Глобальной компании
нужны космополиты

Четыре топ-менеджера рассказывают о том, как в их компаниях решают проблемы межкультурного характера.

Когда меня назначили директором американского подразделения крупногабаритных шин Michelin, я был уверен, что легко вольюсь в новую среду. Я давно работаю в глобальных корпорациях, семь лет прожил в Великобритании, два года — в Нидерландах, год — в США и три — в Испании. К тому же у Michelin мощная корпоративная культура, рабочие процессы везде почти одинаковые, и все пользуются одними и теми же (обычно французскими) терминами.

Но, когда не ждешь никаких проб­лем, тут-то они и появляются. Через пару месяцев директор по персоналу отвел меня в сторонку и посоветовал почаще вести себя «по-американски». Сам он, американец, который долго жил во Франции, знал: в том, что касается общения и руководства людьми, французы и американцы очень отличаются друг от друга. И он понял, что из-за этого у меня не получается найти общего языка с подчиненными.

Как, к примеру, высказать свое мнение о работе человека? Во Франции главное — объяснить, где он недотягивает. Говорить о том, что он и так делает хорошо, не надо. Хорошая работа — это само собой разумеется. Сотрудник-француз это знает и все правильно понимает. Но американца это, как оказалось, сбивает с толку, поскольку у американцев принято подслащивать любую пилюлю.

У французских менеджеров все наоборот: если начальник-американец нахваливает их, они начинают мнить о себе бог знает что. Не дождавшись после щедрых славословий резкого повышения зарплаты, они испытывают горькое разочарование.

С помощью коуча, знатока межкультурных нюансов, я быстро освоил привычные для американцев нормы и обсудил со своей командой мой стиль руководства и наши культурные различия. Поняв друг друга, мы дальше заработали дружно и добились больших успехов. По-моему, мы взяли лучшее из того, что принято в наших странах: я больше не пугаю их своими замечаниями, а они стали спокойнее воспринимать критику.

Сейчас мы учим менеджеров всей нашей глобальной компании, как важно учитывать принятые в разных обществах нормы поведения и проявлять гибкость. Сейчас я возглавляю проекты в Азии: менеджеры из Франции и других стран работают с местными сотрудниками, и я точно так же объясняю менеджерам, что непонимание часто происходит из-за культурных различий. Это особенно важно, если правила поведения не позволяют людям высказывать свое несогласие.

У нас всегда были такого рода тренинги, но главное внимание уделяли тем, кто переезжает в новые условия, а не местным особенностям. И мы обычно недооценивали различия между странами, на первый взгляд похожими. Скажем, мы не готовили топ-менеджеров, которые ехали работать из Европы в Америку или наоборот.

Конечно, тренингами всего не охватить. Другая культура — это менталитет, это то, в чем надо практиковаться ежедневно, особенно если речь идет о глобальной компании вроде Michelin, в которой работают люди из разных стран и в которой культурное многообразие всячески приветствуется. Знакомясь с коллегами-иностранцами, я всегда говорю: «Так принято высказывать замечания в моей стране. А как у вас?» Это хороший способ завязать разговор, а выслушивая других, вы показываете свое к ним уважение. Люди охотно рассказывают, как принято у них, а по ходу дела приходит понимание и возникает симпатия.

Из Америки я поехал продвигать Michelin в Мексику, и там действовал уже гораздо осторожнее. Мексика — сосед и крупный торговый партнер США, и кажется, у американского отделения никаких проблем культурного рода не будет. Но впечатления были свежи, и я не стал рисковать. Я настоял, чтобы наши американские и новые мексиканские менеджеры вместе прошли «культурный инструктаж». Им понравилось. Общий опыт сплачивает, а сплоченность бизнесу на пользу.

