Профессионалы не хотят сидеть на работе | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Профессионалы не хотят сидеть
на работе

Путы, которыми прежде привязывали специалистов к конкретному рабочему месту, разорваны. Теперь можно трудиться где угодно и когда угодно. Чего от вашей организации ждут лучшие в своих профессиях?

Авторы: Джонс Тамми , Линда Граттон

Профессионалы  не хотят сидеть на работе

читайте также

Эффект положительного внушения

«Это счастье — заниматься классической музыкой»

Марина Иванющенкова

Что делать, если вокруг все плохо

Кристин Порат,  Майк Порат

«Ты выступаешь на сельских скачках или на мировом чемпионате»

Если бы надо было на примере одного человека проследить эволюцию профессионального труда за три десятка лет, то в качестве образца можно было бы взять Хейди Маккаллох. Получив гуманитарное образование, она поначалу работала маркетологом в нескольких компаниях, затем перешла в рекламное агентство и стала предоставлять услуги предприятиям, вроде тех, в которых работала прежде. После того как она вышла замуж и родила детей, она занялась собственным бизнесом: взялась реставрировать старинную загородную гостиницу, чтобы затем ее продать. Спустя несколько лет Хейди вернулась в агентство и, участвуя как эксперт в международных проектах, дослужилась до должности вице-президента. А что сейчас, спросите вы? Сейчас в ее жизни новый поворот. Она — независимый консультант; в июле 2012 года в Торонто она открыла коворкинг-центр, или «офис для совместной работы специалистов» — таких же, как она сама. Это своего рода оазис для фрилансеров, которые могут работать где угодно, но хотели бы именно там, где им лучше всего работается, — среди других профессионалов, занятых любимым делом.

С точки зрения сотрудников отделов персонала, отвечающих за планирование карьеры, трудовой путь Хейди, наверное, слишком уж экстравагантен. А мы — поскольку давно изучаем, как работают специалисты и как их работа связана с «присутственными» местами, — понимаем, что он вполне в духе времени. Исследуя резкие перемены, происшедшие с 1980-х годов, мы выделили три основные волны «виртуализации» профессионального труда. Судя по всему, Хейди не пропустила ни одну.

В этой статье мы говорим о том, как — когда начали изменяться приоритеты и служебные обязанности профессионалов и появляться современные приспособленные для взаимодействия ИТ-технологии — зарождались новые тенденции. По прогнозам специалистов, через несколько лет более 1,3 млрд человек будут работать удаленно (то есть, пользуясь разно­образными средствами электронной связи, там, где им удобно), поэтому важно понимать суть происходящего прямо сейчас.

Эволюция моделей работы

Помните свой первый компьютер? Помните, как принесли его домой и впервые включили? Если вам сейчас за 50, вы легко воскресите в памяти этот момент, потому что тогда были уже взрослым. И вы, конечно, не забыли свои первые вылазки в интернет. Думали ли вы тогда, что можно будет работать не в офисе, а прямо дома (даже в пижаме — кому как хочется)? Но некоторые люди перестроились очень быст­ро — и с их легкой руки начались первые изменения в сфере организации труда.

Первая волна. Феномен «независимой» работы явно проявился в начале 1980-х. Тогда сформировалась целая армия внештатников — профессионалов, пользовавшихся только что появившейся электронной почтой. Связь нового типа позволила специалисту, которому раньше пришлось бы работать в штате какой-нибудь компании, стать самому себе хозяином. Получили шанс найти работу и оказавшиеся на обочине профессиональной жизни: родители малолетних детей, люди, ухаживающие за больными и инвалидами, пенсионеры, студенты. Чаще всего внештатники занимались графическим дизайном, составлением отчетов, переводами, расшифровкой записей. Компании заключали с ними договоры на выполнение работ, которые не требовали постоянного присутствия в офисе, и это давало обеим сторонам свободу маневра.

