Коллектив, доставшийся
по наследству

Пост главы стремительно растущего подразделения компании, производящей медицинское оборудование, который занял Дэвид Бенет, райской жизни ему не сулил. За год до того подразделение выпустило два новых устройства и объем продаж увеличился, но не настолько, как планировалось. Значит, полностью удовлетворить потребности врачей пока не удалось. А будущее компании целиком зависело от этих двух изделий — инструмента для введения стента в закупоренные артерии и электронного импланта для стабилизации сердечного ритма. То есть, несмотря на «судьбоносность» обоих проектов для компании, особого рвения люди не проявляли. До руководства доходили слухи, что не все возможное было сделано и что обстановка в коллективе не самая здоровая. В этой ситуации решено было заменить вице-президента подразделения человеком со стороны. Выбор пал на Дэвида Бенета. Он работал у конкурентов, и о нем говорили, что он творит чудеса. Например, он вывел из кризиса один бизнес и помог пойти в рост другому. Но, обсуждая условия новой работы, он столкнулся с обычной проблемой: команду он получал в наследство от предшественника. То есть ему доставался коллектив, создавший ту самую ситуацию, для урегулирования которой его и взяли. Начальники, придя на новое место, обычно не знают коллектив и не могут сразу же привести с собой людей, которые помогли бы им подстегнуть рост бизнеса или преобразовать его. Иногда им не хватает влияния или ресурсов, чтобы быстро обновить кадровый состав, а порой этого не позволяет корпоративная культура. Обычно давно работающие сотрудники хорошо управляют компанией с точки зрения ее крат­косрочных перспектив, но вести ее в будущее они не способны. Поэтому важно понять, как работать с уже готовым коллективом.

Тут многое, в том числе бесчисленные компромиссные решения, напоминает ремонт самолета в полете. Нельзя на время починки взять и выключить двигатели — самолет рухнет. Надо поддерживать его стабильную работу и одновременно делать задуманное. Для руководителей, набирающих команды с нуля, придумано множество правил — одно из лучших сформулировал Брюс Такман. В 1965 году он выделил четыре стадии развития коллектива: формирование, конфронтация, урегулирование и исполнение. То есть коллективы в своем развитии проходят предсказуемые стадии, и при умелом вмешательстве это можно ускорить. Но тут предполагается, что руководители сами создают команду, тщательно подбирая сотрудников и с самого начала задавая ориентиры.

Размышляя о том, как облегчить топ-менеджерам переход на новые высокие посты, я догадался, что для большинства из них, как и для Дэвида, главное — понимать, как взять власть в свои руки и сделать перестановки в коллективе. Им нужны подсказки. Вы найдете их в этой статье. Во-первых, чтобы хорошо представлять себе положение дел, руководителю нужно оценить доставшийся ему человеческий капитал и отношения в группе. Во-вторых, надо перестроить коллектив согласно предстоящим задачам — посмотреть свежим глазом на его состав, общую цель и ориентиры, алгоритм работы и правила взаимодействия. Наконец, можно ускорить развитие коллектива и добиться более плодотворной работы, создав условия для первых успехов и придумав, как их закрепить.

Оценить команду

Если вы возглавили новый коллектив, вам надо быстро понять, те ли люди работают у вас и делают ли они нужные вещи так, чтобы организация могла развиваться. С первого же дня все начнут бороться за ваше внимание, и чем дальше — тем больше, так что от верной оценки многое зависит. Важно действовать методично. Обычно за время своей карьеры руководители берут под начало несколько коллективов, но редко кто размышляет о том, чего он ждет от подчиненных. С опытом у каждого интуитивно формируются свои критерии и методы оценки людей, и в знакомой обстановке это выручает, а в новой — не всегда. Почему? Потому что качество работы каждого в группе зависит от ситуации. Вы быстрее и точнее оцените коллектив, если четко сформулируете свои критерии. Какими качествами должны обладать сотрудники, чтобы выполнить конкретные задачи?

