Кадровый переворот
в AT&T

AT&T, компания со штаб-квартирой в Далласе, в прошлом веке создала всю инфраструктуру телеграфной и телефонной связи Соединенных Штатов. Когда-то она могла претендовать на статус «кузницы будущего». Но сейчас перед ней, как и перед многими организациями из технологического сектора, открывается будущее, в котором ее традиционные предприятия быстро устаревают. Отрасль переходит от кабелей и внешнего оборудования к интернету и «облаку», и AT&T спешит перестраиваться.

Перестройка связана с серьезными проблемами — в том числе для кадровой службы. В AT&T трудится 280 тыс. человек, большинство из которых получили образование и на­учились работать в другую эпоху. Средняя продолжительность службы в компании (если не брать в расчет сотрудников контактных центров) — от 12 до 22 лет. Но AT&T предпочла не набирать штат заново, а быстро повысить квалификацию своего персонала и убедить всех в том, что учиться нужно постоянно.

 В ходе опроса, недавно проведенного Deloitte, 39% топ-менеджеров крупных корпораций отметили, что «с трудом могут» или «вообще не могут» найти нужных специалистов. Но задумка AT&T по переобучению огромного штата — поистине беспрецедентна. На карту поставлены десятки тысяч рабочих мест, миллиарды долларов акционерной стоимости и будущее одного из самых известных брендов в истории корпораций. В случае успеха AT&T покажет всем, как старые технологические фирмы могут конкурировать с молодыми, рожденными в цифровую эру компаниями вроде Google и Amazon. В случае неудачи она наверняка лишится последователей, и ситуация на мировом рынке труда станет еще более напряженной.

Стремительно меняющиеся технические требования

Уже три года генеральный директор AT&T Рэндалл Стивенсон делает ставку на разно­образные беспроводные технологии. Самый свежий пример — сделка по приобретению оператора спутникового вещания DirecTV стоимостью $63 млрд. Когда главу подразделения развлекательных технологий AT&T Джона Стэнки спросили, чем вызвано решение войти в новый бизнес, он ответил: «У нас не было выбора». Потребители хотят постоянно быть на связи. С 2007 по 2015 год трафик данных в беспроводных сетях AT&T вырос более чем на 150 000%. По прогнозам компании, к 2020 году 75% ее сетей будут программно определяемыми. В 2000 году этот показатель был близок к нулю. Это, по словам Стэнки, означает, что международный кадровый состав AT&T в большинстве своем «согласился работать в абсолютно новой и непривычной для компании среде».

В новой реальности сотрудникам требуется целый ряд технических навыков, в том числе в области кодирования, анализа и обработки данных, облачных вычислений. Многие их этих сфер развиваются так быстро, что традиционные методы обучения и повышения квалификации за ними не поспевают. Как говорит Скотт Смит, старший вице-президент AT&T по кадрам: «Можно выйти на рынок в поисках людей с техническими знаниями, но их не так уж много, и за ними охотятся все. А можно собраться с духом, засучить рукава и переобучить собственный персонал, чтобы восполнить недостаток знаний».

В 2013 году, когда стартовала эта кампания, AT&T на 25% увеличила годовой бюджет на обучение и профессиональное развитие персонала. С тех пор она направила $250 млн на подобные программы и еще более $30 млн — на финансовую поддержку обучающихся. В общей сложности знаниями, необходимыми на вновь возникших должностях, овладевают 140 тыс. человек. В 2015-м переученные сотрудники заняли в компании половину рабочих мест, связанных с технологиями; на их долю пришлось 47% повышений в технологических подразделениях AT&T.

Еще слишком рано оценивать результаты проекта, но повышение темпа и производительности труда заметно уже сейчас. За последние полтора года AT&T на 40% сократила продолжительность цикла разработки продуктов и на 32% — срок окупаемости. Недавно компания решила предоставлять «ресурсы по требованию», чтобы крупные корпоративные клиенты могли в режиме реального времени увеличивать пропускную способность своих сетей. От рождения этой идеи до создания услуги для 450 клиентов на 175 рынках прошло всего полгода. До ­2014-го на то, чтобы разработать и выпустить такого рода предложение, потребовалось бы не меньше года.

