Команда
vs коллектив

Эта статья впервые была опубликована в американском HBR двадцать лет назад, но проблема эффективных команд, потребность в которых особенно ощущается в период реформ, не стала менее острой. Поэтому советы экспертов, знающих, как создать условия, благоприятные и для командной, и для индивидуальной работы, по-прежнему злободневны.

В начале 1980-х Билл Гринвуд, директор по производству железнодорожной компании Burlington Northern, и горстка его последователей сломили сопротивление организации и наперекор недовольству и даже негодованию большой части руководства создали многомиллиардный бизнес контрейлерных грузоперевозок (перевозки контейнеров и трейлеров на специальных поездах-платформах). Одно из подразделений Hewlett-Packard — Medical Products Group — своими выдающимися успехами обязано прежде всего Дину Мортону, Лью Плэтту, Бену Холмсу, Дику Олбердингу и нескольким их коллегам: именно эти люди возродили его к жизни, хотя на этом бизнесе почти все уже поставили крест. Председатель совета директоров издательского дома Knight Ridder Джим Баттен без устали повторял журналистам, что они работают ради читателей и всегда должны помнить об этом, и так увлек своими идеями сотрудников газеты Tallahassee Democrat, что они, начав с исправления ошибок, многое кардинально изменили в своей работе, в чем им помогала вся редакция.

Это все истории о командах — настоящих, добивающихся высоких результатов, а не аморфных группах, которые мы с легкой душой называем командами, считая, что это слово само по себе мобилизует людей и держит их в тонусе. Различие между группами, которые умеют работать и которые лишь имитируют деятельность, — вопрос, которому обычно уделяют незаслуженно мало внимания. Отчасти потому, что «команда» — слишком затертое слово (см. врезку «Не все группы — команды: как отличить команду».)

Так, во всяком случае, думали мы, начиная исследование, которое легло в основу нашей книги «The Wisdom of Teams». Мы хотели понять, от чего зависит трудовой настрой, при каких условиях команды работают особенно плодотворно и как их производительность зависит от позиции руководства.

Мы обнаружили некий базовый принцип командной работы. Более того, мы убедились, что команда и хорошая работа — «близнецы-братья»: одно подразумевает другое. Но слово «команда» употребляется в таком широком смысле, что трудно выявить и применить принцип, который обусловливает высокие результаты. Если руководители хотят лучше понимать, где, когда и ради чего создавать команды и как поддерживать в них трудовой настрой, им нужно дать более точное определение понятию «команда».

Обычно начальники одобряют идею командной работы. Оно и понятно. Такая работа подразумевает определенную систему ценностей. Люди прислушиваются к мнению других и конструктивно на него реагируют, они доверяют друг другу, друг друга поддерживают, считаются с интересами коллег и признают их достижения. В таком климате плодотворно работает и команда, и каждый ее член, и организация в целом. Но сами по себе эти ценности не командами придуманы и уж тем более не гарантируют постоянных трудовых рекордов.

И вовсе не любой трудовой коллектив — комитет, совет, рабочую группу — можно назвать командой. Работающие вместе люди не становятся ею только потому, что кто-то их так называет. Не может быть командой и весь коллектив крупной и сложно устроенной организации. Но подумайте, как часто мы произносим это слово всуе.

Почему же ударно работают именно команды? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, чем они отличаются от групп других типов. Оказывается, прежде всего тем, что общий результат группы складывается из суммы достижений каждого отдельного ее члена, а команды — из достижений каждого плюс то, что мы называем плодами общего труда. Эти плоды могут по­явиться, только если два или более члена команды работают в связке: проводят, например, интервью, опросы, эксперименты. Чем бы ни занималась команда, итог коллективного труда отражает общий вклад ее членов.

