От бездельника -
до ударника

Что такое осень?

Когда-то Павел Тимофеев очень любил раннюю осень. Каждый день ровно в 6.30 он выходил на огромную террасу своего загородного дома с большущей кружкой кофе, плюхался в кресло-качалку и минут пятнадцать пребывал в блаженном состоянии ничегонеделанья. Увы, все это было «когда-то». Осень 2005-го вызывала у Павла совсем другие чувства… В один из сентябрьских дней он впервые проспал. На пороге террасы споткнулся, едва не выронив кружку, подошел к креслу, уселся поудобнее и уставился в туманную даль. «Тепло… дождь был. Грибы опять пойдут. И картошку пора копать… Дней через семь, наверное», — подумал преуспевающий владелец и генеральный директор мебельной компании «Приор», которая уже давно считалась признанным лидером на рынке отечественной кухонной мебели.

Тимофеев вовсе не был заядлым грибником, и уж тем более никогда собственноручно не выращивал экологически чистые корнеплоды. Но в возрасте 38 лет он с удивлением узнал, что «посевная страда» может легко разрушить все механизмы конвейерного производства… На 38-й день рождения, в ноябре 2004 года, Тимофеев сделал себе царский подарок: после долгих колебаний и размышлений купил Малаховский деревообрабатывающий комбинат (ДОК) в Тверской области — в дополнение к уже работавшей фабрике в подмосковных Мытищах. Цель была проста, как все гениальное, — перестать размещать заказы на других фабриках (Мытищинский комбинат не справлялся с текущими заказами), наладить собственное производство мебели для низшего ценового сегмента, но при этом по-прежнему выпускать фанеру и ДСП, чем, собственно, и занимался ДОК. А в перспективе, если взять в долговременную аренду большой участок лесосечного фонда и построить лесопилку, то можно будет обеспечить предприятие собственным сырьем.

«В кухонные магнаты межобластного масштаба метишь, Павлик!» — шутили друзья. «Если Пал Степаныч решил, значит, все получится!» — переговаривались в курилках центрального офиса подчиненные (те, кого должны были бросить на новый проект, уже прикидывали, на что потратить грядущие бонусы за ударный труд). «Интересно, что еще он придумает? С ума сошел, забыл, каких нервов и денег стоит работа в регионах?!» — опасливо перешептывались конкуренты, по мнению которых новый проект Тимофеева был за последнее время «самой рискованной в отрасли инвестицией». Общественность с интересом ждала, чем закончится поход избалованного победами и признанием москвича в регионы. Ждал первых результатов и сам Павел.

Разведка на местности

О том, что Малаховский ДОК едва балансирует на грани рентабельности, Тимофеев отлично знал задолго до подписания бумаг. Он никогда не руководствовался принципом «упремся — разберемся», поэтому вместе с доверенными «топами» провел на комбинате не один день и даже не одну неделю.

Будь у Павла поэтическая жилка, он бы, наверное, озаглавил рассказ о своем первом визите так: «Белая горячка в черных цехах». Но жилки этой не было, и он с возмущением говорил друзьям во время традиционной ежемесячной встречи «за стаканчиком бодрящего виски»: — В цехах можно снимать фильмы ужасов — даже никакие декорации не нужны! Я думал, такие «интерьеры» остались в совковом прошлом. Ошибался, оказывается!.. Вентиляции нет. Системы отопления — тоже. Столовка уничтожена как класс. На территории бардак. На окнах такой слой грязи, что можно изучать антропогенные отложения (в первом дипломе Павла о высшем образовании было написано: специальность — почвоведение). Дороги разбитые… Чего ж удивляться, что люди в таких условиях работать не хотят?! — Кстати, о людях, Павлик, — прервал гневную тираду Тимофеева его лучший друг Дима Порошин. Ныне он трудился «директором по развитию человеческих ресурсов» крупной пивоваренной компании, а до этого два года был кадровиком на одном из ее заводов в Новгородской области. — Здания ты отремонтируешь, территорию озеленишь, столовку построишь. Твоей энергии и на комнату для релаксации работяг хватит. Наймешь приличного директора по персоналу, он тебе красиво на бумажке нарисует схему управления — со стрелочками, диаграммками. И много умных слов наговорит: материальная составляющая компенсационного пакета, система нематериального поощрения, бюджет на проведение мероприятий по team building'у, план развития персонала. Это все хорошо, но с мозгами что делать? Это тебе не дисциплинированные белые воротнички, которые за хороший компенсационный пакет душу продадут. Они про мотивации и компенсации ничего не знают. И ты не забывай: Тверская область — это тебе не Подмосковье. И даже не Тюмень, не Магнитогорск, где народ уже давно понял, что такое хорошо работать и нормально зарабатывать на олигархических заводах. Могу поспорить, что твои будущие кадры даже слова «зарплата» не употребляют. У них — получка. Они привыкли просто получать свои две тысячи рублей и не готовы зарабатывать пять. Во всех производственных тонкостях и показателях, в поставках и оборудовании, в каком-нибудь «оптимальном распиле фанерного листа» ты лучше меня разбираешься. Но по поводу кадровых трудностей я тебя предупредил…

— Дим, не буду задавать тебе хрестоматийный вопрос «Ты меня уважаешь?» Знаю, что уважаешь. Так неужели ты думаешь, что я ничего не понимаю? Я две недели там провел. Я прекрасно знаю, что народ банально спивается, что те, кто еще не все мозги пропил, давно уехали в крупные города на заработки, а молодежь на комбинат не загонишь — они эти две тысячи лучше в ларьке заработают. Что именно делать, я пока окончательно не решил. Зато точно знаю, чего делать не буду. Мне тут посоветовали попробовать вахтовый метод — возить народ из Москвы. Не пойдет. Во-первых, еще и самих вахтовиков придется найти, во-вторых, все-таки надо рабочие места для местных создавать. Этот ДОК, каким бы он ни был, градообразующее предприятие… Я так думаю: нынешнего директора выгнать взашей и повысить его зама Ершова — он на меня вполне приятное впечатление произвел, нормальный мужик, не старый еще, да и в местных реалиях он, в отличие от нас с тобой, разбирается. Плюс привезти своих инженеров, пару менеджеров и бухгалтеров. Плюс изменить систему оплаты — может, молодежь подтянется. Бездельников — уволить. А тех, кто работать хочет, но не умеет, учить. А что касается многоумного директора по персоналу… Если и буду эйчара искать, то тебя, Димка, перекуплю! И вообще, если я к людям по-человечески, то и они ко мне с пониманием. Этот принцип меня еще не подводил. — Тимофеев, как всегда, был уверен в том, что нет ничего невозможного.

— Посмотрим, посмотрим… — На лице Порошина явно читалось сомнение. Да и остальные друзья Павла не разделяли его энтузиазма.

Работать по-новому

Новый мебельный цех на Малаховском ДОКе построили в рекордные сроки — за два месяца. Одновременно завершили реконструкцию «дров» (так сотрудники «Приора» в шутку окрестили два цеха — фанерный и ДСП). После того как 27 января 2005 года Павел торжественно перерезал красную ленточку, он прошелся по комбинату, с гордостью осматривая свое новое хозяйство. Тимофеев не был романтиком и мечтателем — он с нуля создал «Приор», который успешно пережил кризис 1998 года. Тем не менее воображение рисовало ему радужные картины: рабочие ударно трудятся в чистеньких цехах, новый гендиректор, Василий Ершов успешно управляет комбинатом, созданная на Малаховском ДОКе недорогая коллекция «Уют» (Тимофеев давно придумал это простенькое название, но пока не знал, к чему его применить) получает премию «Товар года», губернатор Тверской области награждает его, Павла, орденом «За заслуги перед регионом». Откровенно говоря, он уже мысленно примерял лавровый венок… И подумывал, не купить ли ему еще один деревообрабатывающий комбинат в глубинке и не замахнуться ли на новые направления бизнеса. Почему бы не наладить производство недорогой офисной мебели и шкафов-купе? А то и собственное дизайн-бюро открыть…

Но не тут-то было. Первые тревожные известия от Ершова (а он в какой-то момент заразился верой Павла в то, что «все будет хорошо, иначе и быть не может», и несколько расслабился) начали поступать еще в начале февраля: рабочие отказываются осваивать новое высокотехнологичное оборудование — кому-то просто «неохота», у кого-то не получается. Тимофеев спешно принял решение отправить семьдесят самых перспективных сотрудников из Тверской области на Мытищинский комбинат, чтобы они там за месяц научились работать, и вздохнул с облегчением.