Перспективный взгляд на управление кадрами

Первой задачей проекта AT&T (его назвали «Workforce 2020», или «W2020») было понять, какие навыки понадобятся компании и как обеспечивать себя необходимыми специалистами за счет внутренних ресурсов. Руководители составляли списки недостающих навыков и формулировали «будущие должностные обязанности» для себя и своих подчиненных. Каждый сотрудник отделов, занимающихся сетями и технологической стратегией, получил назначение на новую позицию и, чтобы занять ее, должен был пройти обучение или предоставить свидетельство о соответствующей профессиональной переквалификации.

В ходе проекта W2020 в компании сократили общее количество должностей — с 250 до 80. Это сделали, чтобы существенно упростить и стандартизировать должностную структуру и за счет этого повысить мобильность персонала и поощрить развитие взаимозаменяемых навыков. Скажем, в отделе информационных технологий 17 должностей, связанных с проектированием, разработкой и тестированием, переродились в одну — «специалиста по программному обеспечению». Остальные девять — например, руководителя группы и технического директора — превратились в «главного специалиста по работе с людьми». Теперь программисты пишут не только коды, но и тестовые скрипты и тестируют собственные коды. Инженеры-специалисты по надежности, которые раньше только испытывали оборудование, теперь создают программы, поддерживающие работоспособность систем. Подобное расширение обязанностей повышает гибкость кадровых ресурсов и маневренность самой компании. Чтобы управлять перегруппировкой профессиональных навыков, AT&T следующим образом изменила подход к кадровой работе.

1. Упростила показатели эффективности, чтобы более четко оценивать, какой вклад человек вносит в решение задач компании, и лучше учитывать рыночную стоимость должностей. Соответственно, выросла зарплата особо востребованных специалистов: по информационной безопасности, информатике, анализу и обработке данных и т. д.
2. Повысила требования к производительности труда. Например, в подразделении, ответственном за технологии и операционную деятельность, количество сотрудников, получающих два высших балла при оценке производительности по пятибалльной шкале, уменьшилось на 5%, тогда как число получающих два низших балла увеличилось на 37%.
3. Преобразовала систему оплаты труда: снизила зависимость от выслуги лет, повысила зависимость от востребованных профессиональных навыков и ввела больше переменных, чтобы мотивировать лучших сотрудников.

Компания с самого начала не скрывала, что людям придется переучиваться в личное время — и в некоторых случаях за собственный счет. На начальном этапе было очень сложно убедить квалифицированных специалистов в необходимости таких перемен. Многие из них состоят в крупнейшем в стране профсоюзе — туда входит примерно половина штата AT&T. Чтобы люди охотнее переквалифицировались, в профсоюзном договоре прописали детали программы развития и обучения персонала. Профсоюз поддерживает инициативу компании по переподготовке сотрудников, понимая, чем грозит трудовому коллективу отказ от обучения.

Приведем пример. Специалист службы технической поддержки Джекоби Дэвис работает в AT&T 19 лет. За это время он побывал в разных отделах — продаж, снабжения, сопровождения ПО и даже обслуживания линии 911. Учитывая, что компания переходит на технологию голосовой связи по IP-протоколу и сосредотачивает внимание на программном обеспечении, Дэвис переучивается в надежде получить место специалиста по обработке данных. «Невозможно даже сравнивать то, к чему мы идем, и старые технологии, с которыми я имею дело. Это как день и ночь», — отмечает он.

Дэвис говорит, что многие его коллеги работают в AT&T более четверти века с техникой, которая вот-вот устареет. «Для всех нас вопрос стоит так: или я делаю этот кульбит, или ухожу, когда компания откажется от оборудования, в котором я разбираюсь».

Тем не менее, у многих сотрудников проект W2020 вызывает опасения. Глен Льюри, генеральный директор AT&T Mobility, подразделения, предоставляющего услуги беспроводной связи, признает: несмотря на то что план преобразований хорошо проработан, ­неопределенность остается. Люди, много лет занимавшие один и тот же пост и получавшие за это хорошие деньги, беспокоятся, найдут ли они себе место, хватит ли у них навыков и квалификации.