Рабочие группы создаются — и добиваются многого — в крупных организациях, где ставка делается на ответственность каждого. В самых сильных группах обмениваются информацией, мнениями, идеями — чтобы каждый принимал правильные решения и выше ставил профессиональную планку. Но учитываются прежде всего достижения отдельного человека. Друг за друга никто не отвечает. И работу никто не выстраивает поэтапно, поскольку это требует объединенных усилий двух или более коллег.

Команды работают иначе, потому что каждый отвечает за себя и за работу всего коллектива, здесь важна как личная, так и взаимная ответственность. Команды не только спорят, вместе обсуждают проблемы и решения, но, прежде всего, обмениваются информацией и перенимают друг у друга передовые методы. Они разбивают работу на этапы и выполняют их сообща. Поэтому-то коллективная производительность может оказаться выше суммы результатов каждого. То есть команда больше суммы своих частей.

Их главная особенность не в особой системе ценностей, а в том, что они являют собой цельные структуры, обеспечивающие единый результат. Мы наблюдали за десятками команд, сильных и не очень, и теперь предлагаем такое черновое определение или, лучше, важнейший принцип, который отличает истинные команды от других трудовых коллективов: команда — это небольшое количество людей, которые обладают взаимодополняющими профессиональными навыками, преданы общей цели, признают обоснованность целевых показателей, разделяют общий принцип их достижения и отвечают за итоги работы друг перед другом.

Команду сплачивает преданность общему делу. Если ее нет, группа работает силами отдельных людей, а если есть, она превращается в одно целое. Чтобы люди ощущали эту преданность делу, им нужна цель, в которую они бы верили. Какой бы она ни была («находить таких поставщиков, чтобы потребители были уверены в качестве нашей продукции», «сделать так, чтобы мы могли гордиться нашей компанией», «доказать, что научить можно любого ребенка»), она должна подразумевать победу, первенство, революционные изменения или выход на передние рубежи знания.

Формулируя цель, команды определяют курс, набирают силу и обретают преданность общему делу. Причем совсем не обязательно, чтобы изначально курс выбирала сама команда: его могут ей задать. Считается, что цель, указанная начальством, не станет для нее «своей», но это не так. Команды сами определяют свои цели довольно редко, скажем, когда создаются стартапы.

Чаще всего они делают это, когда руководство дает им задание или ставит новые задачи. Так команде действовать проще: понятно, чего от нее ждут. Объяснить и обосновать задание — дело руководства, но оно должно позволить команде «пропустить через себя» заданную цель, конкретные задачи, сроки и методы решения. Именно так и рождается преданность делу.

Лучшие команды тщательно исследуют цель, формулируют задачу и вырабатывают единое мнение относительно способов ее достижения. Тогда это становится целью и всей команды, и каждого в ней. Такая «целеполагающая» работа не прекращается, пока существует команда. А если команда проваливает задание, значит, как правило, она не выработала общую цель: по той или иной причине (мало внимания уделили результатам, поленились, не повезло с руководителем) не смогла сплотиться и сообща решить эту увлекательную задачу.

Кроме того, лучшие команды, именно отталкиваясь от общей цели, определяют целевые показатели эффективности, например на 50% сократить долю брака. Если команде не удается утвердить эти показатели или они не имеют прямого отношения к общей цели, то это сбивает с толку людей и коллектив начинает работать спустя рукава. И наоборот, когда цель и показатели тесно связаны и команда считает их правильными, она работает в полную силу.

Команде, формулирующей значимую цель, следует установить — на основе общих требований руководства — целевые показатели эффективности, скажем, разработать новый продукт в два раза быстрее, чем обычно, или решать проблему клиентов в течение суток. Такие показатели играют роль опоры.

• Они помогают определить итоги труда членов команды, причем будут отличаться и от заданных по всей организации, и от установленных для каждого сотрудника. Чтобы выйти на эти показатели, нужны усилия всей команды, что само по себе придает ее работе особый смысл. Просто собираться время от времени и принимать какие-то решения — это еще не значит наладить командную работу.