— Жаль, что я об этом не подумал раньше, пока строительство шло, — говорил он Ершову по телефону. — Но теперь, думаю, все пойдет нормально. В Мытищах из них быстро людей сделают. У нас там дисциплина, как в армии, шаг влево или вправо — если не расстрел, то штраф. Вернутся и будут работать по-новому, а заодно и другим пример подадут. Пока они будут уму-разуму набираться, дам тебе во временное пользование своих мытищинцев — будут и работать, и народ учить. В общем — «два в одном».

— Будем надеться, Паш, ой как будем. Но ты погоди радоваться, это еще не все. С воровством что делать? Сейчас народ на свои шесть соток попрет. Надо «скворечники» ремонтировать, вот и будут фанерку-то таскать… — Энтузиазм Ершова таял на глазах.

— Систему товарного учета и контроля отладить! — отрубил Тимофеев, прижимая трубку к плечу и пытаясь припарковаться перед центральным московским офисом.

— Ага, займемся. А с пьянством что? Самых-то запойных я убрал, но вот сегодня у меня десяток мужиков явно в нерабочем состоянии… С похмелья народ мается…

— Вася, слушай, у меня вторая линия. Разберись хоть с чем-нибудь сам. Я за что тебе плачу? — На мгновение Павел вышел из себя.

Спустя неделю после этого разговора двадцать человек из тех семидесяти, кого отправили в Мытищи на «курсы обретения квалификации», написали заявления об увольнении. Заставить работать и учиться тех, кто давно этого не делал, оказалось не так просто, как думал Павел. Тимофеев на неделю переехал в Тверскую область. Выступал перед рабочими, обсуждал состояние дел с москвичами и мытищинцами, которых прислал на ДОК в качестве «локомотива грядущих изменений». По результатам поездки было принято сразу несколько важных решений. Во-первых, уволить рабочих, замеченных в систематических прогулах, а чтобы контролировать выполнение этого решения, ввести строгую пропускную систему. Во-вторых, установить в медицинском кабинете оборудование для измерения алкогольного «выхлопа» («Будут в трубочку дышать как миленькие. Кто плохо дышит — того штрафовать». — Ершов, который и предложил эту меру, довольно потирал руки). В-третьих, ввести на комбинате новую систему оплаты труда, учитывающую личный вклад каждого работника. Самых усердных — премировать, лентяев — увольнять. В-четвертых, отправить представителей ДОКа в областные ПТУ соответствующей специализации, чтобы отобрать лучших выпускников и предложить им работу на предприятии. Тем, кто будет соответствовать требованиям «Приора» и согласится на переезд, предоставить жилье в общежитии. Строительство общежития начать незамедлительно. Павел мысленно подсчитал, в какую сумму выльются эти прожекты… Но он упорно не хотел отказываться от своих планов и по-прежнему верил, что «все будет хорошо» — ведь Мытищинский комбинат функционировал на твердую пятерку!

Принятые меры принесли некоторый результат. К середине апреля объем производства продукции на ДОКе хотя еще отставал от запланированного Павлом и его финансистами, но все же вырос на 40% в мебельном цеху и на 45% — в фанерном. Тех, кто категорически не желал смириться новыми правилами, уволили, остальные худо-бедно «заставляли свой мозг думать не только о бутылке», как выражался один из московских инженеров, командированных на ДОК. В июне ожидали пополнения — должна была приехать команда выпускников областных ПТУ, к этому моменту планировалось завершить строительство общежития. Зарплата квалифицированных рабочих выросла до семи тысяч рублей, на общем собрании Ершов обещал и больше, но пока народ не за что было премировать в полном объеме. Тимофеев воспрял духом и с гордостью рассказывал Диме Порошину о пусть и не выдающихся, но успехах. И обещал: «То ли еще будет!» Дима радовался за друга, но говорил, что выводы делать рано…

Гром грянул в мае. Треть рабочих, в благонадежность которых поверили и Тимофеев, и Ершов, и московские инженеры, прогуливали весь месяц. Не помогали ни штрафы, ни уговоры. Срывались заказы, простаивали цеха. А рабочий коллектив Малаховского ДОКа тем временем сажал картошку и отмечал майские праздники — новогодние каникулы народ упорно не воспринимал и по старой привычке гулял на всю катушку весной.

Тимофеев, в принципе запланировавший майский спад, все же не ожидал такого. По первому же звонку он прервал отпуск, купил билет на первый рейс Барселона — Москва и, едва приземлившись, поехал в Тверскую область. Снова были выступления, Тимофеев метал громы и молнии. От угроз увольнения Тимофеев и Ершов перешли к обещаниям… обеспечить всех работников картошкой.

В июне обстановка на мебельном фронте стала спокойнее, огородники вернулись в строй и готовы были приступить к работе. Тех, за кем иных нарушений не числилось, серьезно оштрафовали, прочих — уволили. Их места заняли выпускники ПТУ, которых, само собой, приходилось учить с нуля, тратя на это время опытных мастеров.

Однако в августе вновь начался отток рабсилы на природу — «по грибы, по ягоды», как говорил Ершов. Никому из прогульщиков, наученных майской эпопеей, само собой, не хотелось, чтобы его оштрафовали. В отдел кадров пачками несли липовые больничные, которые по знакомству и дружбе делались в любой районной больнице или поликлинике…

Продолжение следует?

…Бессмысленность происходящего выбивала хозяина «Приора» из колеи. Настроение не улучшалось даже при виде прекрасного сентябрьского утра и туманных далей. Ему уже не нужны были лавры «радетеля за судьбы региона». Лишь бы комбинат работал нормально и просто-напросто выдавал нужный объем продукции. Он подумывал уволить Василия Ершова и в то же время не хотел этого делать. «Он хотя бы не ворует, говорит на одном языке с рабочими да и идеи кое-какие предлагает. Кстати, его мысль открыть при ДОКе собственную поликлинику, обеспечить рабочих медицинской страховкой и принимать только «свои» больничные вполне резонна…», — думал Павел, прихлебывая кофе.

Он мечтал отключить мобильный — чтобы не услышать очередного звонка Ершова, которого и ждал, и боялся. «Если, несмотря на все принятые меры, сегодня мне сообщат, что столько-то человек не вышли на производство, потому что собирают урожай на своих участках… Я просто не знаю, что делать! И кнут, и пряник, и доброе слово, и премиальные — вроде уже все доступное моему разумению я перепробовал. Но люди не хотят работать. Может, надо составлять план не премирования, а минимальной выработки? А вдруг, они не уверены, что «Приор» пришел в область всерьез и надолго… Или я просто не смог убедить их, и забитый картошкой подвал — этакая синица в руке — для них лучше перспективы получать нормальную зарплату? Наверное, пора подключать внешних консультантов и признаваться в своем бессилии… Прав был Димка: умом глубинку не понять». — С этой мыслью Тимофеев бросил портфель в новенький «range rover» и отправился на работу…

Как поступить Павлу Тимофееву?

Котелкин Константин Николаевич, генеральный директор телекомпании "СТС-Волгоград"

Подытожим ситуацию кейса без лирических отступлений: по прошествии одного года после покупки и «перезапуска» деревообрабатывающего комбината поставленная цель не достигнута — производство не вышло на запланированный уровень.

Сложившуюся ситуацию «неуспеха» необходимо проанализировать как для принятия правильного управленческого решения и выработки дальнейшего плана действий по достижению цели, так и для анализа совершенных ошибок.

Анализ внутренней и внешней среды.

Судя по изложению ситуации, опытный бизнесмен начинает новый, рискованный — по общепризнанному мнению — проект. Анализ показывает, что при планировании стратегии развития предприятия фокус внимания был направлен на производственные и экономические аспекты, «человеческий фактор» был явно недооценен.

Внутренняя среда Сильные стороны — Наличие производственных площадей и персонала — Возможность использования ресурсов Мытищенского комбината — Опыт создания аналогичного предприятия у менеджмента

— Наличие готового рынка сбыта продукции ДОК (фанера и пр. — мебельный цех)

— Наличие финансовых ресурсов у собственника для вложения в развитие ДОК Слабые стороны — Низкая рентабельность производства, низкие финансовые показатели

— Отсутствие современной производственной базы (оборудования и технологий)

— Низкая квалификация персонала

— Низкий уровень квалификации руководящих сотрудников

— Отсутствие мотивации персонала к работе

— Малый ассортимент выпускаемой продукции Внешняя среда Возможности — Интеграция ДОК с мебельным цехом, Мытищенским комбинатом

— Возможность с открытием мебельного цеха занять нишу в сегменте недорогой мебели

— Использование административного ресурса для ДОК (как градообразующего предприятия) Угрозы — Низкая репутация на рынке

— Отсутствие развитого рынка труда в регионе

— пр.