Telefónica — очень молодая транснациональная компания. Хотя мы с 1990 года работаем за пределами Испании, мы только с 2000 года стали покупать 100-процентную долю в уставном капитале. Сейчас мы действуем в 14 латиноамериканских странах, шести европейских и в Китае. Поэтому нам пришлось всерьез задуматься о том, как готовить кадры для работы за рубежом.

Переводя менеджеров в другие страны, мы немало выигрываем. Во-первых, от взаимного обогащения: менеджеры распространяют лучший опыт — самые удачные процессы и стратегии — из одной страны в другую. Во-вторых, в смысле взаимоотношений. Если вы работали с людьми в разных странах, вам проще снять трубку и попросить помощи. Я аргентинец, два года работал в отделении Telefónica в Майами, а потом, прежде чем вернуться в Аргентину, еще четыре года — в штаб-квартире в Испании. И я со знанием дела могу сказать, что такой ­космополитизм очень полезен. В-третьих, в смысле преобразований: под влиянием новых людей местные сотрудники быстрее принимают новые идеи.

Сначала мы предпочитали «экспортировать» испанских менеджеров. Сейчас у нас «двустороннее движение». В нашем исполнительном комитете работают люди из Аргентины, Бразилии, Ирландии, Англии и Германии. У меня в группе развития бизнеса четыре аргентинца, француз, англичанин и пять испанцев.

Кроме того, у меня под началом восемь руководителей страновых подразделений и один — субрегионального, и при каждом — свой исполнительный комитет. Мы считаем, что такие команды лучше формировать из местных, а не зарубежных топ-менеджеров. Скажем, человек, отвечающий за продажи крупным корпоративным клиентам, должен быть известен на рынке, тогда у него будут хорошие связи. То же относится к людям, курирующим нормативно-правовое регулирование и связи с общественностью (хотя часто оказывается, что «пиар» лучше оставлять испанцам, поскольку политики и журналисты предпочитают разговаривать с представителем штаб-квартиры).

Конечно, кому-то проще переезжать из страны в страну, кому-то — труднее. У нас есть несколько человек, переведенных в Латинскую Америку из европейских подразделений. А из Латинской Америки мы перевели несколько человек не только в Мадрид, но и, например, в Чехию и Словакию, и многие там остались и процветают. Но постоянные переезды — это не для всех. Тут все дело в обучаемости человека: если он готов слушать и вникать, то он приживется везде, а если может только навязывать свою точку зрения, то вряд ли. Обучаемый человек наверняка развеет все сомнения на свой счет, которые могут возникнуть у его новых коллег или подчиненных.

У Telefónica есть свой корпоративный университет, в котором преподают 
профессора из школ менеджмента вроде IESE и Oxford Leadership Academy. Там каждый год тысяча наших сотрудников осваивают методы работы мирового уровня. Telefónica также финансирует курсы и семинары на местах. Но унифицировать все невозможно. Скажем, если вы продаете в розницу в Гватемале и Никарагуа, вы стоите на рынке с мегафоном и выкрикиваете текст о преимуществах нашего бренда Movistar. Совсем другое дело — в магазине на центральной улице Буэнос-Айреса рассказывать покупателю о приложениях для нового смартфона. То есть на разных рынках, даже испаноязычных, людям нужны разные профессиональные навыки и разная подготовка.

Рост Telefónica зависит от умения ее руководителей учитывать это многообразие и соответственно действовать.

Если бы три года назад меня или кого-нибудь из моих коллег спросили, сколько в штате Hitachi топ-менеджеров или сколько у нас человек работает в США или Индии, точно мы бы не ответили. Мы знали, что всего в штате Hitachi около 320 тысяч человек и у нас была кое-какая краткая информация о 948 наших компаниях. Но систематически отслеживать кад­ровые перемещения наших людей, оценивать их работу и отбирать самых перспективных в руководящий резер мы не могли.

Сейчас можем.