• Чем точнее определены целевые показатели эффективности, тем проще взаимодействовать членам команды. Если, к примеру, команда общезаводского уровня ставит перед собой задачу сократить среднее время переналадки станков с четырех до двух часов, то тут всем все ясно, а значит, люди будут либо думать, как добиться цели, либо требовать ее пересмотра. Когда задачи поставлены четко, спорят о том, как их решить или изменить. А когда цели двусмысленны или недостижимы, обсуждения превращаются в говорильню.

• Цели должны быть реальными и достижимыми, тогда команды стремятся получить желаемый результат. Разработчики из подразделения Peripheral Systems компании Eli Lilly четко определили функциональные характеристики ультразвукового зонда, с помощью которого врачи могли бы исследовать глубокие вены и артерии. Требовалось, чтобы зонд подавал звуковой сигнал при определенной глубине ткани, чтобы его можно было производить по 100 штук в день и чтобы один аппарат стоил дешевле предварительно рассчитанной цены. Команда оценивала свою работу, ориентируясь на каждую из трех задач, поэтому в любой момент понимала, решена задача или нет.

• Как показывают Outward Bound и другие программы развития навыков командной работы, целевые показатели обладают полезным в данном случае эффектом нивелирования: личные особенности каждого перестают иметь значение. Если группа людей ставит перед собой задачу хоть перелезть через стену, хоть вдвое сократить производственный цикл, то звания, привилегии и прочие знаки отличия ее членов оказываются просто фактами биографии. Сильные команды оценивают, что каждому лучше всего удается и какой вклад человек может внести в общее дело именно с точки зрения решения задачи, а не статуса или личных качеств человека.

• Видя перед собой конкретную задачу, команда на пути к главной цели одерживает череду мелких побед. Они сплачивают людей, помогают преодолевать трудности. Скажем, команда журналистов Knight Ridder, о которой говорилось в начале статьи, узкую задачу борьбы с ошибками превратила в заманчивую цель создания нужной читателям, интересной, современной газеты.

• Целевые показатели эффективности задают планку. Они показывают, как команда продвигается к цели. Равняясь на них, члены команды делают все возможное, чтобы сообща выполнить свою миссию. Напряжение, понимание важности своего дела и здоровый страх неудачи — все это вместе заставляет команду искать наилучшее решение трудной задачи.

Сочетание разумной цели и конкретных показателей — залог трудовых свершений. Одно не может существовать без другого. Если заданы четкие показатели эффективности, команда может следить за тем, как идет работа, и оценивать ее результаты. Чем масштабнее и даже благороднее цель, тем осмысленнее деятельность команды, тем мощнее ее эмоциональная энергия.

Буквально все сильные команды, с которыми мы имели дело, о которых читали или слышали либо в которых состояли сами, насчитывали от двух до 25 человек, обычно — около десяти. Скажем, в команде, занимавшейся в Burlington Northern контрейлерными грузоперевозками, было одиннадцать сотрудников, а в команде журналистов газеты Tallahassee Democrat — 14. Впрочем, численность — скорее практический ориентир, нежели залог успеха. Большой коллектив — скажем, человек 50 — тоже, теоретически, может стать командой. Но такие группы чаще разбиваются на фракции, чем функционируют как одно целое. Почему? Потому что, когда людей много, им трудно быть одним целым, а тем более вместе делать общее дело. У десяти человек куда больше шансов, чем у 50, преодолеть индивидуальные, функциональные и иерархические различия и принять на себя коллективную ответственность за результат.

Кроме того, большие группы сталкиваются с проблемами организационного порядка: например, нелегко найти время и достаточно просторное помещение для совместной работы. И у них больше психологических трудностей: скажем, так называемое массовое поведение препятствует постоянному обмену мнениями, а без этого команды не получается. В результате четко сформулированная общая цель чаще заменяется превосходными концепциями и благими намерениями, которые никак не превращаются в конкретные задачи. Собрания в какой-то момент становятся рутиной, а это всегда — явный признак того, что люди плохо понимают, зачем они собрались, — кажется, что поодиночке работать лучше. Всякий, кто понимает, о чем мы говорим, знает, как это раздражает.