Соответственно недооцененным слабым сторонам и угрозам не были спрогнозированы возможные проблемы и связанные с ними действия менеджмента; в частности, не было своевременно запланировано обучение персонала работе на новом оборудовании — совершенно логичный этап при освоении нового оборудования и технологий.

«Человеческий фактор» — анализ ситуации «де-факто»

1. Отказ от превентивного отсева

«Человеческим фактором» проще всего управлять на этапе подбора кадров. Изменить человека сложно, повлиять на его внутренние мотивы и сложившиеся принципы — еще сложнее, однако можно подбирать людей с изначально приемлемыми характеристиками, сразу отсеивая неподходящих. Тимофеев отказался от идеи набрать рабочий персонал «с нуля» (привезти «вахтовиков», объявить конкурсный набор в регионе и пр.). Он предпочел оставить сложившийся коллектив, предприняв некие меры по усилению мотивации и «чистке» от алкоголиков и прогульщиков.

Было ли данное решение верным? Тимофеев, безусловно, руководствовался рядом этических и экономических соображений, так что, в общем и целом его решение «сохранить коллектив» было аргументированным, хотя последствия — неспрогнозированными, а действия при возникновении потенциальных проблем — не запланированными заранее.

2. Выбор топ-менеджера

Назначенный новый генеральный директор Ершов — слабое звено в цепочке управления, он принял на себя функционал исполнителя. Ершов задает собственнику Тимофееву вопросы (что делать с воровством, с пьянством), не предлагая своих вариантов решения проблем. Более того, те немногие решения, которые Ершов предлагает сам, часто не выдерживают критики (например, идея «построить поликлинику и принимать только „свои“ больничные» — противозаконна)

3. Прогнозирование сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям — один из самых значительных рисков, которые должен предусмотреть менеджмент при внедрении изменений на предприятии. Сопротивление новому со стороны «старых» сотрудников вполне объяснимо: новое — это риск, соответственно, сопротивление новому — стремление к стабильности (даже если это стабильность на грани нищеты), к безопасности. Именно сопротивление изменениям со стороны сотрудников ДОКа привело к тому, что на практике стратегия развития предприятия превратилась в стратегию «латания дыр» — т.е. в решение многочисленных непредвиденных проблем, порождаемых отношением персонала к изменениям.

Можно ли было предвидеть столь значительное сопротивление изменениям со стороны сотрудников ДОКа? Безусловно. Прежде чем внедрять любые инновации, необходимо задуматься — а кому они адресованы? Кто будет работать по новым технологиям, на новом оборудовании? Даже самый беглый психологический анализ кадрового состава ДОКа показал бы, что за много лет «выживания» этого балансирующего на грани развала предприятия на нем остались люди, согласные работать за 2 тысячи рублей. Это люди, которые боятся перемен — иначе давно бы бросили такую работу и уехали бы на заработки. Этим людям «стабильная» бедность привычнее и надежнее, чем обещанные заезжим бизнесменом деньги и премии. Многие из этих людей по привычке полагают, что должны где-то «числиться», пусть это даже и не приносит большого дохода, а вопросы физического выживания по привычке решаются огородом, садовыми участками, нарезами под картошку и т.п.

С приходом Тимофеева на ДОК началось именно то, чего больше всего не любили и избегали его сотрудники — перемены. В этой ситуации главный акцент в стратегии надо было делать на продумывании и создании единого комплекса мер по преодолению сопротивления изменений.

4. Методы преодоление сопротивления

Одним из главных методов преодоления сопротивления был выбран метод убеждения — «пламенные речи» Тимофеева на общих собраниях, которые должны были обрисовать рабочим замечательное будущее их лично и предприятия в целом. Проблема в том, что большинство рабочих воспринимало эти речи как описание его личных планов и надежд, которые ничего общего с их собственными не имеют.

На самом деле Тимофееву надо было убеждать не коллектив, а людей, которые в коллективе заправляют: это руководители среднего звена, (но не москвичи и не мытищенцы!), неформальные лидеры, просто авторитетные сотрудники. Эти люди могли бы стать группой поддержки для инноваций, своеобразным «проводником» идей между далекими от малаховских проблем москвичами и местными жителями. Работы с этой группой людей не проводилось вообще, и это, безусловно, очень значительное упущение.

Другой метод, выбранный менеджментом ДОКа, — «продавливание изменений» в сочетании с жесточайшим контролем. В принципе, определенные результаты этот метод даст, однако, в общем и целом контроль без поддержки, работающей системой мотивации — тупиковый путь. Как известно, русские люди — народ изобретательный, на каждый новый метод контроля ответят какой-нибудь новой «творческой находкой», и так до бесконечности.

5. Переоценка фактора повышения зарплаты.

Повышению зарплаты (в среднем от 2 до 5-7 тысяч) отводилась самая главная роль в предполагаемом мотивационном пакете. Однако мотивирующей роли этот фактор не сыграл (или сыграл на незначительное время), что объяснимо. Дело в том, что повышение зарплаты не было оценено работниками как стимул вообще: если бы повышение зарплаты произошло на фоне сохранения прошлых (малых) объемов работ, свободного графика (с отпусками и праздниками) и невысоких требований — тогда да; в данном же случае повышение зарплаты сопровождалось усилением требований и контроля, увеличением объема выработки, внедрением и освоением новых технологий и оборудования, поэтому новая зарплата воспринималась как заработанная до последней копейки, как компенсация за усложнившуюся работу и моральные усилия. В этих условиях выросшая зарплата стимулом, удерживающим людей на работе, не стала.

6. Выбор системы мотивации.

При выборе системы мотивации менеджмент ДОКа исходил из принципа, что существуют универсальные методы мотивации: «пряник» — увеличение зарплаты, новая система оплаты труда, премии, «кнут» — штрафы, увольнения, жесткий контроль. В то же время психологи утверждают, что если хочешь мотивировать правильно и эффективно — необходимо сначала понять того, с кем собираешься работать, и мотивировать точно в цель. Таким образом, одна из ошибок менеджмента ДОКа — изначальное создание слишком жесткой, негибкой, единообразной системы мотивации. В России из-за особенностей национального менталитета часто не работают западные системы мотивации (по крайней мере, без адаптации), за исключением мегаполисов. Ни для кого не секрет, что менталитет жителя большого города и малого города (поселка городского типа) также сильно отличается друг от друга. Логично было бы предположить, что системы мотивации для жителей города и поселка городского типа отличаются уже потому, что населяют их люди разного склада, систем ценностей и т.п.

Психология жителей маленького городка/поселка городского типа такова, что все знают всех, все друг у друга на виду, поэтому для людей очень важна оценка себя и своих поступков со стороны окружающих (общественное мнение). Поэтому для таких людей включенность в группу, оценка группы крайне важна. Вот и в работе ДОКа рабочие демонстрируют «поведение толпы», зависимость от группы, нежелание выделяться, в общем, все те черты, которые давно уже определены социологами:

— консерватизм, традиционализм, недоверие к переменам,

— недоверие к приезжим, неместным

— зависимость от общественного мнения, боязнь выделиться из толпы

— смирение с невысоким уровнем жизни, пассивность («привычная бедность»)

— воспитание в духе социализма.

Все эти качества нельзя переломить, они складывались годами; и систему мотивации надо строить не вопреки им, а основываясь на них, исходя из них.

7. Борьба с воровством

С одной стороны воровство на производстве — метод компенсации того, что работник считает «недополученным», как правило — зарплаты. С другой стороны, воровство «у государства» — это особенность национального менталитета, может и пережиток дефицитного советского прошлого, но отчасти — социальная норма даже сейчас. Меры по борьбу с воровством в виде жесткого контроля и учета должны подкрепляться методами групповой/коллективной ответственности. Но в целом эта проблема, конечно же, будет решаться дольше и труднее всего, и будет решена только после налаживания эффективного производства и формирования трудового коллектива.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Первый шаг. Отправным моментом при формировании плана действий Тимофеева и менеджмента ДОКа является выбор: 1) признать свое поражение и набрать сотрудников «с чистого листа», 2) продолжить работать с прежним коллективом. Учитывая полугодовые усилия менеджмента по внедрению изменений и преодолению сопротивления сотрудников, первый вариант отрицательно скажется на имидже предприятия и его менеджмента в регионе. Так что мы выбираем продолжение работы по второму варианту.