Для многих такая работа стала подарком судьбы: теперь можно было качественно выполнять профессиональные задачи, получая при этом хорошие деньги и не принося в жертву свою повседневную жизнь. Работая дома, эти люди сами распоряжались своим временем, сами выстраивали удобный им график, координировали все этапы, а главное — решали, где им лучше всего трудиться. Некоторые даже получали работу, на которую прежде не могли бы претендовать, поскольку в штат их не взяли бы из-за отсутствия нужных документов. Если работодателей устраивало качество, им платили и они приобретали ценный профессиональный опыт.

Были довольны и руководители ­предприятий: благодаря фрилансерам они могли теперь нанимать нужных им людей столько, сколько требовалось в данный момент. Теперь незачем стало брать лишних сотрудников, а потом сокращать их. Работодатели сообразили, что внештатники, кроме того, и дешевле обходятся: во-первых, нужно меньше «физических» рабочих мест и инфраструктуры, а во-вторых, можно искать людей за пределами своего региона, там, где уровень зарплат ниже. И увеличение потенциального кадрового резерва позволило им более пристрастно подбирать персонал.

По мере развития информационных технологий эволюционировали и методы дистанционной работы. Появившаяся в 1995 году eBay создала рыночную инфраструктуру, надежные механизмы выплат и систему управления в виде протокола оценки репутации продавцов. Вскоре подобные услуги предлагали сотни аналогичных сервисов. Только у Elance и oDesk (интерактивных аукционов по продаже широкого диапазона услуг, выполняемых в режиме онлайн, — от разработки ПО до исследований рынка) 2 млн зарегистрированных пользователей, и с момента их появления (в 1999 и 2003 годах) профессионалы «подобрали» тут себе проекты общей стоимостью порядка $1 млрд.

Вторая волна. При всех своих плюсах у внештатной работы были и минусы. Главный заключался в том, что фрилансеры официально не имели отношения к компании, а значит, не получали всего того, что из этого вытекает: медстраховки, отчислений в пенсионные фонды, карьерного роста, участия в программах подготовки руководящих кадров, оборудования, технической поддержки. Многим не хватало коллектива, ощущения принадлежности к группе, решающей масштабную задачу.

Видели недостатки внештатной работы и сами организации: фрилансеров не интересовало, что творится в компании. Между тем глобализация набирала обороты и фирмы заставляли своих сотрудников, штат которых все разрастался, работать сверхурочно и участвовать в проектах вместе с коллегами или клиентами из других стран. К тому же потрясение, пережитое 11 сентября 2001 года, и паника, вызванная вспышкой атипичной пневмонии в 2002—2003-м, утвердили организации в мысли, что надо как-то обеспечить непрерывность работы, даже если люди не могут присутствовать в офисе. И снова обеим сторонам помогли информационные технологии. Началась новая волна свободы: теперь возможность самостоятельно решать, где и когда делать работу, ­получили и штатные сотрудники.

Сначала многие сомневались в том, что работающие дистанционно сотрудники будут так же погружены в дела компании и так же эффективны, как и их коллеги, с утра до вечера находящиеся в офисе. Первый опыт и правда был комом, поскольку и рядовые сотрудники, и их начальники, и руководители высшего звена не сразу освоили новые принципы. Это подтверждает опыт британской телекоммуникационной компании ВТ. Там начали с пилотного проекта. Группе инженеров разрешили работать дома — тогда, когда им удобно. Контролировали, как они участвуют в проектах и каких добиваются результатов, сравнивая их показатели с показателями коллег, работавших по старинке. Поначалу цифры экспериментальной группы были ниже. Затем они стали еще хуже, вдобавок несколько специалистов ушло, что показалось совсем уж тревожным знаком. К счастью, руководство не закрывало проект: спустя несколько месяцев ситуация заметно исправилась. В итоге по эффективности пилотная группа заметно вырвалась вперед, а текучесть кадров в ней, наоборот, установилась на более низком уровне.