Насколько важны разнородные или взаимодополняющие профессиональные знания в группе? Что вы надеетесь привить своим подчиненным? Вероятно, вам удастся больше заинтересовать их общим делом и нацелить на трудовые достижения, но вряд ли вы сделаете их более добросовестными, чем они есть. Отчасти ваши требования к людям будут зависеть от состояния бизнеса. Если вы намерены оздоровить его, то вам нужны будут те, кто хорошо знает свое дело: пока ситуация не выправится, вам некогда будет отвлекаться на профессиональную подготовку остальных. Если же вы хотите, чтобы коллектив высоко держал планку, то есть смысл заняться повышением квалификации лучших сотрудников. Кроме того, важно понять, какую роль каждый сотрудник будет играть в осуществлении ваших планов. Тех, чье служебное положение в этом смысле имеет принципиальное значение, надо оценить быстрее и особенно въедливо. В подчинении у Дэвида Бенета оказались начальники отделов продаж и маркетинга, и от обоих многое зависело: их отделы пропагандируют кардиологам новые инструменты. Оба руководителя должны были тесно взаимодействовать с кардиологами и убеждать их в преимуществах новых стентов и имплантов. Важную роль играл и начальник отдела персонала. Ему предстояло решить серьезную проблему: много вопросов вызывал профессионализм менеджеров среднего звена в отделах маркетинга и продаж. А вот глава отдела коммуникаций особой ценности не представлял; анализ его работы показал, что он не отличался креативностью. Но Дэвид решил до поры до времени его не трогать. Также нужно продумать, всегда ли ваши подчиненные будут работать в команде и над какими задачами. Может быть, им лучше трудиться независимо друг от друга?

Ответив на эти вопросы, вы поймете, стоит ли вам настаивать на командной работе. Представьте себе тех, кто обычно подчиняется главе корпоративного казначейства, скажем начальников отделов налогового учета, контроля и регулирования денежных операций, анализа слияний и поглощений. Они должны самостоятельно управлять своими отделами. Если объединить этих людей в команду, пользуясь классическими методами вроде формулирования единой концепции, выработки общих экономических показателей и критериев оценки эффективности, то ничего, кроме сильного раздражения, вы не получите, поскольку коллективная работа тут почти или совсем не нужна. В подобных ситуациях важно, хорошо ли человек работает, а не то, умеет ли он взаимодействовать с другими. У Дэвида Бенета в подчинении была группа независимых начальников функциональных подразделений. Ему же нужно было, в частности, чтобы вице-президенты по продажам, маркетингу и коммуникациям вместе формулировали и реализовывали стратегию выхода на рынок двух новых продуктов. Поэтому он должен был оценить их взаимоотношения и способность к сотрудничеству. Чтобы оценка получилась как можно более точной, нужно встречаться с людьми — с каждым по отдельности и на общих собраниях, собирать отзывы ключевых групп интересов — потребителей, поставщиков, коллег, не входящих в группу (см. врезку «Оценка в ходе беседы с глазу на глаз»). Нужно изучить послужные списки подчиненных и результаты их аттестации. Ничего сомнительного Дэвид Бенет там не обнаружил, но он знал, что коллектив работал так себе. И благодаря беседам с людьми он понял, почему и что с этим делать. Вскоре обнаружились две серьезные кадровые проблемы. Первой был Карлос, вице-президент по продажам хирургического оборудования. Он дольше всех работал в компании и был тесно связан с гендиректором. С продажами новых стентов и имплантов у него явно не задалось. А главное, по словам коллег и подчиненных, он мелочно контролировал каждый их шаг. Это действовало людям на нервы, и вообще он не сумел наладить отношения с группой. Он, в частности, утаивал информацию, которая могла бы быть полезной для продавцов интервенционных инструментов и для маркетологов, и тем самым препятствовал командной работе. Генри, вице-президент по персоналу, в «мирной» жизни был хорошим начальником кадровой службы: он знал все про подбор персонала, стимулирование эффективности, оплату труда и т. д. Но быстрый рост диктовал другие требования, а им Генри не соответствовал. Изучив его работу по части оценки персонала и подготовки кадрового резерва, Дэвид понял, что больше «четверки» Генри не заслужил. Завершив оценку своей команды, Дэвид решил оставить большую ее часть — людей, проработавших в компании от 5 до 25 лет. Но он понимал, что общий настрой надо менять, чтобы отделы начали доверять друг другу.

Усилить команду

Следующая задача — «перевоспитать» коллектив с учетом корпоративной культуры, полномочий руководителя и имеющихся кадров. Люди должны вести себя так, чтобы это шло на пользу делу: делиться информацией, быстро выявлять и улаживать конфликты, творчески решать задачи, поддерживать друг друга и, приняв решение, выступать единым фронтом. Можно добиться желаемого, если уделять внимание четырем факторам: составу команды, ее соответствию концепции бизнеса, алгоритму работы, освоению ею новых правил и требований.