2. Генеральный директор. Необходимо назначить нового руководителя, т.к. Ершов хорош скорее на исполнительских уровнях и не продемонстрировал своей способности к принятию эффективных решений.

3. Группы поддержки. В коллективе необходимо выделить и постепенно сформировать группы поддержки, т. е. определить неформальных лидеров и авторитетных сотрудников и любыми способами переманить их на свою сторону: провести с ними беседы (группами и/или индивидуально), выслушать их мнение о происходящем, попросить высказать претензии и предложения, завоевать их уважение и понимание. Привлечь их на свою сторону сочетанием убеждения, денег, статуса, полномочий.

4. Включенность в коллектив. Бригадный метод. Активно использовать коллективизм и зависимость от мнения коллектива, свойственные российскому национальному менталитету, в особенности — жителям малых городов и сел. Ввести бригадный метод. С одной стороны формирование бригад служит мотивации рабочих (на конвейерном заводском производстве работник занят однообразной работой, не видит конечного результата своего труда, что демотивирует). С другой стороны, неформальные лидеры во главе бригад смогут проводить политику менеджмента, донося его до рабочих «своими словами», т.е. в простой и доступной форме, выслушивая каждого, зная к каждому индивидуальный подход. Желательно, чтобы бригадиры были из «местных», а не из мытищинцев или москвичей.

5. Бригадная ответственность. Мнение группы. Ответственность (и заработная плата как итог выполнения плана по количеству и качеству) в бригаде распределена на всех, поэтому мнение группы будет стимулировать каждого отдельно взятого работника к продуктивной работе. Гарантом эффективности работы группы (бригады) станет то, что плохая работа или прогулы одного рабочего негативно скажутся на всех остальных (взаимный контроль). Премия и наказание тоже должны быть групповыми, коллективными.

6. Система оплаты. Внедренная Тимофеевым и Ерошовым система оплаты труда с учетом личного вклада каждого работника ориентирована на индивидуальные показатели, что противоречит психологии малаховских рабочих, ориентированных на коллективизм и мнение группы. Так как на производстве вообще непросто оценить «личный вклад» каждого сотрудника, а важен результат смены, цеха — необходимо внедрить бригадную систему оплаты труда. Таким образом, будет учтена и психологическая особенность «нежеление выделяться из коллектива»: если одному рабочему может быть не очень комфортно получить 7 тысяч и стать своеобразной «белой вороной» на фоне общей массы, то для бригады это станет не только материальным стимулом, но предметом особой гордости, сплочения. Дополнительно обязательно надо вывесить стенд, доступно и подробно объясняющий, как рассчитывается заработная плата (чем проще она рассчитывается, тем лучше. В идеале каждый рабочий должен суметь сам рассчитать свою зарплату). В итоге зарплата для бригады должна стать не абстракцией, не «получкой», а зримым результатом работы, фактом подтверждения выполнения задания.

7. Гибкость в мотивации. Без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя. Необходимо разработать отдельные системы мотивации для низшего звена, для «группы поддержки» (бригадиры, неформальные лидеры, авторитетные сотрудники, менеджеры среднего звена), для руководящих сотрудников. Экспертами при оценке системы мотивации рабочих должны стать бригадиры. Топ-менеджер выбирает несколько общих (универсальных) факторов для каждой из бригад, а право определять «переменные» факторы, индивидуальные должен получить непосредственный руководитель, т. е. бригадир.

8. Больничные. Борьбу с больничными вести на уровне не наказаний, а поощрений — премий (отгулов). Ни разу не заболел в квартал/месяц — получи премию/отгул. При этом премии не должны быть маленькими. Премии и доплаты менее 10% от оклада не только неэффективны для стимулирования, они могут иметь обратный эффект (воспринимаются как «подачка» и подвергаются насмешкам)

9. Система материальных льгот. Вообще необходимо постараться максимально заменить премии системой льгот. Льготы очень подходят под психологию русского человека — «бесплатно», «халява». Человек не задумывается, что стоимость льгот заложена в стоимость чего-то другого, ему главное — психологическое преимущество: он получает стоящую вещь бесплатно. В частности в качестве поощрения сотрудникам можно бесплатно (или за символическую цену) передавать часть продукции предприятия, оплачивать учебу или пребывание детей в детсадах, компенсировать часть расходов на отдых/лечение (в виде материальной помощи), дать возможность пользоваться служебным транспортом (выезды в райцентр по выходным, пр.) и т.д. и т.п.

10. Система нематериальных льгот. Необходимо также активно вводить нематериальные льготы, например, предоставление, положительно зарекомендовавшим себя работникам дополнительного отпуска и отгулов (в том числе и в «пиковые» урожайно-посевные сезоны). В принципе, «понимающее начальство», способное пойти навстречу также часто воспринимается как льгота. Единственное, — у персонала должна быть полная ясность относительно того, за какие именно достижения предусматривается та или иная льгота.

11. Сотрудничество с семьями как ресурс. В конце концов, большинство рабочих ДОКа — кормильцы семьи, а кто как не женщина понимает, как важно мужу сохранить работу, кто как не жена оценит, что муж принес домой не 2, а 7 тысяч рублей (даже если сам муж этого не оценит). В чем-то здесь можно будет воспользоваться опытом нашего советского прошлого, то есть провести собрания для жен рабочих (не исключается также выезд к ним домой, особенно в семьи ценных для производства сотрудников), где объяснить им, какие преимущества получат именно жены и семьи от смены собственника на производстве (высокая зарплата, льготы и пр.). Жены всегда смогут удержать мужей от увольнения, если им вдруг «наскучит» работать, а также от самовольных отлучек на картошку/грибы/ягоды и т.п.

12. Корпоративная культура. Мягко внедрять корпоративную культуру в самом примитивном ее понимании, в частности — выдать рабочим красивую и удобную рабочую одежду (униформа). Это позитивно скажется как на коллективном духе рабочих, так и на имидже предприятия в регионе, его престижности.

13. Проблема картошки. Совместный досуг. Организовывать совместные выезды за грибами/ягодами, на рыбалку (на транспорте ДОКа) и пр. Если у рабочих есть подсобное хозяйство — решить проблему заготовки и доставки сена (по системе льгот). Проблему «картошки» решить таким образом: арендовать у ближайшего колхоза поле, где выделить каждому рабочему участок. Так как поле будет обслуживаться колхозом (вспахивание, прополка, полив, опрыскивание), можно будет сократить количество времени, затрачиваемое на уход за картошкой. Поездки на посадку, прополку и сбор урожая (в т.ч. его доставку по домам) организовывать также коллективно, на транспорте ДОКа.

14. Принцип сиесты. Воспользоваться «принципом сиесты» — не бороться со стихийным явлением, а переждать его. В пиковые моменты сельскохозяйственных работ (которые неизбежны, если производство располагается в малых городах или в сельской местности) заранее закладывать в график работ дополнительные дни (отгулы, отпуска), а не бороться с последствиями в виде прогулов. При этом за счет ресурсов предприятия (транспорт и пр.) постараться минимизировать время, затрачиваемое рабочими на посадку/сбор урожая.

15. Административный ресурс. Повышение престижности. Необходимо использовать административный ресурс предприятия как градообразующего, организовать (платно, бесплатно) ряд имиджевых публикаций в СМИ о положительных изменениях в ДОКе, о «передовиках капиталистического производства». С одной стороны, у нас по-прежнему очень велико доверие к печатному слову и это необходимо активно использовать, с другой стороны — повышение престижности предприятия задержит на нем хороших сотрудников и привлечет других. Публикации в СМИ также будут способствовать формированию позитивного «группового мнения» малаховцев о ДОКе.

16. Контроль. От контроля отказываться нельзя, необходимо его дифференцировать — оставить достаточно строгий контроль на низовом уровне, но сохранить его в разумных рамках на уровне бригадиров или менеджеров среднего звена (чрезмерный контроль на этом уровне снижает мотивацию).

Закиев Василь Азатович, генеральный директор Центр правового консалтинга "ДИГЕСТ"

Начнем с анализа проблем:

Основной проблемой на тверском ДОК является низкая трудовая культура (люди не привыкли работать как на олигархических заводах). Именно эту проблему и предлагается решить, для чего необходимо сформулировать предложения о том, как поступить Павлу Тимофееву.

Симптомами проблемы являются:

1. Пьянство

2. Воровство

3. Прогулы (систематические, сезонные)

4. Отказ осваивать новое оборудование и увольнение сотрудников.