Важно и то, что, пока шел эксперимент, совершенствовались компьютерные технологии, с которыми дома имели дело его участники. (Заодно перестраивалась корпоративная культура и руководители научились лучше контролировать труд удаленно работающих подчиненных.) Все стабильнее и надежнее становились корпоративные системы обмена информацией и взаимодействия, а значит, все больше специалистов могли без ущерба для дела участвовать в проектах, находясь вне офиса. Потом изменился и характер сотрудничества в самом офисе: теперь мало кто разговаривал с коллегами напрямую и обменивался написанными на бумаге ­служебными записками — все перешли на голосовую и электронную почту. Так что практически уже не имело значения, где находятся люди — в одном ли здании или даже на одном ли континенте.

Теперь, когда модель удаленной работы отвечала интересам и сотрудников, и предприятий, армия независимых профессионалов начала расти в геометрической прогрессии. Офисная инфраструктура уже не так важна, удобнее технологии персональной связи и облачная обработка данных. Специалисты все больше ценят возможность работать, не ущемляя свою личную и семейную жизнь. У IBM, а она одной из первых применила новые принципы организации труда, из 400 тысяч ее штатных сотрудников и фрилансеров более 45% работают дистанционно.

Третья волна. Пока набирала силу вторая волна, в организациях стали понимать, что, хотя удаленная работа во многом благо, ради нее приходится жертвовать некоторыми преимуществами работы в офисе, которые всегда воспринимались как нечто само собой разумеющееся. Хотелось возродить командную работу, но при нынешней узкой специализации она уже кажется анахронизмом. Хотелось как можно больше инноваций, но если раньше два профессионала, случайно столкнувшись в коридоре, могли «договориться» до нового решения, то теперь и это ушло в прошлое. Нависла и еще одна угроза: приближалось к пенсионному возрасту послевоенное поколение, и личный опыт, знания этих людей ушли бы с ними, не доставшись больше никому.

Недовольны были и сами удаленные сотрудники. Им не хватало коллектива и сотрудничества. Многие отмечали недостаток неформального общения. В IBM даже довольно ядовито расшифровывали ее аббревиатуру: якобы она означает «I’m by myself» («сам по себе»).

И, как ни парадоксально, поднялась новая волна — волна комплексной, глобальной удаленной работы, при которой специалисты снова собираются — не виртуально, а «физически» — в одном месте. Нынешние технологии призваны главным образом дать людям ощущение, что они — единое целое. Пока виртуальные платформы помогают в этом постольку-поскольку. Как мы увидим, и организации, и профессионалы все больше стремятся к тому, чтобы работать с коллегами вместе в реальном пространстве.

Бизнес-центр

Едва увидев коворкинг-центр в деловом районе Торонто, Хейди Маккаллох поняла, что теперь ее «удаленная база» будет там. Напомним, что Хейди — ветеран-внештатник, человек самостоятельный, технически грамотный и очень независимый. В приглянувшемся ей центре все было предусмотрено для независимой работы. Представьте себе зал ожидания аэропорта, только без аэропорта. Citizen Space в Сан-Франциско, Сан-Хосе и Лас-Вегасе; Somerset House в Лондоне; Hub в Амстердаме и еще в 30 городах мира и т.д. — это помещения, устроенные по принципу открытого пространства, с самой современной ИТ-инфраструктурой. Тут уравновешены комфорт, творческая обстановка и функциональность: есть и диваны, и рабочие столы, и зоны для совещаний.

Хейди сразу же поняла: это именно то, что ей нужно. Никаких ежедневных поездок на работу и с работы — центр находился рядом с ее домом. Большие помещения с высокими потолками и почти без внутренних стен, простая мебель, которую легко можно переставить… Это было небо и земля по сравнению с офисами, где люди ютятся в небольших загончиках, отделенные друг от друга низкими перегородками. Можно работать, где нравится и с кем нравится, приходить и уходить, когда удобно. В то же время тут было то, чего так не хватало Хейди с тех самых пор, как она выбрала стезю фрилансера: компания близких по духу профессионалов.