Я уже седьмой год работал в одном из американских подразделений Hitachi, как вдруг наш гендиректор вызвал меня в Японию — помогать ему и другим топ-менеджерам претворять в жизнь стратегические и структурные нововведения в масштабе всей корпорации. Предполагалось упорядочить наши подразделения, разбить их на шесть ориентированных на конкретные рынки групп с общими службами и процедурами, создать «единую Hitachi» — глобальный конгломерат, который служил бы потребителям (и побеждал конкурентов) по всему миру. Я, как новый руководитель глобального отдела персонала, должен был способствовать достижению этой цели, пересматривая и совершенствуя наши методы управления нашим ­кадровым резервом.

Прежде всего надо было создать глобальную кадровую базу данных, собрав обо всех наших сотрудниках из всех стран основную информацию: имя, пол, должность, должностные обязанности, зарплата, трудовой путь, профессиональные достижения. Нам говорили, что это невозможно, — слишком велика и сложна организация. Как охватить такое количество подразделений? Но вот теперь у нас в системе — данные о 250 тысячах человек, в том числе о 50 тысячах руководителей высшего звена. Наш проект мы планируем закончить к 2015 году.

Основываясь на этой информации, мы начнем переводить на единую для всех предприятий тарифную сетку и утвердим общие стандарты оценки эффективности, чтобы менеджер компании А проходил такую же аттестацию и получал такую же зарплату, как и менеджер компании В в аналогичной отрасли и аналогичном регионе. И еще мы предполагаем отойти от японской традиции оплаты и продвижения по старшинству и впредь повышать в должности по результатам работы. Мы хотим сформулировать четкие цели организации, которые на нижестоящих уровнях будут претворяться в индивидуальные обязательства.

База данных и единая система тарификации позволят нам оценивать сильные и слабые стороны коллективов и их руководителей и устанавливать показатели, на которые будут ориентироваться в своей работе начальники. Кроме того, это поможет нам оценить конкурентоспособность Hitachi как работодателя по таким параметрам, как зарплата и лояльность. Мы даже успели провести первый глобальный опрос ­для изучения уровня лояльности сотрудников, охватив 140 тысяч человек. В этом году мы его повторим и сравним результаты с прошлогодними.

Еще одна очень важная инициатива — наша глобальная программа подготовки руководителей, которую мы начали в 2012 году. Мы предложили генеральным директорам, начальникам отделов кадров каждой рыночной группы назвать перспективных топ-менеджеров, которые, по их мнению, могли бы в будущем возглавить 30 важнейших предприятий Hitachi. Мы попросили их представить себе, каким будет рынок через пять лет и написать, какой опыт работы и какой набор профессиональных навыков может потребоваться будущим генеральным директорам, и выбрать людей, которые при правильной подготовке и правильных заданиях впишутся в эту картину будущего. Сейчас у нас есть список, в нем — 400 с лишним человек из разных стран, и мы в дальнейшем займемся их подготовкой.

Конечно, все это осуществить непросто. Все наши предприятия и их отделы персонала привыкли к большой автономии, поэтому поначалу они встретили в штыки нашу инициативу. «Зачем нам это надо? Для чего нам унификация?»

Даже в штаб-квартире, где я пытался направить новым курсом японских кадровиков, которые там работали еще до меня, я чувствовал себя белой вороной. Но потом я привел себе на подмогу союзников — из штата компании и со стороны, в том числе шесть американцев. Я нашел сторонников в региональных отделах персонала — в Китае, Индии и США. Я правильно выбрал консультантов —Mercer, Deloitte, Towers Watson, Egon Zehnder — и удачно нашел ИТ-партнера. И мы все вместе убеждали руководителей на местах, что мы все делаем правильно.

Компания не может быть единой Hitachi, в которой между предприятиями и рыночными группами налажено самое эффективное сотрудничество, если не согласована работа кадровых служб.

Чуть больше десяти лет назад генеральный директор Honeywell Дэвид Коут предпринял масштабную реформу в компании. Он обнаружил в ее стратегии серьезные упущения в отношении формирующихся рынков. Хотя на рынках США и Европы Honeywell работала уже больше ста лет, она игнорировала экономический рост других регионов, особенно Китая и Индии.