Состав. Самый простой путь усилить команду — заменить тех, кто плохо работает, и тех, чьи профессиональные навыки в данной ситуации не нужны. Но это не всегда удается сделать из-за принятых в компании правил, сложившихся отношений и связей. Даже если уволить одних и взять других, это отнимет немало времени и сил. Поэтому в первые несколько месяцев эта мера оправданна лишь в крайних случаях — если ключевые сотрудники явно не справляются с работой или если в коллективе есть люди, которые отравляют все вокруг себя и потому держать их в компании опасно. К счастью, можно иначе изменить состав. Например, подождать, когда человек уйдет сам, и взять на его место того, кто вас устраивает. Дайте понять, что вы недовольны работой сотрудника, тем самым вы подтолкнете его к поискам нового места.

Можно также узнать, нет ли в других отделах компании вакансий, которые подошли бы ценным, но лишним для вашего коллектива специалистам. Можно также подготовить перспективных сотрудников к новым обязанностям — если, конечно, у вас есть время и ресурсы. Если нет, измените их должностные обязанности, чтобы они больше соответствовали потенциалу этих людей. Этот способ обычно недооценивают. Он предполагает изменение объема задач, переход с одной работы на другую или создание новой должности за счет перераспределения функций. Дэвид задачу усиления команды решал комплексно. Он пришел к выводу, что Карлос, вице-президент по продажам хирургического оборудования, должен уйти, раз он мешает работать другим. Дэвид проконсультировался с руководством и предложил Карлосу щедрое выходное пособие, а две группы продаж объединил в одну. Во главе новой структуры он поставил Луи, отвечавшего до того за продажи интервенционных инструментов. Чтобы Луи освоил свои более широкие функции, Дэвид попросил отдел персонала включить его в интенсивную программу подготовки руководящих кадров. Далее Дэвиду предстояло найти в компании новую должность для Генри.

В центральном офисе нашлась подходящая вакансия в группе оплаты труда и премий, и Генри, уставший от постоянных перетасовок в подразделении Дэвида, с радостью согласился. Дэвид же стал искать нового вице-президента по персоналу, имеющего опыт планирования карьеры, подбора квалифицированного персонала и повышения квалификации кадров. Эти навыки были нужны, поскольку профессиональный уровень продавцов и маркетологов оставлял желать лучшего.

Согласованность. Важно, чтобы каждый ясно представлял себе цели и заданный курс. Хотя курс иногда приходится менять. Бывает, он более или менее правильный, а люди не сработались. Чтобы сплотиться, они должны прийти к единому мнению по четырем вопросам. Что нам предстоит сделать? Ответ — в целях, задачах и основных показателях. Почему мы должны это делать? Тут вступают в силу стратегическая концепция будущего компании и материальные стимулы. Как мы это сделаем? Надо сформулировать стратегию коллектива в отношении стратегии компании, наметить необходимые для достижения цели и меры. Кто что будет делать?

Грамотно распределив обязанности, вы обеспечите все перечисленное. Как правило, из четырех рычагов усиления команды руководители предпочитают именно согласованность: для ее достижения есть отлаженные инструменты. Тем не менее большинство спотыкается на вопросе «почему?». Если нет ясной, вдохновляющей людей идеи, если им не предлагают убедительных стимулов, то вряд ли они дружно двинутся вперед в нужном направлении. Хорошая зарплата и льготы — важные, но не- достаточные факторы мотивации. Людям нужно нечто куда более ценное, в том числе интересная работа, статус, возможность карьерного роста. Задача трудна по двум причинам. Во-первых, иногда в дело вмешиваются скрытые стимулы — например, у сотрудника есть обязательства по отношению к другому коллективу. Во-вторых, не всеми видами поощрений, особенно зарплатой, вы вольны распоряжаться. Беседы с глазу на глаз и обсуждения в коллективе убедили Дэвида, что единого взгляда на цели, стимулы и показатели у команды нет. Например, два отдела продаж вовсе не горели желанием помогать друг другу. Маркетологам же, занимавшимся двумя новыми продуктами, не хватало ресурсов, и они боролись за финансирование, отнюдь не брезгуя средствами. Чтобы направить энергию подчиненных в одно русло, Дэвид вместе с ними разработал систему показателей, которые можно было постоянно проверять. Он также поднял планку эффективности до уровня, установленного исполнительным комитетом, и его команда зашагала в ногу со всей компанией.

Планируя работу подчиненных, он задал более высокие темпы роста. А главное, он решил вопрос неравного материального стимулирования, из-за чего два отдела враждовали между собой. Объединив их в одну структуру, он вместе с Луи перераспределил продавцов по иному — географическому — принципу, чтобы торговые агенты продавали сразу оба новых прибора и получали соответствующее вознаграждение.