Причиной того, что проблема культуры не была решена и ее симптомы проявились во всей полноте, является то, что менеджмент не подошел к их решению системно, хотя сам Павел вполне ясно представлял себе ситуацию. Такой подход привел к тому, что проблемы решались по мере их возникновения, несогласованно. В итоге симптомы худо-бедно устранялись, а сама проблема оставалась.

Необходимо отметить, что для Павла Тимофеева причиной особенно глубоких раздумий на тему трудовой культуры стали “сезонные прогулы”. Это главный “симптом”, поэтому он будет рассмотрено отдельно.

Все меры, предпринятые руководством (строгая система товарного контроля и пропускного режима, увольнения пьяниц, прогульщиков, привлечение молодежи) исходят из двух посылов: 1. Рабочие хотят работать на предприятии 2. Рабочие хотят получать более высокую зарплату.

Эти допущения в корне своем верны, но не являются определяющими жизненными ориентирами для местного населения. Местное население прекрасно выживало до 2004 года и адаптировалось к жизни без зарплаты и фактически без работы. Для того чтобы пробудить интерес рабочих к работе на предприятии и повышению собственной заработной платы необходимо, чтобы им было куда тратить полученные средства.

КАК ОБСЕПЕЧИТЬ ОСНОВУ НОВОЙ КУЛЬТУРЫ. Как правило, люди тратят заработанные деньги на удовлетворение личных потребностей и потребностей семьи: детей, жены, родителей. Отметим, что у большинства есть: квартира, дача, участок. Отметим, что рабочим сейчас некуда тратить свободное время: только водка и общение.

Определимся с тем, куда могут тратить деньги и время местные жители:

Долгосрочные приобретения: машина, инструменты, техника, ремонт дачи, квартиры.

Потребление: еда, одежда, косметика, игрушки, компьютеры, мобильные телефоны(!)

Досуг: отдых на море, кино, кафе и пивные (сразу пить все равно не бросить).

ВЫВОД: необходимо способствовать созданию в городе инфраструктуры для повышения уровня жизни, в том числе открытию: супермаркетов, оптовых магазинов (для продажи той же самой картошки) и способствовать организации публичного досуга: кинотеатров, кафе и ресторанов. Можно открыть магазин с инструментами, техникой для дачников. Сформировать для работников ДОК и их семей условия для получения кредита на автомобиль, дачу, квартиру, потребительского кредита. Открыть возможности получения новых, современных товаров для детей, для женщин города: одежды, игрушек, косметика, бытовой техника, бытовой химии, компьютеров, интернета, мобильных телефонов и проч. Приятный бонус в том, что все это можно сделать без больших затрат (гораздо меньших, чем создание корпоративной поликлиники и строительство общежития).

Жены и дети рабочих, таким образом, могут стать самыми яростными контролерами выполнения трудового расписания рабочих. Следует отметить, что подобные меры применялись Г.Фордом и повторялись на территории РФ, доказав свою действенность.

Такие меры позволят создать у семей работников желание покупать больше, а значит, и зарабатывать больше, позволят им почувствовать свою ответственность за благосостояние собственной семьи. За лейтмотив новой корпоративной культуры можно взять образ работяги, который за счет своего труда может позволить себе обеспечить семью.

Миссия — сделать своих сотрудников кормильцами семьи (не просто заставить работать).

Для развития потребительского интереса рабочих важно всесторонне повышать уровень жизни в городе. Поэтому можно организовать культурный досуг для взрослых, детей и молодежи. Желательно обеспечить возможность заниматься спортом (хоккей, футбол, велосипед, каток). Обычно это можно достаточно просто сделать при помощи поддержки местных молодежных, спортивных центров. Необходимость приобретения личного спортивного оборудования — неплохой мотив заработать.

ЧЕТКИЕ ПРАВИЛА ИГРЫ. Необходимо установить четкие правила игры на предприятии. Очень помогает при прививании новой культуры яркая и наглядная система оценок, например: за нарушения даются яркие желтые карточки и дается дополнительная, неблагородная работа (важно, чтобы наказание сказывалось сразу(!), например, в виде черной работы, а не через месяц в виде снижения зарплаты).

Примеры того, как могут выглядеть наказания:

— За пьянство (отвечает вся бригада). Штраф на сумму ежемесячных премиальных всей бригады. При повторном нарушении — увольнение, то есть “красная карточка”

— За прогул — “желтая карточка” и отработка

— За подделку больничного — “желтая карточка”. Комиссия ежедневно проверяет “больных” по домам (Это дешевле строительства собственной поликлиники)

— За воровство — “желтая карточка”, вычет из заработной платы и отработка. При повторном нарушении: “красная карточка”

Такая система особенно эффективна в том случае, если рабочие держаться за работу. Как обеспечить их интерес к зарплате и наличию работы вообще. указано выше. При планировании системы оплаты и контроля следует ориентироваться на групповые методы контроля и порицания. Круговая порука стимулирует бригады заблаговременно решать возникающие проблемы самостоятельно.

Отсутствие стабильности в курсе движения руководства, вот что в первую очередь будет отталкивать рабочих, поэтому правила должны быть изначально детально продуманы (возможно, с участием бригадиров) и в будущем должны соблюдаться неукоснительно. Причем в ближайшее время (месяц) лучше не проводить кардинальных изменений, т. к. начинается “страда”. Саму “страду” предпочтительнее спустить на тормозах и применять те же меры, что применялись весной, потому что новые меры не успеют подействовать и в глазах рабочих сразу будут отмечены как неэффективные.

Единственной дополнительной мерой может быть назначение очередного отпуска желающим на время сбора урожая. Это позволит легитимировать страду. Зато после сбора урожая в 2005 году у руководства будет почти 7 месяцев для того, чтобы новые принципы работы прижились на предприятии до мая 2006-го.

СЕЗОННЫЕ ПРОГУЛЫ: Проблему сезонных прогулов можно решить за счет предоставления отпуска желающим на этот период за счет зимних каникул и очередных отпусков. Эффективность личного подсобного хозяйства спорна и это можно продемонстрировать рабочим следующим образом: стабильных сотрудников премировать компенсацией процента стоимости при приобретении картофеля и продукции сельского хозяйства на специальной ярмарке (сам факт проведения ярмарки, на которую допущены только “ударники” мотивирует людей стать такими же). Можно устроить ежегодный конкурс на лучший сад, чтобы мотивировать “дачников” сажать газон вместо картофеля. Практика показывает, что люди отказываются от подсобного хозяйства с ростом стабильности и уровня жизни.

КОММУНИКАЦИИ: Отдельной задачей должно стать формирование системы прозрачных и эффективных коммуникаций между руководством и персоналом. Инструментами могут стать: плакаты для доведения критической информации, стенгазеты для размещения основной информации, регулярные собрания бригадиров и почтовый ящик для обратной связи и подробного освещения позиции руководства, городские газеты для информирования жителей города о лучших сотрудниках, премиях и новых порядках.

РУКОВОДСТВО: Ершов лидером, способным изменить культуру, не является, так как боится принимать на себя ответственность за решения и не является самостоятельным носителем новой культуры. Ершов удобен Павлу Тимофееву, т. к. исполнительно осуществляет его инициативы на предприятии. Срочно увольнять или понижать его подрывать веру сотрудников в стабильность курса руководства и владельца (тем более что в глаза рабочих Ершов скорее молодец: при нем и новых цех простроили, и старый реконструировали, и зарплату повысили). Правильнее будет оставить его генеральным директором, фактически оставив функции первого заместителя и назначить исполнительного директора, передав ему функции CEO внесением изменений в уставные документы. Так как проблемы в основном кадровые, имеет смысл подыскать генерального директора из числа бывших/действующих HR. Самому владельцу стоит реже выступать на предприятии как инициатору изменений и вообще “мелькать” на заводе, т. к. он своей энергичностью может перебивать руководителя завода и сбивать его авторитет. Делегировать, так делегировать полностью, не вмешиваясь руками.

СРОКИ: Желательно провести основные изменения в течение двух-трех месяцев после страды, чтобы потом дать рабочим три месяца до мая на привыкание — срок, в течение которого человек принимает новую культуру.