Подобных офисов для совместной работы фрилансеров становится все больше. Сейчас их в мире около 2 тысяч: это на 250% больше, чем два года назад, — и каждый день открываются новые. Некоторые компании, скажем, переделывают для своих внештатников часть собственных помещений. В таких офисах «открытая» планировка, они выполнены в неформальном, жизнерадостном стиле, воплощая резкий контраст между старой и новой моделями организации труда. Деньги, вложенные в обустройство цент­ров коворкинга, окупаются сторицей: фрилансеры чувствуют более тесную связь с компанией и больше участвуют в ее жизни, а потому предлагают больше новаторских решений. Есть и полностью автономные офисы; они служат пристанищем бывшим завсегдатаям местных Panera, Starbucks, McDonald’s и прочих поставщиков кофеина и бесплатной беспроводной связи.

Издается даже журнал, посвященный коворкинг-центрам: Deskmag. Недавно в нескольких странах он провел опрос людей, которые ими пользуются, и результаты показали, что в таких центрах специалисты видят три главных плюса: возможность общаться, гибкость графика и среда, способствующая случайным открытиям.

Для интеллектуального труда коворкинг-цент­ры — то же, что для личного транспорта система проката велосипедов в городах: решение, основанное на принципах коллективизма, дешевизны, удобства и заботы об экологии. Некоторые офисы рассчитаны на конкретные профессиональные сообщества, например программистов — разработчиков сайтов и игр, либо писателей, либо социальных предпринимателей. Но эта идея годится не только для представителей творческих профессий, создающих нематериальные ценности. Еще больше она подходит для растущей армии «левшей», ведь без специального оборудования, которое за невысокую абонентскую плату можно взять напрокат в мастерской самообслуживания, им делать нечего. Есть, например, сеть TechShop. Ее первая мастерская — площадка для самостоятельной работы на обычно недоступных станках, место для творчества и встреч единомышленников — открылась в Менло-Парке (штат Калифорния).

Когда коворкинг-центры предназначаются для конкретных профессий, они «впитывают» культуру того или иного сообщества, что выражается в определенных приметах его функционирования. Центры могут стать местом «тусовки» профессионалов, которых связывают общие интересы. Тут они делятся друг с другом новыми методами работы и контактами — в этом смысле такие коворкинг-центры напоминают средневековые гильдии ремесленников или нынешние чрезвычайно популярные гильдии участников сетевых игр. Сейчас, когда люди, тонко чувствующие веяния времени, уже открыли коворкинг-центры и туда пришли специалисты — ради большей эффективности, интеллектуальной среды и обмена опытом, — уже можно говорить о формировании кластеров профессионалов.

Перестроиться

Нынешним компаниям важно понять, как выгодно воспользоваться всеми тремя волнами «виртуализации» профессионального труда. Один из авторов этой статьи, Линда Граттон, ­возглавляет ассоциацию предприятий, которые, стараясь заранее подготовиться к будущему, вместе обсуждают перспективы и проблемы новых принципов организации труда. Информация, собранная ими и другими компаниями, позволила нам сформулировать пять советов.

Делайте ставку на сотрудничество. Любой стратегический план начинается с четкого определения цели. В XXI веке новая модель организации труда в крупной компании должна быть нацелена на развитие сотрудничества — именно от него зависит качество и скорость инновационной работы. В соответствии с этим и надо принимать решения организационного характера, касающиеся корпоративной культуры, подбора персонала и принципов управления.

Каким бы простым и даже банальным ни казался первый совет, четкая постановка целей помогает правильно настроить людей и предотвратить конфликты. В компании Tata Consultancy Services (это крупнейший индийский разработчик ПО и поставщик ИТ-услуг) более 85% сотрудников так или иначе работают независимо. Поэтому для всех проектов, требующих участия многих специалистов, сформулировали четыре принципа: 1) цели, ключевые роли, обязанности и правила проекта определяются заранее; 2) руководители формулируют концепцию и устанавливают рамки, после чего ослабляют контроль, понимая, что управлять проектом не значит демонстрировать и применять силу; 3) роли и обязанности оцениваются в соответ­ст­вии с известными всем критериями; 4) нужно доверять человеку, пока он оправдывает доверие.

