Почему
люди увольняются

Представьте, что, проверяя почту с корпоративного смартфона, вы замечаете сообщение от LinkedIn: «Такие-то компании ищут специалистов, похожих на вас». Вы, может, и не собираетесь менять работу, но интересно же!

Вы открываете ссылку, а через несколько минут к вам подходит босс: «Мы обратили внимание, что вы заглядываете

в LinkedIn. Давайте поговорим о ваших перспективах здесь и о том, комфортно ли вам работается».

Такой сценарий вполне может реализоваться. Текучесть кадров всегда обходилась дорого, а сейчас во многих отраслях потеря специалиста оборачивается большими неприятностями — потому что рынок труда оскудел и потому что большинство сейчас работает в группах. (Интегрировать в команду новых членов стало сложнее.) Компании активно изучают риски, связанные с уходом конкретных сотрудников, и определяют способы их удержания. Тактики применяются разные: от простых средств электронного наблюдения до изощренного анализа действий сотрудников в соцсетях.

Благодаря этому обнаружились новые данные о факторах, провоцирующих увольнение. Известно, что люди чаще всего уходят из-за неприязни к боссу, отсутствия возможностей для повышения или роста или в связи с получением более интересного (и часто выгодного) предложения — эти причины не меняются вот уже много лет. Новые исследования, проведенные вашингтонской аналитической компанией СЕВ, выявили не только причины, но и периодичность увольнений. «Для людей очень важно, насколько они успешны по сравнению

с другими — или по сравнению со своими ожиданиями для конкретного периода жизни, — объясняет Брайн Кропп, директор СЕВ по кадровым исследованиям. — Мы поняли, что надо обращать особое внимание на моменты, заставляющие людей задуматься об этом».

В канун годовщин работы в компании или перехода на текущую должность активность поиска работы повышается на 6 и 9% — соответственно. Но вскрылись и факторы, не относящиеся напрямую к работе. Это, например, дни рождения — особенно такие важные  вехи, как 40 и 50 лет. Вступая в новое десятилетие, сотрудники оценивают свой карьерный путь и, если оказываются недовольны, начинают действовать (люди на 12% чаще ищут новое место перед днем рождения). Катализатором может оказаться и сбор людей твоего круга — например, встречи одноклас­сников: на них ты сравниваешь себя с другими (после встреч активность поиска работы вырастает на 16%). «На решение искать новое место влияет не только сама работа, но и события частной жизни», — говорит Кропп.

Сегодня компании без труда выясняют, не заходят ли сотрудники с корпоративных компьютеров или телефонов на сайты вакансий (и открывают ли случайные рассылки от них) — исследования показывают, что все больше фирм пользуются этой возможностью. Крупные компании  начали даже отслеживать использование карточек-пропусков для выхода из здания или с парковки, стараясь понять, какие признаки могут указывать на то, что сотрудник ездил на собеседование в другую фирму. Иногда изучать поведение сотрудников в социальных сетях (нет ли сигналов о поиске работы) поручают специализированным фирмам вроде Joberate. Среди прочего, такие фирмы отслеживают, с кем общается сотрудник. Глава Joberate Майкл Бейгельман сравнивает этот сервис с кредитным скорингом, выявляющим потенциальных неплательщиков. Иногда, если оценки вероятности «исхода» сотрудников из конкретного отдела или филиала высоки, для понижения уровня текучки принимают меры, повышающие мотивацию и вовлеченность.

А одна крупная ИТ-компания использует Joberate для поиска легко переманиваемых людей в конкурирующих фирмах. Некоторые инвесторы отслеживают возможные замены на ключевых позициях. «Если директор по ИТ или директор по продажам подыскивает себе новое место, стоит задуматься, как обстоят дела в компании», — говорит Бейгельман.

Руководитель Hudson Americas (рекрутинговой компании, использующей Joberate) Лори Хок высоко ценит прогностическую аналитику, поскольку та помогает ей сокращать текучку кадров у клиентов, выявляя предрасполагающие факторы. «Что их гонит — плохой менеджер? — спрашивает она. — Может быть, каким-то должностям не уделяется должное внимание? Технологии позволяют задуматься над причинами и задать важные вопросы до того, как таланты сбегут от вас».

Credit Suisse, например, работают с вроде бы готовыми уйти сотрудниками так: внутренние рекрутеры обзванивают их, предлагая открытые вакансии внутри компании. В 2014 году эта программа помогла сократить текучку и найти новые позиции для 300 сотрудников, многие из которых иначе могли бы покинуть компанию. По оценкам Credit Suisse, на найме и обучении удалось сэкономить $75—$100 млн.

Профилактика удерживает колеблющихся сотрудников намного эффективнее, чем контрпредложения уже подавшим заявление об уходе. По данным СЕВ, из тех, кто принимает подобные контрпредложения, 50% все равно покидают компанию в течение года. «Это как разрыв отношений: вы хотите уйти, но партнер делает нечто, что вынуждает вас подождать еще немножко, — поясняет Кропп. — Сотрудники, принявшие контрпредложение, почти наверняка очень скоро уйдут».

Идея на практике

«ЭТО ПРЕДУПРЕДИТЕЛЬНЫЙ СИГНАЛ»

До прихода в hiQ Labs — стартап, применяющий прогностическую аналитику к управлению талантами, — Женевьева Грейвз изучала астрофизику. По ее мнению, у этих сфер много общего: «Большинство инструментов астронома — машинное обучение, научные расчеты, управление большими данными — работают и здесь, просто теперь вместо галактик я изучаю людей». Женевьева рассказала HBR о развитии научного прогнозирования оттока кадров. Вот несколько выдержек из разговора.

Чем занимается hiQ Labs?

Мы используем данные для оценки риска ухода сотрудников. У нас есть инструменты по картографии навыков, планированию преемственности, внутренним перемещениям и карьерным траекториям. Изначально мы ориентировались на удержание сотрудников, но теперь занимаемся и максимизацией отдачи от них.

На какие открытые данные вы смотрите?

Мы читаем резюме и профили в интернете, изучаем присутствие сотрудника в соц­сетях, его видимость для рекрутеров. Например, участвует ли инженер в проектах с открытым кодом? Мы смотрим на трудовой путь (чтобы понять, склонен ли человек часто менять работу) и на рынок возможностей для него: востребованы ли его конкретные навыки? Совершенно необязательно, что сотрудник при этом ищет работу — нам важно понять, привлекателен ли он для рекрутеров.

При прогнозировании оттока кадров часто обращают внимание на факторы, отталкивающие от места — но есть и факторы, притягивающие к новому месту: рекрутеры могут начать уговаривать и того, кто не планировал менять компанию.

И что с полученной информацией делает компания?

Узнав, по поводу кого стоит беспокоиться, менеджеры могут прощупать почву. Нравится ли сотруднику работа, достаточно ли она интересна? Видит ли он свой рост? (У людей умственного труда уход редко связан с зарплатой.) Наши данные — это сигнал: пора вмешаться.

Почему это важно для работодателей?

Текучесть может дорого обойтись — особенно компаниям сферы знаний. Мы работаем пре­имущественно с финансами, ИТ, фармацевтикой и биотехнологиями, где много весьма ценных сотрудников. Если один из них уходит, он уносит с собой целый пласт знаний. Можно найти человека с аналогичными навыками — но пока он вольется в процесс, уйдут месяцы. А менеджер может может увести с собой весь отдел.