Все это время необходимо неукоснительно придерживаться новых правил и заниматься обеспечением условий для повышения уровня жизни в городе, что, кстати, даст Павлу возможность получить орден “За заслуги перед регионом”. В целом можно говорить о том, что положительные изменения возможны уже через 3-4 месяца, но самый сильный симптом “старой” трудовой культуры — страда, может опять проявиться из-за своей массовости. Завоз в город гипердешевой картошки может снизить остроту майской проблемы. В целом, необходимо признать, что изменение корпоративной культуры невозможно произвести в краткие сроки, но вполне возможно в течение двух-трех лет при последовательной работе в достижении миссии: дать людям возможность ответственно работать и дать их семьям возможность эффективно тратить заработанное.

Городецкий Дмитрий Ильич, независимый консультант

История, в целом, известная.

Похожая проблема была у “Эфко” (т.м. “Слобода”), когда, в процессе реализации проекта вертикальной интеграции, было куплено несколько бывших колхозов и совхозов, чтобы получать от них сельскохозяйственное сырье для своей продукции.

Народ на селе не хотел работать, ни за деньги, ни за посулы, ни под угрозами. Пили, воровали.

Тогда менеджмент Эфко пригасил консультантов из Высшей школы экономики, в т.ч. психологов. Те долго мучились с простыми на вид, но на самом деле хитрыми крестьянами. Единственный мотиватор, который им удалось выудить из них — это боязнь подвести соседа. По легенде на этом и была построена система мотивации, позволившая справится с проблемой.

Схожий опыт был у меня самого. В отличие от истории с Эфко, я знаю все подробности, поэтому могу предложить этот опыт для решения кейса. В задачу компании, которую я возглавлял, входила, в том числе, и уборка территорий. Традиционно, уборщиками были глухонемые или слабослышащие люди. Народ очень специфический, своенравный. Уволить их трудно, шума они могут поднять, мало не покажется. До моего прихода в компанию проблемы с ними кое-как затыкались деньгами: и зарплатами, и от вольного проставляемыми нормо-часами. В мою задачу, естественно, входила минимизация издержек, в т.ч. упорядочивание затрат на оплату труда. В результате такого упорядочивания я столкнулся с забастовкой дворников. Требования простые: увеличение зарплаты и увеличение количества дворников. Причем было понятно, что идти на уступки нельзя — как известно, зарплата большой не бывает, работа маленькой тоже.

Ниже я привожу комплекс мер, позволивший решить проблему и установить с дворниками нормальные трудовые отношения. Собственно, нечто подобное я и предлагаю сделать г-ну Тимофееву.

1. Условия труда: спецодежда, качественное питание за счет компании, качественный инструмент, бытовой комплекс с теплыми раздевалками и душевыми.

2. Бригадный подряд. Исходя из состава работ на территории, существующих нормативов и необходимых нам суммарных затрат на уборку мы определили количество дворников в бригаде, на которых будет делиться бригадный ФОТ. Бригадиры ежедневно оценивали работу каждого по пятибалльной системе. ФОТ ежемесячно делится по работникам пропорционально количеству рабочих дней и средней оценке за месяц. При определении норматива, а, соответственно, и ФОТа учитывались конкретные условия труда каждого дня (снег, лед и т.п.). Кроме того, ежедневно результат работ оценивался небольшой независимой (в данном случае, состоявшей из представителей компании-заказчика) комиссией по трехбалльной системе. Если “хорошо”, то к ФОТу добавлялась определенная сумма, если “плохо”, то вычиталась, если “нормально”, то ничего не происходило. В зарплатной ведомости порядок определения зарплаты каждого отражался максимально прозрачным образом.

3. Мелкие радости: подарки к праздникам, медосмотры, прививки, финансовая помощь по особым случаям (рождения, свадьбы, похороны).

4. Дисциплина. Через месяц-два после внедрения новой системы закручивание дисциплинарных гаек. Пьянство, драки, воровство — снижение оценок бригады, затем увольнение. Увольнять можно поначалу решением трудового коллектива, мы это практиковали.

Резюмирую предложения, с учетом специфики деревообрабатывающего поточного производства (был у меня и такой опыт):

1. Создание хороших условий труда для рабочих. Помимо уже перечисленного инструмента (оборудования) и бытовых условий, нельзя забывать о безопасности труда, производство-то вредное. Особое внимание стоит уделить качеству воздуха.

2. Бригадный подход к оценке и оплате труда (эксплуатация мотиватора “не подведи соседа”). С деревообрабатывающем производством, несомненно, сложнее, чем с уборкой территорий, надо учитывать требования к индивидуальной квалификации и зависимость последующих операций от предыдущих. Тем не менее, фанерный и ДСП-цеха можно смело переводить на бригадный метод, внедрив лишь документированный пооперационный контроль качества, требования к квалификации близки для большинства операций. С мебельным цехом не все так просто. Даже в относительно простом производстве мебели, “низшего ценового сегмента”, резка, торцовка, сборка-разборка, операции, — требующие определенного уровня мастерства, а, следовательно, и индивидуальной оплаты. Решить это можно установлением индивидуальных весов, соответствующих квалификации сотрудников. Общая сумма вознаграждения бригады определяется, исходя из плана и наличия/отсутствия рекламаций на уже выпущенную продукцию. Индивидуальная заработная плата, исходя из квалификационного веса, отработанных дней и индивидуальной оценки, которая, в зависимости от конкретных условий производства, может быть как субъективной оценкой со стороны линейного руководителя, так и формализованным показателем (например, индивидуальной производительностью). Кроме того, полезно сформировать несколько бригад, используя сменный режим работы (12 часовой, например), и предложить им соревнование с ежемесячным подведением итогов и денежными или неденежными призами (что-нибудь такое для людей: поездки, ценные подарки).

3. Создание положительного “человеческого” имиджа компании. Помимо вышеизложенных мелких радостей, я бы обратил внимание на “продажу” бренда трудовому коллективу. Ведь начальство-то, поди, на Приоре работает, а народ, по-прежнему, на ДОКе... Фирменная спецодежда, фирменные ценные подарки к датам, чтобы и в семьях знали, где их близкие работают, статьи в местной прессе (если есть), щиты на улицах, поддержка местных мероприятий, школ и детских садов. Все это не так дорого, но очень действенно.

4. Постепенное ужесточение дисциплины с участием трудового коллектива. В этой части все без изменений: не сразу, чтобы поняли, что есть чего терять, но неуклонно.

Все изменения должны внедряться системно, оформляться “Положениями о...”, обсуждаться с линейными руководителями и через них разъяснятся сотрудникам.

Вот тогда и проблема огородничества отойдет. В крайнем случае, можно в рамках создания “человеческого” имиджа продавать работникам сельхозпродукцию по льготным ценам. Хотя в огородничестве важен скорее сам процесс.

Герасимов Максим Станиславович, руководитель группы по работе с корпоративными клиентами Максима Хотелс

Задача перед Павлом стоит сложная, но интересная, т. к. его Мытищинский завод работает отлично, у него есть ресурсы для развития своего второго детища и, решив эту задачу, он получит новый заряд эмоций и силы для решения новых проектов и задач.

Ошибок на начальном этапе было допущено достаточно много, но не ошибается тот, кто ничего не делает, а Павел тот человек, который учится на ошибках, пусть это и его ошибки, но он найдет способ их исправить.

Решение задачи сделаем в виде работы над ошибками:

Итак, ошибки:

1) Ершов ответственный сотрудник, но никак не управляющий предприятием, его место как раз HR и консультант по рабочим вопросам, он хорошо подойдет в роли зама для хорошего управляющего.

2) Не определены мотивы сотрудников, отсюда и проблемы с их прогулами и пьянством.

3) Ориентация на местных жителей, как основных сотрудников

Ошибок вроде и не много, но они требуют комплексного решения, особенно в вопросах с мотивацией.

Решения:

1) Итак, нам нужен новый руководитель, а роль его консультанта и заодно человека, кто будет отвечать за HR отдаем Ершову, он знает всех в городе, он поможет руководителю именно в вопросах, связанных с квалификацией местных сотрудников, поможет оставить нужных людей, уволить тех, кто не хочет и не может работать по-новому.

На роль руководителя стоит выдвинуть проверенного и надежного человека с Мытищинского комбината, который знает все процессы, который хочет и может расти, для которого эта позиция станет вызовом и возможностью карьерного и личностного роста. Поэтому надо просмотреть таких сотрудников и выбрать того человека, который поведет за собой новую команду. Возможно, ему понадобятся несколько помощников, которых он сможет взять с собой с Мытищинского комбината. Для них это тоже должна быть интересная задача и повышение по службе.