Найдите новую концепцию рабочего места. Идея традиционного рабочего места изменилась кардинально. Раньше нужно было в одном здании сосредоточить дорогую технику, чтобы люди с максимальной производительностью выполняли свою работу, и логично выстроить процессы, чтобы укрепить ­вертикаль управления. Такое сосредоточение людей дало непредвиденный положительный эффект: были сформулированы корпоративные ценности, появились новые идеи и у людей развилось чувство коллектива, которое способствовало взаимному доверию, сотрудничеству и повышению качества труда. Сейчас, в эпоху экономики знаний, эти дополнительные плюсы — и есть главная «фишка» совместного нахождения на работе, а значит, ее физическое пространство должно отвечать духу времени.

Отдельные кабинеты и клетушки, на которые с помощью невысоких перегородок разбивают большие помещения, уходят в прошлое. Теперь пространство офисов планируют согласно трем принципам: гибкости, коллективности и открытости, то есть чтобы можно было в зависимости от необходимости быстро и просто изменить их назначение, чтобы в них хорошо работалось сразу многим людям и чтобы все были друг у друга на виду. Изменяя дизайн интерьера, компании идут дальше: иначе выстраивают рабочие процессы и структуру организации. В одной глобальной консалтинговой фирме создали «офис для совместной работы» вынужденно: консультанты почти не появлялись на работе — большую часть времени они проводили у клиентов, дома и в дороге. Но реконструкция обернулась не только экономией, но и изменением корпоративной культуры. Начальство не сомневалось, что идею коворкинга оценят новички. Но она пришлась по душе и партнерам, имевшим просторные кабинеты.

Центр в Гранд-Рапидсе (штат Мичиган), известный как GRid70 (Grand Rapids innovation and design at 70 Ionia Avenue SW), — это гибрид коворкинг-центров двух типов: независимого и созданного компанией. Четырехэтажное здание площадью 28 тысяч квадратных метров предназначено для сотрудников четырех компаний: Amway, Meijer, Wolverine Worldwide и Steelcase. У каждой есть свои помещения, но «открытым пространством» в 10 тысяч квадратных метров (преимущественно на верхнем этаже) все пользуются сообща, и там обычно очень многолюдно. Кроме того, у работающих в GRid70 есть общие процессы, некоторые научные открытия и ресурсы (в частности, они пересылают друг другу студентов-практикантов). Группы, сформированные из сотрудников всех четырех компаний, участвовали в нескольких проектах: например, они оценивали варианты облачной технологии. Джон Малнор, вице-президент Steelcase, который отвечает за проекты, нацеленные на рост бизнеса, так обосновал вложение денег в GRid70: «Мы убеждены, что, когда специалисты из разных областей знания работают бок о бок на общей творческой кухне, тогда и происходят счастливые озарения, благодаря которым они придумывают новое, начинают иначе смотреть на вещи».

А почему бы компаниям не создавать коворкинг-центры, скажем, для потребителей, которые все активнее стремятся сотрудничать с разработчиками продукции? Наверняка это принесло бы хорошие плоды.

Выше мы говорили о сети TechShop. Вместе с ее основателями Ford Motor Company открыла в Детройте мастерскую площадью 33 тысячи квадратных метров. Здесь могут работать сотрудники компании, пенсионеры и люди со стороны. Членские взносы составляют $99 в месяц. За эти деньги можно пользоваться оборудованием, которое иначе многим было бы не по карману (нынешним и бывшим сотрудникам Ford предоставляется 50-процентная скидка). Что это дает Ford? Компании позарез нужны инновации (в ее портфеле уже 17 тысяч выданных и находящихся на рассмотрении патентов), значит, необходимо экспериментировать, что и делают люди в мастерских. Как любит повторять Венкатеш Прасад, технический руководитель Ford, «если бы Генри Форд начинал сегодня, он наверняка был бы завсегдатаем TechShop Detroit».