Алгоритм работы. Преобразуя команду, нужно также продумать, как и когда люди должны работать вместе. Иногда нужно увеличивать или сокращать количество «основных» членов команды, создавать подгруппы, регулировать частоту совещаний и их регламент или иначе их проводить, создавать новые процедуры контроля. Такие нововведения сказываются на результатах труда коллектива. Но часто новые начальники либо работают так же, как их предшественники, либо довольствуются «косметическими» мерами. Чтобы придумать что-нибудь оригинальное, надо понять, какие сдерживающие вашу инициативу факторы надо учитывать — например, есть принятые правила планирования и составления бюджета для всего предприятия, — и как ваш коллектив мог бы в рамках этих ограничений трудиться производительнее и добиваться лучших результатов.

Может быть, есть смысл выделить формальные или неформальные подгруппы, чтобы это способствовало сотрудничеству взаимозависимых членов вашей команды. Вероятно также, что некоторые виды деятельности больше других требуют внимания. Если вы их выявите, это поможет вам найти ­оптимальный ритм совещаний. Дэвид понял, что больше всего зависят друг от друга отделы продаж, маркетинга и коммуникаций, и их руководителей объединил в отдельную подгруппу. Чтобы постоянно быть в курсе событий, он решил встречаться с ними каждую неделю, а всю команду собирать раз в месяц — для обмена информацией и обсуждения стратегических вопросов. Подгруппа отвечала за продажи двух новых инструментов, что тогда было главным для Дэвида.

Работу выполняли межфункциональные группы, составленные из сотрудников отделов продаж, маркетинга и коммуникаций. Наладив рабочие процессы и сотрудничество (реорганизовав отдел продаж и получив дополнительное финансирование отдела маркетинга), Дэвид добился роста продаж. Если вы хотите изменить частоту и программу совещаний, то помните, что совещания руководящих групп бывают трех видов — стратегические, рабочие и ситуативные. Темы стратегических совещаний — самые важные решения: о бизнес-моделях, общем курсе, стратегии, структуре организации и т. д. Они бывают нечасто, но требуют времени для подробного обсуждения. На рабочих совещаниях обычно пересматривают прогнозы и критерии краткосрочной эффективности, а также корректируют планы действий. Ситуативные совещания назначаются по мере необходимости — после кризисов или при ­появлении проблем.

Если все эти темы втиснуть в одно совещание, то из-за самых срочных рабочих вопросов обсуждение стратегический и другой полезной информации отойдет на второй план. Это можно предотвратить, продумав, как часто надо проводить совещания каждого типа. Начинать лучше с рабочих совещаний. Решите, с какой регулярностью их созывать и кто должен в них участвовать. Затем составьте программу менее частых стратегических совещаний и отведите побольше времени для дискуссий. И наконец, определите, какие новости требуют ситуативных совещаний.

Оценка в ходе беседы с глазу на глаз

Чтобы оценить свою новую команду, полезно встретиться и поговорить с каждым. Эти встречи можно проводить как частную беседу, аттестацию или нечто среднее между тем и другим, но в любом случае надо ориентироваться на существующий стандарт.

Подготовьтесь. Изучите послужной список сотрудника, сведения о его трудовых достижениях и данные аттестации. Составьте представление о профессиональных навыках каждого человека, чтобы понять, как он работает в команде, в подразделении или отделе. Понаблюдайте, как взаимодействуют члены команды. Какие между ними отношения — сердечные и конструктивные? Или они враждуют? Объясните всем, что встречи вы проводите, чтобы оценить всю команду и каждого сотрудника.

Составьте схему интервью. Задавайте всем одинаковые вопросы и смотрите, чем отличаются их ответы. Например: в чем плюсы и минусы нашей нынешней стратегии? Какие главные проблемы ждут нас в ближайшем будущем и какие новые возможности могут скоро появиться? А в среднесрочной перспективе? Какими ресурсами мы могли бы распоряжаться более грамотно? Как бы мы могли усовершенствовать коллективную работу? Если бы вы были на моем месте, какие у вас были бы приоритеты?

Оценивайте слова и невербальные сигналы. Отмечайте, что люди говорят и чего не говорят. Сами они охотно выкладывают информацию или же надо ее из них вытягивать? Берут ли они на себя ответственность за проблемы или же сваливают вину на других? Следите, соответствует ли жесты словам. Если нет, это может означать, что человек не честен с вами или не доверяет вам. Обращайте внимание и на то, какие темы задевают его особенно. «Болевые точки» подскажут вам, что мотивирует людей и какие изменения им понравятся.