Один из принципов проекта — каждому дается шанс измениться вместе с организацией. За счет этого AT&T стремится свести к минимуму количество увольняющихся или теряющих работу. Сокращение штата неизбежно, и все же компания надеется решить этот вопрос за счет текучести кадров. Но тем, кто не готов меняться, в конце концов придется уйти, так как для них почти не останется работы.

Инструменты для сотрудников

Чтобы помочь людям перестроиться, отдел кадров в январе 2014 года запустил онлайн-платформу самообслуживания и выложил туда массу инструментов и программ по управлению эффективностью, развитию карьеры, а также семинары на разные темы: от виртуализации и облачных вычислений до «технологий в движении» и «преобразования средств связи».

Вот некоторые из наиболее популярных инструментов, которые там представлены.

Профессиональная характеристика — программа для оценки профессиональных качеств, опыта работы и квалификации. Она подсчитывает количество навыков сотрудника и выдает ему общую характеристику, в которой перечислены его сильные стороны и намечен план развития карьеры. Сопоставив полученную информацию с описанием новых должностей, можно понять, какие знания следует приобрести. Эта же программа находит вакансии в других подразделениях и подсказывает, с помощью каких ресурсов можно овладеть требуемыми навыками.

Карьерная информация — инструмент, помогающий принимать решения о развитии карьеры. Он анализирует тенденции найма персонала и описания должностных обязанностей (с указанием диапазона зарплат и количества сотрудников на каждой из должностей). Люди, заинтересованные в работе, скажем, в области сетевых услуг на территории США, могут увидеть, что в 2015 году AT&T предлагала почти вдвое больше подходящих им рабочих мест, чем в 2012 году. А в сфере ИТ за тот же период мест стало, наоборот, на 200 с лишним меньше.

Моделирование рабочей ситуации — программа, имитирующая реальные условия ­работы­ и оценивающая поведение пользователей в этих условиях. Она помогает понять, подходит человеку та или иная должность или нет.

После того как сотрудники выявят пробелы в своем профессиональном образовании, им предстоит самостоятельно эти пробелы восполнить. К их услугам онлайн-курсы, программы дополнительного образования и аттестации. Большинство тратит на переподготовку от 5 до 10 часов в неделю. Вариантов существует несколько.

Индивидуальные курсы. К маю 2016 года сотрудники компании прослушали более 1,8 млн курсов по теме «новые технологии» — в основном дистанционно. Стоимость обучения — $200 в месяц: за эти деньги можно пройти неограниченное количество курсов без обязательства окончить их к определенному сроку. Успешным выпускникам AT&T возмещает половину потраченной суммы. Кроме того, за прохождение программ и сданные зачеты выдаются сертификаты. К концу 2015 года компания выдала 117 тыс. сертификатов 53 тысячам своих сотрудников.

«Наностепени». Программы из нескольких курсов позволяют получить образование по самым востребованным техническим специальностям. Чтобы переучиться на ПО-специалиста, программисту надо прослушать в среднем 25 курсов. Чтобы стать специалистом по IP-сетям, ему придется пройти восемь курсов, а специалистом по защите информации — три. На получение «наностепени» обычно уходит от полугода до года.

Онлайн-магистратура. Технологический институт Джорджии, Udacity и AT&T разработали онлайн-программу, позволяющую получить официальный диплом магистра по специальности «информатика». Это первый подобный курс, представленный на открытой образовательной площадке. Стоимость обучения — $6600 (за очный аналог этой программы пришлось бы отдать $45 000).

AT&T оказывает учащимся финансовую помощь — до $8000 в год на прохождение магистерской или «нанопрограммы»; максимальная выплата получающим неполное высшее образование составляет $25 000, полное — ­$30 000. В начале 2016 года в онлайн-­магистратуру­ записалось 323 сотрудника и 1101 человек уже получал «наностепени». Кроме того, вместе с Udacity и Технологическим институтом Джорджии AT&T запустила учебные программы для всех желающих, чтобы подготовить свежие кадры, способные занять в компании новые должности.

Как AT&T отслеживает свои успехи

Оценка результатов — важнейший элемент программы переобучения «Workforce 2020». Чтобы получить представление о ее качестве и эффективности, AT&T делит результаты на четыре категории: деятельность, «гидравлика», бизнес-результаты и отношение.

