Чье
дело? Мое!

До определенного момента руководитель занимается кадрами сам, но рано или поздно он перекладывает эту функцию на своих менеджеров. Это вполне естественно — так было и в нашей компании. Перепоручить заместителям производственный вопрос легко, но как быть, если у сотрудника возникла личная проблема? Ответы могут быть разными, но мне кажется, человеколюбие не повредило еще никому. Не помешает оно и руководителю, скорее даже поможет. Всегда надо найти время для сотрудника, чтобы поговорить с ним, обсудить возникшие трудности, как бы ты ни был занят.

В фирме «1С» есть правило: любой сотрудник может обратиться прямо ко мне по личным вопросам, минуя всех своих начальников. Это касается проблем, которые не затрагивают сути производственных решений. Если между менеджером или программистом и непосредственным начальником возникли разногласия по работе, я редко вмешиваюсь. У нас одновременно ведется более 1200 проектов, я их детали в голове не держу и не указываю каждому руководителю, чтобы он делал так, а не иначе. А по любым личным проблемам — не сработался с непосредственным начальством, хочется поменять род деятельности, бабушка заболела и надо уехать к ней на несколько дней, нужна срочная материальная помощь — сотрудник может записаться на прием. Если я не в отпуске или командировке, приму в течение суток.

Руководителей подразделений я учу поступать так же: если подчиненный обратился по личному вопросу, например хочет монитор поменять или в другую комнату пересесть, обязательно поговорите с ним, даже если считаете, что он неправ и «выступает не по делу». Как бы ни горела текущая работа, какие бы ни висели срочные дела или контракты — найдите время и постарайтесь решить проблему сотрудника. Или, если считаете нужным отказать, четко, корректно объясните почему, и главное — не тяните время.

Понятно, что по мере роста компании такой принцип требует все больших усилий, но его вполне можно реализовать. Если в коллективе 600 человек, очереди на прием не будет.

В чем польза «человеколюбивого» подхода? Разработка программного обеспечения — особенная отрасль. С одной стороны, работа по четкому плану, серьезные финансы, сложные и рискованные долгосрочные проекты, массовое производство. С другой — творчество. Наш главный актив — не нефтяные скважины или лицензии на радиочастоты, а люди. Все зависит от того, насколько эффективно они работают, как мотивированы и организованы. Я очень часто провожу параллели между нашей отраслью и киноиндустрией. У нас точно так же, как и на съемочной площадке, руководитель (режиссер) должен вдохновлять подчиненных (актеров), «заразить» своим энтузиазмом.

В «1С» производительность высокая, объем продаж в пересчете на одного сотрудника — более $200 000 в год: уж точно не хуже, чем у западноевропейских фирм такого же профиля. Достигается это благодаря тому, что люди много трудятся, с высокой отдачей. Поэтому необходимо помогать подчиненным решать их проблемы, чтобы люди не отвлекались на них, а сосредоточились на работе. Если сотрудникам будет комфортно, фирма может рассчитывать на успех.