Подытожьте, что узнали, и поделитесь выводами. Поговорив с каждым, обсудите свои выводы с коллективом. Это покажет людям, что вы берете быка за рога. Если вам придется говорить о несовпадении мнений или затрагивать острые темы, вы заодно сможете понаблюдать за своей командой, когда она испытывает легкий стресс. Благодаря реакции людей вы лучше представите себе дух команды и расстановку сил в ней.

Новые правила. Нужно принять основополагающие правила работы и отладить процессы, которые закрепляли бы желательное поведение. Конечно, тут важно все — и состав команды, и согласованность, и алгоритм работы. Но этого недостаточно, особенно если вам достался коллектив, в котором между людьми сложились непростые отношения. В таких случаях надо оздоровлять общую атмосферу. Когда Дэвид Бенет занял свой пост, в команде никто никому не доверял. К этому привели распри между вице-президентами по маркетингу и продажам, усугубленные просчетами предшественника Дэвида, который не смог приструнить Карлоса и обеспечить отделы ресурсами. Когда Дэвид реорганизовал отдел продаж, все поняли, что он человек дела. Кроме того, он заслужил уважение команды тем, что добился финансирования для отдела маркетинга и изменил его состав. То есть он заложил основы для восстановления утраченного доверия.

Прежде всего он тщательно проанализировал взаимодействие в команде. Теперь, когда Дэвид уже освоился в своей роли и люди стали ему доверять, пора было заняться этим вопросом вплотную. Независимая оценка предусматривала анонимный опрос сотрудников и собеседование по его итогам, в ходе которых главное внимание уделялось тому, на чем держится доверие в группах руководителей. Это: уверенность в компетентности коллег; открытый обмен информацией; уверенность в том, что все обязательства будут выполнены; возможность открыто высказывать любое мнение; уверенность в том, что за откровенность никого не будут унижать и критиковать; уверенность в конфиденциальности; выполнение всеми единогласно принятого решения. Оценка показала, что больше всего подрывало доверие отсутствие психологической безопасности и прозрачности в обмене информацией, а также нежелание некоторых членов команды выполнять общие решения. Чтобы сообщить о результатах, Дэвид собрал людей в неформальной обстановке. Он сказал, что, пока никто никому не доверяет, о хороших результатах нечего и мечтать. Рассказал он о структурных причинах проблем, как он их понимал, — это неравное материальное стимулирование, недостаточное финансирование, пагубное влияние Карлоса, — и о том, что уже сделано, чтобы их устранить. Главное, он выразил уверенность в большом будущем подразделения и пообещал ради этого будущего делать все возможное. Затем Дэвид объяснил, как он хочет изменить отношения в группе.

Главное, все должны делиться информацией, относиться друг к другу с уважением и действовать сплоченно после того, как решение принято. Далее, он сказал, что надо открыто принимать решения. Дэвид обещал в каждом случае заранее сообщать, будет ли он принимать решение сам, доверит его отдельным сотрудникам или же команде в полном составе. После этого обсуждения Дэвид стал следить за собой — как он сам соблюдает правила. Кроме того, он поощрял к этому других. И как только кто-нибудь пытался сделать неверный шаг, Дэвид немедленно вмешивался: обсуждал случившееся либо на совещании, либо в беседе с глазу на глаз. Не сразу — все-таки старые привычки были сильны, но люди стали вести себя иначе. Когда в компанию пришел новый вице-президент по персоналу, Дэвид напомнил всем о правилах. Это должно быть стандартной практикой — напоминать о них при изменении состава коллектива или общего курса.

Ускорить развитие команды

Когда оценка проведена, результаты ее про­анализированы и меры по усилению команды приняты, руководителю надо вдохновить людей. И тут важны первые успехи. Дэвид знал, что благодаря им люди начинают верить в свои силы и ценить новые правила. Для начала его команда приняла смелый план по продажам на ближайшие три месяца и все договорились, как его выполнять. Коллеги оговорили, что предстоит сделать и кто за что отвечает, определили, представители каких групп интересов могли бы оказать ценную помощь, придумали, как будут информировать о результатах остальную организацию. И группа заметно перевыполнила план.

Добившись успеха, команда стала его развивать. Каждое новое достижение прибавляло ей уверенности в своих силах. К концу первого года работы Дэвида план по продажам был перевыполнен. Исполнительный комитет был доволен, и Дэвид получил дополнительные ресурсы: он взял на работу хороших специалистов, предложив им высокую зарплату. Следующие два года рост продолжался, потом конкуренты выпустили свои новинки и ситуация осложнилась. Но к тому времени команда Дэвида уже заняла на рынке доминирующую позицию и была готова к выпуску новой продукции своей компании.