Помимо того, что нужно правильно определить численность команды, важно еще правильно подобрать специалистов, то есть обеспечить необходимые для работы взаимодополняющие профессиональные навыки. При всей очевидности этой задачи формирующиеся команды чаще всего с ней не справляются.

Профессиональные требования делятся на три вполне очевидные категории.

Специальные знания. Группа врачей вряд ли будет вести в суде дело о дискриминации при найме на работу. А вот команды, состоящие из врачей и юристов, нередко занимаются случаями врачебной халатности или причинения вреда ­здоровью. Точно так же если группа разработчиков состоит только из маркетологов или инженеров, она наверняка справится с работой хуже, чем команда, состоящая из тех и других специалистов.

Опыт решения проблем и принятия решений. Команды должны уметь выявлять проблемы и новые интересные перспективы, оценивать, как можно было бы двигаться вперед, договариваться о том, что делать дальше. Хорошо, если с самого начала в команде есть люди, обладающие такими навыками, хотя многие приобретают их по ходу дела.

Навыки общения. Общее мнение и общая цель не появятся, если не будет постоянного обмена мнениями и конструктивного спора, для чего, в свою очередь, нужны навыки общения. Речь идет о готовности рисковать, принимать здоровую критику, сохранять объективность, умении «активно слушать», доверять другим, признавать чужие интересы и достижения.

Понятно, что команда не может приступить к работе, не обладая хотя бы минимальным набором навыков, особенно профессиональных. Но вспомните, сколько раз вы работали в командах, сформированных по принципу психологической совместимости или официального положения людей в организации, не особенно продумывая, какие специалисты ей необходимы.

Не менее часто упор делается на профессиональные навыки и знания. Но из всех известных нам сильных команд ни одна не обладала с самого начала всеми нужными навыками. Скажем, в команде Burlington Northern сначала не было ни одного опытного маркетолога, хотя перед ней стояла маркетинговая задача. Мы пришли к выводу, что командная работа, кроме всего прочего, — еще и мощный инструмент обретения необходимого для достижения цели профессионального опыта. Значит, набирать людей в команду надо, оценивая не только их навыки, но и способность осваивать новое.

Сильные команды определяют, как они будут вместе трудиться ради выполнения своей задачи. Люди договариваются, кто и что будет делать, заранее согласовывают график, то, какие профессиональные знания нужно освоить, как группа будет принимать и корректировать решения. Эта работа не менее важна для успеха команды, чем определение цели и способов ее достижения.

Важно прийти к соглашению о тех или иных видах работы, о том, как ее части будут ­складываться в целое, приближая группу к цели. Очевидно, что, когда всю основную работу выполняет лишь несколько членов коллектива (или те, кто в него не входит), а на собраниях обсуждаются лишь какие-то отдельные аспекты «совместной работы», тут подлинной команды нет и в помине. В настоящей команде каждый делает столько же, сколько и остальные, и все, включая руководителя, вносят вклад в общую копилку. Это очень важно для создания благоприятного эмоционального климата.

Каждый приходит в команду со своим багажом, особенно если речь идет о бизнесе. У каждого свой опыт работы на той или иной должности, свои плюсы и минусы, свои таланты и предрассудки, свой характер и биография. Только узнавая друг друга, понимая, как воспользоваться всем этим для достижения общей цели, члены команды могут вместе найти наилучший способ достижения своих целей. Это продолжительное и не всегда легкое общение, оно сплачивает людей, дает им понимание предназначения группы, помогает честно разобраться в том, кто и с какой задачей лучше справится и как свести воедино усилия каждого. В результате члены команды заключают общественный договор, который касается общей цели, направляет совместную деятельность и предписывает, как работать вместе.