Коут решил переломить эту ситуацию и потому взял меня в компанию: я стал одним из его прямых подчиненных. Тем самым он четко давал всем понять, что стратегическим приоритетом дальнейшего развития Honeywell будет глобализация.

Он поручил мне начать с Китая. Если там мы добьемся успеха, считал он, у нас будет больше шансов преуспеть в других странах. Он дал мне карт-бланш в том, что касалось работы с советом директоров, топ-менеджерами и их командами. Надо было объяснить им, как важен для нас Китай, поэтому я не только показывал красивые слайды — я сформулировал стратегию, которая была понятна каждому нашему предприятию и соответствовала нашей корпоративной культуре.

Тему одного из своих первых выступ­лений перед ними я обозначил так: «Голодный китайский предприниматель». Это была история пяти человек; их компании выпускали продукцию, аналогичную нашей. Каждая компания была небольшой, стоимостью от $40 до 50 млн, но их совокупная мощь была велика. История потрясла собравшихся, и четыре руководителя бизнес-групп попросили мне выступить перед их топ-менеджерами. Разговор о глобализации начался.

Все знали, что в Китае у Honeywell был только торговый персонал — никаких стратегов, маркетологов или владельцев бизнеса. Вот почему мы не могли даже правильно оценить объем рынка. Руководители одного подразделения спросили, не мог бы я найти им в Китае менеджера; потом с тем же ко мне обратились остальные. Одного за другим мы наняли в Китае примерно 150 менеджеров и начали разрабатывать продукцию — впервые за всю историю Honeywell не в США и не в Европе. Мы назвали новую стратегию «Восток для Востока».

Чтобы не просто стать своими на китайском рынке, но конкурировать на нем, мы сравнили себя с китайскими противниками, воспользовавшись специальным тестом. В нем сто вопросов, и он позволяет оценить все аспекты работы наших предприятий. Коут лично дважды в год читает этот отчет.

В 2008 году мы решили, что пора взяться за Индию. Там хорошо знали нашу продукцию, но наши предприятия там были крохотные. Мы следовали стратегии «Восток для Востока», но с поправками. Например, индийцы вместе с китайскими партнерами разрабатывали недорогую продукцию для местного рынка. Довольно скоро бизнес и здесь пошел в гору; к 2011 году рост Honeywell на 30% обеспечивали Китай и Индия.

Мы не могли выделить столько же ресурсов на освоение развивающихся рынков меньшего объема, и для стран вроде Вьетнама и Индонезии я придумал особую модель. Мы открыли представительства в каждой стране — группы по три-пять человек: руководитель, специалист по связям с правительственными структурами, маркетолог и помощник. Эта модель оправдала себя во Вьетнаме, и мы с 2012 года следуем ей в других странах. Мы называем их не развивающимися рынками, а «быстрорастущими регионами», ведь теперь они обеспечивают Honeywell больше половины роста.

Менеджеры по странам назначаются обычно из числа сотрудников Honeywell. Хотя меня самого взяли со стороны, мне хочется, чтобы новое поколение руководителей глобального уровня выросло в самой компании.

Центр тяжести Honeywell медленно, но верно смещается. Китай — наш самый крупный рынок за пределами США, и мы рассматриваем его как отправную точку всего процесса глобализации. Поэтому мы открыли там все отделы: и инноваций, и обслуживания, и разработок. Китай будет служить «глобализационной платформой» для всех наших остальных рынков за пределами США и Европы, поэтому моя штаб-квартира находится в Шанхае.

Дэвид Коут часто говорит, что выживают не самые приспособленные, а самые гибкие. Мы в Honeywell очень стараемся становиться все маневреннее, чтобы, глобализируясь, мы производили не череду революций, а непрерывно эволюционировали.