Измените организацию труда для фрилансеров. Выстроить работу узких специалистов так, чтобы гарантированно получать хорошие результаты, — задача не из простых. Особенно она усложняется, когда нужно обеспечить тесное взаимодействие этих людей, а они работают внештатно и удаленно. В статье «Эпоха сверхспециализации» («HBR — Россия», сентябрь 2011 года) говорилось, что организации должны научиться дробить проекты и распределять задания между специалистам, находящимися в разных частях мира. Чтобы не испортить благого дела неумелым руководством, надо хорошо понимать все взаимосвязи и очень осторожно интегрировать в общую работу отдельных ее участников.

По оценкам TELUS, ведущей телекоммуникационной компании Канады, к 2015 году только 30% ее сотрудников будут находиться в офисе полный рабочий день — остальные ­будут ­работать удаленно. Уже сейчас в компании объединяют специалистов не по профессии или отделам, а в соответствии с задачей. Поэтому рабочие места тех, кто, скажем, обслуживает одного клиента, могут находиться в одном помещении, даже если профессионально люди занимаются разными вопросами. Благодаря современным технологиям коллективы TELUS могут работать на любых этажах здания в общих офисах. Работающие удаленно специалисты, где бы они ни находились, держат связь с коллегами по интернету. Производительность уже выросла на 5% — в компании это объясняют меньшими потерями рабочего времени и более экономным размещением людей на местах. Вдохновившись идеей единого офиса, TELUS построила в Торонто коворкинг-центр с удобным, открытым, легко преобразуемым интерьером, чтобы было где разместить ее внештатников и чтобы они могли взаимодействовать с коллегами и лучше понимать деятельность самой компании.

Внедряйте интуитивно понятные технологии. Очень часто, думая, как бы помочь своим специалистам максимально эффективно выполнять дистанционную работу и поддерживать тесную связь с коллегами по проектам, компании уповают на сложные технологии — и часто этим все портят. Чтобы не совершить такую ошибку, нужно во главу угла поставить желаемые коммерческие результаты. В то же время преуспевшие на этом поприще компании действительно активно пользуются ИТ-инструментами, постоянно осваивая новые. Хотите подстегнуть изобретательскую мысль и повысить эффективность? Обеспечьте людей технологиями, которые позволяли бы им взаимодействовать и были бы им интуитивно понятны. Популярность внутрикорпоративных социальных сетей вроде Chatter в Salesforce.com или Yammer в Microsoft растет, потому что для сотрудников это — не просто новый уровень администрирования, но и большая помощь в работе.

Организации начинают понимать, что чем больше новое устройство или программа похожи на то, чем человек привык пользоваться, тем легче он их освоит. Скажем, для Infosys образцом, на который она равнялась, стали популярные социальные сети, поэтому ее корпоративная сеть, связывающая специалистов из разных стран, устроена по подобному же принципу. Многие организации для коллективной работы быстро переходят на мобильные платформы. Это разумно, особенно если учесть прогнозы. По мнению экспертов аналитического агентства IDC, к 2015 году во всем мире удаленно работающих внештатников будет примерно 1,3 млрд человек. А по оценкам специалистов международной компании Forester, исследующей глобальные рынки цифровых технологий, к 2016 году пользователей мобильного интернета станет больше, чем компьютерного.

Считайтесь с личными предпочтениями людей. Чтобы получать максимум от своих внештатников третьей волны, компаниям нужно знать и уважать их предпочтения в том, что касается работы, а также, стремясь привязать фрилансеров к себе и мотивировать их, искать индивидуальный подход к каждому. Очень важно, переходя на новейшие принципы организации труда, проявлять гибкость, хотя найти тут золотую середину совсем не просто. В своей кадровой политике организации — в интересах справедливости и эффективности — обычно стригут всех под одну гребенку, но при стандартном подходе забывается, что желания и потребности меняются даже на протяжении профессиональной жизни отдельно взятого человека. Значимость и влияние таких факторов, как гибкий рабочий график, переезд офиса в новое место, командировки, то возрастают, то убывают, но, если компания делает все возможное, чтобы людям было проще приспособиться к подобным переменам в жизни, профессионалы будут дорожить работой в ней.