Группа не станет командой без коллективной ответственности. Одно дело, когда «я отвечаю перед начальником», другое — когда «мы отвечаем друг перед другом». Первая ситуация может привести ко второй, но без второй не получится команды.

Трудовая этика компаний вроде Hewlett-Packard и Motorola сама по себе позволяет командам формироваться, едва возникает производственная проблема, которую можно решить не столько индивидуальными, сколько коллективными усилиями. В таких компаниях ответственностью друг перед другом никого не удивишь. Тут быть вместе «в одной лодке» — норма.

Командная ответственность, по сути, — это обещания, которые мы сознательно даем себе и другим. На ней взращиваются две важнейшие особенности сильных команд: преданность и доверие. Обычно природный индивидуализм и профессиональный опыт подсказывают нам, что не стоит вверять свою судьбу другим и брать на себя ответственность за них. Не учитывая настороженного отношения к коллективному труду, команды не добьются успехов.

Нельзя заставить людей отвечать друг перед другом и друг другу доверять. Но если членов команды связывает общее понимание ее миссии, цели, если они вместе нашли принцип ее достижения, то взаимная ответственность ­формируется естественным образом.

Если люди вместе трудятся во имя общей цели, доверие и преданность делу формируются по ходу их совместной деятельности. То есть в команде, членам которой удалось договориться об общей цели и общем принципе ее достижения, люди всегда отвечают друг перед другом за результаты команды — и по отдельности, и коллективно. Из этого чувства коллективной ответственности рождается потом радость общей победы, в которую каждый внес посильную лепту.

С другой стороны, если группы формируются ради того, чтобы постепенно они стали командами, или же ради лучших результатов, общения, более эффективной работы всей организации или повышения качества, они редко превращаются в сильные команды. Похоже, именно поэтому у многих компаний, в которых создавали «кружки качества», хотя это самое «качество» так и не стало реальной целью, остались неприятные воспоминания об их экспериментах. Только если определены обоснованные целевые показатели эффективности, по ходу обсуждения целей и принципа их достижения члены команды многое уясняют. Поэтому они могут не согласиться с целью и избранным командой путем ее достижения и, как следствие, выйти из коллектива, а могут присоединиться к ­остальным и взять на себя ответственность вместе со всеми и перед всеми.

Базовый принцип командной работы — залог успеха всех команд. Тем не менее полезно пойти чуть дальше. Большинство команд можно отнести к одному из трех типов: которые ищут решение проблем, что-то делают или чем-то управляют. Как показывает наш опыт, у команд каждого из трех типов свои трудности.

Команды, которые ищут решения. Это целевые, проектные, аудиторские группы и т.д., то есть коллективы, которым поручают изучить и решить конкретную проблему. Им почти всегда задают жесткие сроки. Самое важное для них — быстро начать и, закончив работу, передать эстафету тем, кто будет воплощать их решения.

Залог удачного, быстрого старта — ясная задача и грамотно подобранный состав. Люди должны понимать, чем важна их работа, а кроме этого, точно знать, каких специалистов руководство хочет видеть в составе группы и сколько времени отводится на поиск решения. Руководство может помочь группе, назначив в нее высококлассных профессионалов, мнение, знания и влияние которых признаются всей организацией; это гарантирует, что оно согласится с выводами группы.

Самое важное для таких команд — удачно передать эстафету. Чтобы переложить ответственность с тех, кто предлагает решение, на тех, кому предстоит его воплощать, нужно деятельное участие руководства. Если топ-менеджеры рассчитывают, что все произойдет само собой, они ошибаются.

Если принимать эстафету должны люди, не входящие в рабочую группу, нужно почаще — и лучше с самого начала — привлекать их к процессу подготовки решений. Поручите им, например, брать интервью, выполнять аналитическую работу, предлагать и критически оценивать идеи, проводить эксперименты и тестирование. Как минимум тому, кто будет отвечать за внедрение, надо с самого начала объяснить цель рабочей группы, принцип ее достижения и конкретные задачи, а в дальнейшем держать этого человека в курсе дела.

