об авторах

Дебби Коэн (Debbie Cohen) — соучредитель HumanityWorks, работала в HR в компаниях Time Warner, Razorfish, Mozilla и First Look LLC. В Harvard Business Publishing вышел ее кейс «People Operations at Mozilla Corporation: Scaling a Peer-to-Peer Global Community», получивший в 2013 году награду Berkeley-Haas Case Award за вклад в обучение менеджменту. Соавтор книги «Humanity Works Better».

Кейт Реске-Зуммер (Kate Roeske-Zummer) — соучредитель HumanityWorks, коуч и бывший преподавательCo-Active Training Institute (CTI). Работала над развитием лидерских компетенций с руководителями в такихорганизациях, как Mozilla, Pinterest, Adobe, DaVita, CBS Interactive, United Way of America, Intuit, Clever, Charge иArticulate, имеет степень магистра Кембриджского университета, Англия. Соавтор книги «Humanity Works Better».