Образцом в этом смысле может служить индийская HCL Technologies. Ее основополагающий принцип управления таков: «Сначала сотрудники, потом клиенты». Соответствовать конкретным пожеланиям потребителей стараются многие организации; HCL тот же принцип применяет к персоналу: компания должна ориентироваться на своих людей. В частности, им надо помогать в труде и в жизни: там есть специальный человек, который помогает сотрудникам экономить время, выполняя их самые разные поручения, делая для них покупки, договариваясь за них о встречах и т.д. Если говорить о философии управления HCL в целом, то здесь стараются идти навстречу людям. Сотрудники оценивают работу руководителей — вплоть до генерального директора, чьи решения отражаются на качестве их трудовой жизни. Если вы считаете, что подобные поблажки в условиях рыночной конкуренции не позволительны, то поинтересуйтесь результатами ее деятельности. У компании впечатляющие финансовые итоги — по сравнению с 2005 годом ее доходы и прибыли выросли в три раза, — а, судя по опросам клиентов, они весьма довольны качеством ее работы.

Новая работа, новый мир

Организация труда профессионалов претерпела три волны изменений. Эти волны накрывают весь мир, но в разных отраслях и регионах с разной скоростью, порой набегая одна на другую, и в том, как это происходит, нет четкой последовательности. Если вы поймете, как они докатились до вашей организации, то сумеете нацелиться именно на нужные вам преобразования и бизнес-перспективы (и соответственно мобилизовать ресурсы) и принять верные решения относительно технологий, моделей работы, источников профессиональных кадров и кадровой политики.

Даже в компаниях, которые находятся на гребне третьей волны, сотрудникам и управленцам приходится идти на компромиссы. Необходимость постоянно быть на связи и присутствовать в корпоративной сети, участвовать в проектах вместе с коллегами из зарубежных офисов — из-за подобных факторов непросто уравновесить работу и личную жизнь. (Один руководитель сказал нам, что его компания «зашла слишком далеко», запретив сотрудникам, которые взаимодействуют посредством системы TelePresence, вообще выключать камеры, на какое бы время в их часовом поясе ни пришлось совещание.) По-прежнему трудно оценивать результаты труда. Начальники нервничают, когда не видят, как люди сидят за столом, и не понимают, как оценивать производительность их профессионального труда. Иногда люди жалуются, что за ними следят с помощью специальных технологий (есть, скажем, программы, которые считают нажатия клавиш): это унизительно для них. И в мире, в котором продвижение по службе нередко зависит от личных связей, профессионалы-фрилансеры порой чувствуют себя недооцененными. Штатные сотрудники компаний часто говорят, что, несмотря на вольные порядки, они все еще чувствуют, что обязаны чаще показываться начальству на глаза. Раньше даже плохое самочувствие не считалось весомым основанием для отсутствия на работе — на пропускавших работу по этой причине начальники смотрят косо. И до сих пор людей заставляют сидеть в офисе, хотя они могли бы куда плодотворнее трудиться, не являясь туда. Оказывается, техническая сторона дела — самой простое в виртуализации работы.

Когда компании, их штатные сотрудники и фрилансеры станут искушеннее в вопросах организации удаленного труда, а инженеры и программисты придумают, как удовлетворить их технологические запросы, мы увидим прогресс на всех трех направлениях. И когда модели работы, за которые мы ратуем, станут более совершенными и удобными для всех, изменится к лучшему все окружение, в котором мы живем. ИТ-технологии позволяют нам раскинуть свои сети широко, за пределы мест нашего проживания, и по-новому организовать свою работу. В то же время из-за них ослабевают связи с людьми, которые находятся рядом, общение с которыми было прежде для нас совершенно необходимо. Но чем больше людей уходит «в свободный полет», тем важнее становятся добрососедские отношения с представителями местных сообществ. Третья волна «виртуализации» труда заставит нас возродить лучшее из того, чем мы обладали до глобализации, когда члены профессионального сообщества постоянно ощущали связь друг с другом и отношения между людьми вообще были глубже.