Команды, которые делают. Это сотрудники, деятельность которых имеет непосредственное отношение к потребителям. Их епархия — производство, разработки, маркетинг, продажи, обслуживание. Именно эти люди создают добавленную стоимость. За некоторыми исключениями (группы разработки новой продукции или организации производственного процесса), деятельность таких команд не ограничивается конкретными сроками, поскольку никогда не прекращается.

Решая, в каких случаях нужно создавать команды, руководство должно прежде всего уделить внимание «критическими участкам» бизнеса — тем, от которых в первую очередь зависят цена и ценность продукта или услуги компании. Эти участки могут быть там, где управляют финансами, обслуживают потребителей, разрабатывают изделия или устанавливают планку эффективности. Если работа на таких участках требует разных профессиональных навыков, мнений и точек зрения, тогда разумнее всего сделать выбор в пользу команды.

Если организации действительно требуется значительное количество команд для этих участков, то, чтобы они работали с максимальной эффективностью, понадобится целый арсенал соответствующих управленческих инструментов. Труднее всего для руководства выстроить нужные системы и рабочие процессы так, чтобы формирование команд не стало самоцелью, «искусством для искусства».

Но вернемся к базовому принципу команд: главное — помнить об эффективности. Если руководство не будет постоянно оценивать производительность команд, следить за тем, действительно ли они добиваются желаемых результатов, то люди будут воспринимать саму идею командной работы как очередную начальственную блажь. Руководство может помочь делу, совершенствуя, например, систему заработной платы или обучения, но прежде всего оно должно предъявлять самим командам четкие и обоснованные требования, а затем постоянно следить за их успехами, имея в виду и командный дух, и эффективность. Это значит, что надо заниматься конкретными командами и конкретными показателями эффективности. Иначе «эффективность», как и «команда», ­превратится в фигуру речи.

Команды, которые управляют. Многие руководители любят говорить о своих подчиненных как о команде, хотя такое название не всегда бывает уместно. Коллективы, которые становятся настоящими командами, редко думают о себе в таких терминах — для них куда важнее результаты работы. Тем не менее стать командой могут группы самых разных уровней организации — и подразделений, и функциональных служб. Неважно, за скольких человек отвечает группа — за тысячи или десяток: если она курирует направление бизнеса, постоянную программу или важную функциональную деятельность, она относится к типу управляющих.

Главная проблема таких команд — понять, нужно ли им на самом деле работать командой. Многие управляющие группы добиваются гораздо большего, функционируя просто как рабочие группы. Важно определить, достаточно ли для выполнения стоящей перед вами задачи суммы личных достижений или же нужна действительно коллективная работа. Командный принцип сулит более высокую эффективность, но и связан с некоторым риском, так что управленцам следует объективно оценить все «за» и «против».

Не исключено, что членам команды придется преодолевать естественное нежелание доверять свою судьбу другим. Фальсификация командной работы обходится дорого: в лучшем случае люди отвлекаются от своих индивидуальных целей и не хотят непонятно ради чего жертвовать своим временем и своими интересами. В худшем случае складывается тяжелая, недоброжелательная обстановка, при которой невозможны даже личные трудовые достижения, характерные для рабочих групп.

Рабочие группы — гораздо более безопасный вариант. Им почти не нужно времени на определение своей цели, поскольку ее обычно задает руководитель. Собрания проводятся по четко расписанным вопросам. Люди получают конкретные поручения, за которые отвечают лично. Поэтому, если производственные задачи можно решить просто за счет хорошей работы отдельных людей, то, как правило, рабочие группы — более удобный и менее рискованный вариант, а значит, затеваться с организацией более сложной командной работы ни к чему. Если нет острой производственной потребности, то куда разумнее повышать эффективность рабочей группы, а не мучиться, пытаясь стать командой.