2) Мотивация сотрудников понятна, они привыкли, что как бы они не работали, завод не дает ощутимых результатов, пьют ли они, гуляют ли, работают ли, результат один. Здесь есть выход, но очень важна роль лидера или лидеров коллектива, их необходимо выявить и выделить среди сотрудников, остальные будут за ними тянуться, кто не сможет или не захочет тянуться — уволить. Надо сделать так, чтобы работать на комбинате было престижно. А именно: бесплатные обеды, медицинское обслуживание, тренажерный зал, клуб и спортивные секции, и участие в соревнованиях привлекут коллектив к совместному полезному времяпрепровождению, сплочению коллектива и уведут их от бутылки. Также, лучшие сотрудники должны ежемесячно отмечаться и вознаграждаться, а для желающих должны открываться перспективы повышения и возможно даже переезда в Мытищи.

Естественно нужно общаться с людьми, для этого нужно как можно чаще проводить совместные мероприятия, такие как день рождения компании, комбината, общегосударственные праздники, людей нужно объединить, они должны понять, что их новый руководитель и владелец “свои люди”, которых не надо подводить и они не оставят тебя в беде.

Далее, поняв что весной и осенью будут массовые прогулы, несомненно, стоит заложить этот простой в план производства и даже сделать официальные перерывы в работе, но при этом, желающие работать сотрудники могут получать двойную ставку при работе в эти дни.

3) Проблема поиска персонала будет стоять на первом этапе, но ни в коем случае нельзя зацикливаться на местных работниках, на комбинате должны работать лучшие, выпускники ПТУ из ближайших населенных пунктов, желающие учиться отправляются в Мытищи и обучаются там, чтобы не подпадать под дурное влияние местных, еще не уволенных плохих сотрудников, после обучения в Мытищах в течение года. Они готовы прийти и качественно выполнять свою работу на месте. За это время на комбинате уже будут уволены плохие сотрудники. Опять же, необходимо четко наладить обмен опытом между двумя предприятиями, можно проводить краткие стажировки в Мытищи, а сотрудники Мытищинского комбината, которые хотят расти, могут реализовать себя и в Тверской области, по крайней мере, такая возможность должна быть, пока новый коллектив будет образовываться и притираться.

Евсеенков Олег Владимирович, советник заместителя генерального директора Госкорпорация "Роснанотехнологии"

Ситуация в Малаховке — это не просто желание или нежелание отдельных людей работать это институализировавшийся, укоренившийся образ жизни. Изменить его на индивидуальном уровне невозможно, его надо заменить новым общепоселковым институтом. Понятно, что дело это небыстрое, и поликлиника тут не поможет. Тимофеев думает, что если он даст возможность заработать больше денег, то народ будет больше работать. Но малаховцы не едят купюры, они едят жарёху с грибами! А есть ли в Малаховке магазин, в котором можно потратить больше денег, чем сейчас зарабатывают работники ДОКа, на что-то более интересное? И какие гарантии, что в нём можно будет удовлетворить базовые потребности в пище, а не покупать водку, глядя на гнилую картошку? Прирост зарплаты в несколько процентов и даже десятков процентов не даст эффекта, пока на эти деньги нельзя будет удовлетворить какие-то потребности, которые в настоящий момент не удовлетворяются или вообще отсутствуют.

Теория управления изменениями уже давно доказала, что для изменения какого-то устоявшегося института (обычая, образа жизни) необходима значительная эмоциональная встряска.

Конечно, московский образ жизни в тверской поселок не принесёшь. Но показать, что «так жить нельзя», можно. Например, разыгрывать ежеквартально в течение 2х лет пару путёвок на отдых в ту же Турцию или Египет для всех сотрудников, выполнивших план и, безусловно, давать путевки троим, занявшим первые места? Это потребует сравнительно небольших затрат, но для многих может открыть окно в новую жизнь, о которой они расскажут другим, им захочется побывать там ещё раз или съездить куда-то ещё (а для этого нужны деньги, чтобы купить путёвку)!

Пока для малаховцев время ценнее денег, надо сделать так, чтобы это время можно было потратить на удовлетворение потребностей, которые требуют ещё и денег. Почему бы в поселке не сделать мини-кинотеатр на основе вполне бытового проектора и аудиосистемы, домашнего кинотеатра помощнее? Там можно, кстати, показывать фильмы как жить можно. В общем, надо Тимофееву с Ершовым провести мозговой штурм, а может и соцопрос, и придумать, на какие интересные вещи сотрудникам их ДОКа тратить зарплату.

Ну а пока эти меры дадут результаты, наверное, стоит вложиться в строительство небольшого склада и построить график работы с учётом неизбежных спадов производительности, чтобы к майским праздникам и сентябрьскому сбору урожая был необходимый для реализации и мытищинского комбината запас.

Договориться с соседним совхозом об отправке сотрудников ДОКа на сбор урожая взамен возможности им забрать какую-то долю собранного себе. Так, по крайней мере, они не будут тратить время на посадки и прополку на собственном огороде, а со временем приучатся к мысли, что дополнительное время и усилия, которое они отводят работе на ДОКе, с лихвой компенсируют отсутствие подсобного урожая, а в ДОКовском магазине вполне можно купить и картофель из соседнего совхоза, и голландский помытый.

По своему опыту могу сказать, за 5 лет из социалистической в рыночную была изменена целая отрасль электроэнергетика, за 3-4 года и Павел Тимофеев сможет превратить свой Малаховский ДОК в передовик капиталистического труда. А жизнь у него ещё длинная.

Жигалкина Ирина Игоревна, финансовый аналитик "Ситибанк"

Перед Тимофеевым стоит целый ряд задач, связанных с управлением персоналом: нежелание людей работать, прогулы, отсутствие амбиций, пьянство, воровство.

Разбираться с проблемами нужно, начиная с наиболее острой: люди хотят получать зарплату не напрягаясь, не чувствуют связи своего благополучия с предприятием, не считают зазорным прогулять работу, не стремятся улучшать качество работы или учиться новым навыкам. Премирование наиболее выдающихся сотрудников не заставляет остальных выкладываться, перспектива повышения дохода видимо кажется рабочим туманной.

С этим можно бороться, введя на предприятии систему компенсации, в которой была бы явно выражена и ощутима премиальная часть — например, соотношение оклад/премия может быть 60/40. Оклад будет выплачиваться независимо от выработки, а премию можно завязать одновременно и на личную эффективность (например, ввести те же минимальные нормы выработки, о которых уже задумался Тимофеев), и на критические показатели работы всего предприятия (отсутствие сорванных заказов). Тогда у рабочих будет стимул и самим работать, и влиять на коллег, не давая им халтурить, ведь если сорвется срок выполнения заказа, все останутся без премии. Еще один плюс уменьшения оклада — уменьшается аванс, выплачиваемый в середине месяца, значит, меньше денег на алкоголь.

Далее, Тимофеев в курсе, что многие толковые специалисты уехали в крупные города. Если есть возможность найти их, например, через их семьи, можно связаться с ними, объяснить, как поменялись условия работы на ДОК и размер дохода рабочих. Есть шанс вернуть людей в родной город.

Отличникам производства нужно выдавать особые премии, и этот процесс должен быть регулярным (оптимально — раз в квартал) и максимально публичным — чтобы все рабочие знали, за что и в каком размере получил премию конкретный отличившийся. Можно проводить церемонии награждения, устроить почетную доску. Тогда рабочие будут воспринимать премию как нечто реальное лично для себя. Премию иногда можно выдавать собственной продукцией — например, дарить гарнитур «Уют».

Проблему невыхода на ДОК во время сельскохозяйственных работ можно решить, установив каникулы — например, 5 дней в мае и 5 дней в сентябре. В мае и сентябре выплачивать только базовую часть оклада. После первых каникул и первой выплаты «голого» оклада, когда все плюсы и минусы каникул рабочие почувствуют на себе, можно провести голосование, нужны ли коллективу каникулы. Далее действовать по результатам голосования.

Идея медицинской страховки для рабочих — очень здравая. Но строительство собственной клиники и ее дальнейшая эксплуатация затратны, на сторону услуги этой клиники предложить будет, скорее всего, некому (нет крупных предприятий), к тому же Тимофеев, скорее всего, столкнется с нехваткой врачей. Нужно попробовать договориться с городской государственной поликлиникой, возможно уже давно есть идея выделить в ней платное отделение. Тимофеев мог бы спонсировать это отделение. Этим он убил бы двух зайцев. Во-первых, можно оформить в платном отделении страховку для сотрудников и принимать больничные только из него, имея достаточно рычагов давления, чтобы убедить врачей не выписывать «липовые» больничные. Во-вторых, так Тимофеев укрепил бы репутацию ДОК и свою лично, способствовал улучшению качества жизни в городке и внушил тем самым его жителям и своим рабочим, что связывает с городком свои долгосрочные планы.

