Баги команды: опознать
и обезвредить

Работая с командами, я часто вижу, что, собрав отличных специалистов, компания сталкивается с непредвиденными трудностями. Вроде бы все хорошо, но количество проблем заставляет в этом усомниться. Обсуждения длятся слишком долго, ведутся вяло и несогласованно; дедлайны кажутся реалистичными, но при этом срываются — а если не срываются, то люди сильно устают; все чувствуют, что работа пробуксовывает, застывает и выполняется из-под палки; у сотрудников, которые кажутся умными и инициативными, почти ничего не получается; люди трудятся без радости. И, главное, не понятно, чем все это вызвано.

В наше время не только айтишники знают слово «баг» — ошибка, вызывающая сбой в работе программы. Обычно баги не лежат на поверхности, но, если копнуть глубже, их можно обнаружить. Пообщавшись с командой некоторое время, я начинаю понимать, в чем дело. Систематизировав свои наблюдения, я составил список частых багов, которые, наслаиваясь друг на друга, постепенно ухудшают результативность команды.

1. Формальное согласие и игнорирование мелких споров. Вопрос до конца не прояснен, и небольшие расхождения вначале кажутся неважными. Однако представьте себе две прямые дороги, которые выходят из одной точки под небольшим углом: спустя некоторое время вы уйдете по ним в разные стороны.

Что делать? Учиться критически смотреть на общее согласие, выискивать возможные точки несоответствия и обсуждать их. Когда кажется, что все хорошо, не хочется затевать споры. Но лучше поспорить на берегу, чем потом, когда часть работы уже сделана «криво».

2. «Наш сукин сын». В команде есть люди, которые всех раздражают, но связываться с ними себе дороже, а объясняться — тем более. В результате часть времени уходит на их нейтрализацию и обдумывание того, как минимизировать их дестабилизирующее воздействие.

Что делать? Сфокусироваться на проблемном человеке и «решить вопрос» — с помощью обучения, перевода на другую работу или, если ничего не помогает, увольнения.

3. Плохая модерация собраний. Пятиминутка растягивается на полчаса: кто-то взял слово и упивается собственным монологом; кто-то не посмотрел материалы и задает вопросы о том, что мог прочитать заранее; кто-то опоздал, и его вводят в курс дела; кому-то скучно, и он тихо во что-то играет.

Что делать? Развивать у сотрудников навыки гибкой модерации, позволяющие каждому участнику команды отвечать не только за свою часть общего дела, но и за процесс, время, темп происходящего. В том числе на собрании.

4. Команда «чистых витаминов». Почему полезнее есть фрукты, а не пить соки? Потому что клетчатка, хоть и не усваивается, очень нужна организму. Если команда состоит только из экспертов и звезд и в ней не хватает тех, кто пасует мяч другому, а не гонит сам и старается забить гол, — результат будет хуже.

Что делать? Сбалансировать экспертов коммуникаторами, переговорщиками, людьми, которые умеют слушать. Быстрых сбалансировать медленными. В идеале — развивать разнообразные коммуникативные навыки в самих экспертах.

5. Хронические роли. Один — лидер, другой — идет за лидером, несмотря ни на что, третий — конформист, четвертому всегда скучно, пятый вечно против, шестой знает только свою часть работы, седьмой кипит энтузиазмом... Каждый раз все одинаково и предсказуемо. Все застыли в привычных амплуа, и это мешает гибко реагировать на задачу.

Что делать? Меняться ролями. На время передавать лидерство. «Включать» скучающих. Интересоваться мнением узких специалистов по поводу работы в целом. Провоцировать конформистов на несогласие. Коллектив не должен быть спальней, в которой каждый видит свой сон.

6. Сдержанность и дефицит эмоций. Смотреть друг на друга излишне, говорим только по делу, эмоции оставим для семьи. Нередко часть команды работает онлайн, и если в офисе можно было пообщаться неформально хотя бы в курилке или за чаем, то экран окончательно засушивает отношения.

Что делать? Вводить и поддерживать микроэлементы человеческого общения. Маленький разогрев в начале, обмен репликами не по делу, кивки и улыбки при обращении друг к другу, немного юмора — все это кардинально меняет атмосферу, прибавляет желания работать и жить, делает общение не обязанностью, а приятным процессом и благоприятно влияет на результат.

7. Уступать не хочу соглашаться. Ответственность воспринимается как лишняя обуза, согласие кажется слабостью, признание компетентности другого — потерей лица. Самолюбие и вечный поиск виноватых превалируют над общей задачей. В тяжелых случаях люди дружат друг против друга: старенькие против новеньких, те, у кого есть план на все случаи жизни, против «интуитивных практиков» и т. д.

Что делать? Гасить конфликты, говоря о них вслух — причем обсуждая не только смысловые противоречия, но и чувства, которые люди испытывают по этому поводу. Чтобы политика не превалировала над делом, надо признать ее существование.

Все баги команд невозможно перечислить в короткой статье, поэтому я привел самые распространенные. Интерес друг к другу, понимание того, что человеческая натура требует эмоций, невербального контакта, дозированного общения на посторонние темы и шуток, осознание того, что навыки модерации вполне насущны и значительно влияют на эффективность — все это поможет выявить баги, признать их существование и «пофиксить» их.