Однако мы считаем, что сейчас компаний, которым необходимы эффективно работающие команды, становится все больше. Особенно остро потребность в них ощущается во время важных реформ, когда эффективность предприятия зависит от изменения трудового поведения большого количества людей. Если топ-менеджеры создают команды для решения управленческих задач, то прежде всего нужно, чтобы команда ясно понимала суть и цель своей деятельности.

Это — вторая серьезная проблема для команд подобного типа. Слишком часто они путают общую задачу организации с конкретной целью своей маленькой группы, стоящей на самом верху иерархии. Как следует из принципа команд, им, чтобы они преуспели, нужна собственная цель — отдельная, конкретная цель данной группы, ради которой всем ее членам предстоит засучить рукава и произвести некий коллективный продукт, который будет больше суммы труда каждого. Если группа менеджеров учитывает только экономические результаты части организации, за которую отвечает, она никогда не сформулирует экономические цели своей команды.

При всей общности сильных команд, те из них, что возглавляют организации, — безусловно, самый трудный случай. Сложность стратегических проблем, нехватка времени и естественный индивидуализм начальников высшего звена — все вместе эти факторы работают против команд топ-менеджеров. Однако это самые сильные команды. Поначалу мы думали, что их не бывает в природе. Дело в том, что в поисках команд мы шли за формальной организационной структурой, то есть считали, что команду составляют начальник и его прямые подчиненные. Потом мы обнаружили, что настоящие команды высшего уровня обычно меньше и менее формализованы: Уайтхед и Уэйнберг в Goldman Sachs, Хьюлетт и Паккард в НР, Краснов, Пол и Харди в Pall Corporation, Кендалл, Пирсон и Каллоуэй в Pepsi, Хаас и Хаас в Levi Strauss, Баттен и Риддер в Knight Ridder. Это все были по большей части дуэты и трио, редко — квартеты.

Тем не менее настоящая команда во главе крупной, сложной организации — редкость. Очень часто группы менеджеров, возглавляющие крупные корпорации, сами себе мешают работать с эффективностью настоящей команды, поскольку управленцы высшего звена считают, что в команду должны входить все их прямые подчиненные, что роли между членами команды должны распределяться в зависимости от их статуса, а не профессионализма, что команда все время должна быть командой и что ее лидер не должен работать наравне со всеми.

Это все вполне понятные, но неверные соображения, что доказывает опыт управленческих команд, за которыми мы наблюдали. Если заменить их более гибкими принципами команд, то командная работа в «верхах» организации оказывается возможной. Более того, сейчас все больше компаний сталкивается с необходимостью управлять кардинальной перестройкой своих организаций, так что нам предстоит все чаще наблюдать работу управленческих команд.

Мы убеждены, что в высокоэффективных организациях команды станут основной «ячейкой эффективности». Но это не значит, что командный метод вытеснит индивидуальную работу, официальную иерархию и отлаженные рабочие процессы. Наоборот, командная работа будет укреплять существующие структуры, не заменяя их. Условия для командной работы есть везде, где из-за иерархии или организационных границ отсекаются профессиональные навыки и знания, необходимые для получения оптимального результата. Скажем, при разработке инновационного продукта важно сделать его максимально функциональным, что достигается за счет структуры, и одновременно — не допустить зацикливания на функциональности, а этому способствует именно командная работа. Что касается производительности рядовых сотрудников, то важно сохранить руководящее и направляющее начало посредством иерархии и в то же время — энергию и гибкость, характерные для самоуправляемых команд.

Мы не сомневаемся в том, что у каждой компании есть свои производственные проблемы, которые лучше всего решать с помощью команд. Поэтому важная задача топ-менеджеров — думать об эффективности своей компании и о том, команды какого типа помогут ее обеспечить. Значит, руководство должно знать, что уникальное свойство команд — высокая эффективность, использовать команды стратегически, там, где это действительно оправданно, и соблюдать базовый принцип команд, обусловливающий их высокие достижения. Тогда оно сможет создать условия, благоприятные и для командной, и для индивидуальной работы.