Под «деятельностью» понимается создание и внедрение проектов, направленных на увеличение числа специалистов, которые понадобятся компании в дальнейшем. Нужно разработать показатели производительности труда и новые системы начисления зарплаты, чтобы учитывать не столько выслугу лет, сколько результаты и сравнительную ценность должностей. Необходимо научить людей пользоваться инструментами развития карьеры. Эти проекты также подразумевают запись на учебные курсы, их прохождение, получение сертификатов и степеней.

Под «гидравликой» подразумевается упрощение передвижения кад­ров в любых направлениях: вверх по служебной лестнице, вниз, по горизонтали, по диагонали. Успех в этой категории определяется количеством людей, занявших новые должности. Результаты оцениваются самые разные — ­особенно важны такие, как подготовка собственных ­специалистов на  технические должности ­(с 2012-го по 2015-й этот показатель вырос более чем на 20%), скорость заполнения вакансий и стоимость подбора персонала.

«Бизнес-результаты» — это повышение производительности труда, удержание высококвалифицированных сотрудников, а также продолжительность цикла разработки продукта. Например, время, необходимое для того, чтобы новые конкурентные предложения проходили путь от идеи до потребителя, с 2014 года сократилось вдвое.

«Отношение» — это восприятие репутации AT&T как в самой компании, так и за ее пределами. Среди показателей — готовность рекомендовать AT&T в качестве работодателя, а также  упоминание в СМИ и отзывы отраслевых аналитиков. Например, в 2015 году было опубликовано 1600 статей, посвященных ПО для работы с сетями. В 21% этих статей AT&T упоминалась как мировой лидер.

Новая модель: больше гибкости

Обучение — лишь одна из частей проекта AT&T. Не менее важно начать мыслить по-новому: рассматривать развитие карьеры не как подъем по корпоративной лестнице, а как движение по трехмерной решетке в разных направлениях. В индустриальную эпоху общепринятой метафорой профессионального роста и карьерного пути была служебная лестница. Ее правила — перемещение только по вертикали — были понятны всем, и системы поощрения их постоянно поддерживали. «Решетка» же символизирует профессиональное развитие, траектория которого все время меняется, сообразуясь с обстоятельствами, и принимает разнонаправленный, зигзагообразный характер.

Новый подход поддерживает горизонтальные, диагональные, восходящие и нисходящие карьерные передвижения. Он дает массу возможностей для обучения и узаконивает порядки, которые плохо согласуются с «лестничной» моделью. Хотя «решетки» во всех компаниях разные, они предлагают целый ряд вариантов профессионального роста и создают безбарьерную рабочую среду, в которой можно и нужно учиться.

В основе этого подхода лежит концепция личной ответственности за собственное развитие. AT&T заявляет: каждый имеет полное право получать новые знания, должности и опыт. Это отвечает требованиям современной экономики: сегодня продолжительность службы на одном месте составляет в среднем 4,6 года, так что, даже покинув AT&T, люди смогут добиться успеха в других организациях. «Мы превращаемся из компании, в которой человек становится специалистом в конкретной области, в компанию, где постоянно нужно осваивать что-то новое», — говорит Дэвис.

Все это означает следующее: AT&T пытается стать гораздо маневреннее и освоить методики, характерные для стартапов. Она уже сейчас использует краудсорсинг, создает ­непрерывные ­рабочие циклы и формирует небольшие производственные команды. Брукс Маккоркл, президент AT&T Partner Solutions, убеждена: «Настанет время, и в компании не останется отдельных департаментов маркетинга и финансов. Все будут трудиться бок о бок в маленьких проектных группах. Работая так, люди познакомятся с разными частями организации и должностями, которые в будущем могут их заинтересовать».

AT&T стремится создать культуру, позволяющую сотрудникам реализовать себя, и не хочет бросать тех, кто помог ей добиться нынешнего положения на рынке, — она хочет вкладываться в них. Но, чтобы оставаться прибыльной, AT&T должна двигаться дальше. Как недавно отметил Стивенсон в интервью The New York Times, компании надо смотреть в будущее и меняться; если с переобучением и перестройкой ничего не выйдет, то, сказал он, «помяните мое слово, через три года мы будем бороться с деградацией».