Вышеперечисленные меры помогут бороться с прогулами и нехваткой рабочего задора.

Что же касается пьянства и воровства — в данном случае Тимофеев должен решить для себя, в каких границах он готов терпеть эти проблемы и обходиться штрафами, конечно имея в виду заразность такого поведения. Самых запойных пьяниц и прогульщиков с завода уже уволили. Для профилактики пьянства можно попытаться занять досуг рабочих, например, любительским театром, организовывать спортивные команды, походы. Это близко людям даже в глубинке и оставит меньше времени на выпивку. Эффект от этих мер вряд ли будет значительным, но попробовать стоит. Главное же — когда престиж ДОК вырастет, а его работники привыкнут к Тимофееву и поверят в перспективность работы на ДОК, пьянство и воровство будут встречаться реже, а злостных нарушителей можно будет безбоязненно увольнять, ведь на их место всегда будут желающие.

Федоров Андрей Владимирович, андеррайтер РОСНО

Достаточно странный кейс: с одной стороны парадоксальная ситуация, сложившаяся на ДОК в виде работников, для которых жизненные стереотипы важней собственного благополучия и благополучия семей (зарплата против картофеля на участке или сборов в лесу, оригинально), с другой стороны похоже на реальность в какой-то части: пьянство, отсутствие стимула к труду, воровство и т.д., вполне типичный местный колорит. Однако, вопрос: как человек типа г-на Тимофеева, который позиционируется, как нормальный бизнесмен мог вообще столкнуться с такими проблемами. Ведь бизнес у него в РФ, а не в тепличных условиях ЕС или США, думаю, что сама постановки проблемы не правильна.

Тимофеева как собственника должно интересовать только две вещи: отдача на вложенных средств (типа EVA) и рыночная доля, все остальное дело менеджмента.

На мой взгляд, проблемы ДОК несколько более чем картофельно-грибной персонал с клептоматическими наклонностями, точнее проблемы следующие:

— нет четко сформулированных задач в виде планов развития предприятия, соответственно как можно чего то достичь, если нет элементарных показателей эффективности деятельности, по логике они должны быть стандартными: выручка, себестоимость производства, IRR, NP, EVA и т.д., а главное должны быть люди, кто ответственный за определенные показатели и один человек, который ответственный за все — ген.дир.

— отсутствует в принципе оперативное руководство компанией, г-н Ершов больше бы подошел на позицию завхоза или что-то вроде этого; как может человек, который поставлен на руководящую позицию, озадачивать оперативными вопросами акционера, бред и непрофессионализм;

— нет системы учета и контроля деятельности бизнеса;

— нет кадровой и политики развития персонала;

— отсутствует система мотивации и ответственности (штрафы с позиции закона сомнительны и это не всегда эффективная система) При общем приближении это стандартные проблемы, с учетом имеющейся информации. Однако решение будет завесить от актуальности каждой из проблем. Положим, что г-н Тимофеев решил, что основанная проблема на производстве, алкоголики, тунеядцы и воры. Хорошо, более подробно остановимся на этой проблеме, включающую кадровую политику и оперативное руководство компанией.

Логично начать решать задачу с человека, кому посильна такая задача, завхоз. Ершов не этот человек, чего с ним делать вопрос десятый, пока точно удалить подальше от руководящей позиции или предложить досрочный выход на пенсию. У Павла вроде как есть продвинутый HR . Дмитрий, пусть поможет другу, предложит ему адекватную кандидатуру управленца. Думаю амбициозный человек с небольшим положительным опытом (т.к. денег меньше попросит за проект) работы и однозначно со стороны (регион — по сути болото, а в проект нужны новые силы и новые люди, чтобы у всех был хотя бы шанс надеется на успешные изменения) — идеальная кандидатура.

Оговаривается мотивационная составляющая данного человека, адекват 30-40% фиксинг, остальное бонус от результата, на первом этапе например показатель затрат/выработки или продаж на человека и сокращение затрат при сохранении объема продаж на % величину, при этом на этом этапе никаких ограничений по размеру бонусов.

Далее человеку ставиться задача в такой то срок провести аудит персонала и дать предложения по структурным изменения компании и дать план дальнейшего развития. Согласовать: отчеты, регламент консультаций с акционером, бюджет первичных мероприятий и порядок контрольных мероприятий (например, предупредить, что акционер может раз в квартал направлять на предприятие независимых консультантов или представителя для контроля выполнения поставленных задач и т.д.).

Далее по персоналу:

— определяются формальные и неформальные лидеры, решается вопрос об их компетентности и назначения на ключевые позиции от начальника цеха до бригадира фанерозаготовительного звена;

— далее меняется в принципе подход к системе оплаты труда — полный хозрасчет; люди, т. е. руководители четко должны понимать, что они могут заработать и за что несут прямую ответственность, при этом в упрощенном порядке должно быть донесена калькуляция труда для каждого, например: сокращаешь человека, который не в адеквате и брак гонит каждый раз, но при этом на объеме выпуска это не отражается — это прибавка к фонду з/платы в таком то %-те, усовершенствуете технологию по забивке гвоздей без потери качества, экономите столько с материального фонда, который может быть использован для покупки более надежной техники, красивой формы и т.д.

— искореняется воровство как форма доп.бонусов у пролетариата путем а) запуска системы контроля и отчетности, если эта система успешно работает на другом предприятии, то соотв. внедряем ERP и здесь б) решаем задачу с грамотной организацией СБ на предприятии в) практикой доказываем, что руководство не готово мирится с общероссийским явлением, думаю пару прецедентов с привлечением “несунов” — любителей птиц и скворечников к уголовной ответственности несколько бы заставило задуматься других;

— бытовые вещи типа внеплановых отпусков для вскопки огородов и сбора даров леса, а также бурных возлияний по причине дня взятии Бастилии решается просто, т. е. через руководителей каждого бизнес юнита: т. е. если двор грязный по причине ягодо-картофеле заготовительного сезона и, соответственно, праздника души и тела по этому поводу, то завхоз Ершов а) лишается % от своего дохода б) получает предложение о дальнейшем переводе в дворники в счет освободившейся вакансии, если самостоятельно не решит проблему двора в течение рабочего дня. Думаю, что любой бригадир в состоянии интеллигентно объяснит своему подчиненному, почему он должен работать нормально, если весь коллектив “слетит” с премии или если они получат предложение о смене места деятельности, также в его власти отправить такого деятеля на биржу труда или по общеизвестному направлению.

Никаких пламенных речей с броневика перед рабочими на тему счастливого будущего — это в прошлом, никаких “прогибов” перед ходоками за социальной справедливостью. Все должно быть четко, если согласился работать, работай, если не хочешь — до свидания.

Единственно, в плане мотивации логично применить систему “кнута и пряника”, т. е. например, оплачивать обучение и повышение квалификации достойным работникам против подписания контракта с обязательствами работы в компании на определенный период или возмещения понесенных затрат работодателю. Далее, соответственно понять, что актуально для народа, например, если все там такие фанаты земельных работ договориться с сельхоз производителями о достойных ценах на семена или обработку угодий сотрудников предприятия, кроме того, дать возможность развития ссуд взаимопомощи, мат помощи для молодых семей, льготного автокредитования и т.д. Все мелочи, но предположим для людей, живущих в условиях тотального отсутствия сервиса, поддержка серьезная. Кроме того, во главе угла здоровый образ жизни, компенсация за отказ от курения, увольнение за пьянство, в т.ч. накануне, если человек нетрудоспособен.

Не поверю, что вышеуказанный комплекс мероприятий не принесет результатов. Соответственно, если результаты будут ниже ожидаемого, то опять же необходим системный подход в решении проблемы. Варианты следующие: а) продолжить “фанерный” проект при этом, отдавая отчет, что доходность будет ниже плановой б) если актив превращается в проблему, которая не решается волей акционера, то от него необходимо избавляться, причем желательно с прибылью; варианты разные : от продажи Голливуду как декораций к фильму “Тверские зубастики -2” до получения средств из гос.фонда на восстановление памятника архитектуры — первой фанерной фабрики не выпускающей фанеру.

Если г-н Тимофеев начинал свой бизнес в РФ и для него важны результаты его деятельности, как в материальном, так и в моральном плане, то он не отступится, т. к. нет, не решаемых проблем.