Чем отличаются
«команды гениев»?

Что отличает самые амбициозные и способные команды руководителей от всех остальных?

За 20 с лишним лет работы советником руководителей и организационным психологом я общалась с сотнями групп менеджеров-управленцев. Часть из них — я называю их «команды гениев» — сильно выделялись на общем фоне. Эти команды могут решать самые сложные задачи. Они добиваются большего. Они работают быстрее. Если ими умело руководить, они могут продемонстрировать очень высокие результаты.

Группы руководителей-гениев обладают тремя характеристиками. Во-первых, каждый член группы — без исключений — обладает незаурядной способностью, которая дополняет качества его коллег. Превосходные аналитические способности определенно являются одним из позитивных факторов и даже необходимым условием. Но члены таких команд, как минимум, также обладают мастерством, опытом, стойкостью, гибкостью ума и навыками общения.

Вторая характеристика команд гениев — это масштаб достижений, к которым они стремятся. Одна из групп, с которой я сотрудничала, работает над ускорением перехода к «зеленой» энергетике, другая — хочет видеть будущие поколения более креативными, а третья — стремится сделать инвестиции более демократичными.

Подобные заявленные цели легко могут показаться пафосными и пустыми, если за ними не следуют решения и действия. Но принципиально важно то, что команды гениев являются действующей силой, которая приводит к прорывным достижениям: они действительно строят компании, спонсируют проекты и принимают правила — чтобы решить крупномасштабные проблемы и удовлетворить потребности многих людей.

Третий и наименее очевидный компонент команд гениальных руководителей — постоянное творческое напряжение. Энергия, которой обладают данные группы, вспыхивает за счет трений, конфликтов, нетерпеливости и даже нетерпимости.

На самом деле от других высокоэффективных групп руководителей команды гениев отличаются способностью создавать это напряжение в ходе решения крупных задач — и управлять ею. В данной статье описаны плюсы и минусы подобного метода работы, а также обозначены способы, с помощью которых группы руководителей могут избежать наиболее очевидных ловушек.

Риски и выгоды плодотворного напряжения

Наблюдая за командой гениев, вы обратите внимание на уровень энергии и напряжения в комнате, где работают такие люди. Каждый член команды крайне заинтересован в результате дискуссии, и общение балансирует на грани противостояния. Уровень психологического возбуждения высок: люди подаются вперед, говорят страстно, рисуют что-то на доске, опровергают чужие слова. В этих группах почти никогда не бывает скучно, на их совещаниях кипят страсти. Один член такой команды сравнил еженедельные совещания с экспериментом по химии — нужно смешать мощные ингредиенты, а затем сильно потрясти пробирку и увидеть, что произойдет.

Это творческое напряжение является ключевой частью метода, который используют команды гениев, оно неотъемлемо связано с их стремлением к успеху. Если его не замечать, если им не управлять, оно может также стать главным фактором риска. Если оно направлено в неправильную сторону, то может нанести ущерб, повредить репутации, сорвать планы и привести к выгоранию. Члены команды гениев часто жалуются на то, что в конце дня чувствуют себя опустошенными и обессиленными, несмотря на то что их дни наполнены выдающимися событиями, достижениями и победами.

Одна женщина, работавшая в такой команде гениев в финансовом секторе, решила уволиться после того, как «смертельно уставала» в течение нескольких месяцев из-за высокого уровня напряжения. Позднее она сказала, что этот период ее карьеры был одним из самых плодотворных, но также самым изматывающим.

Но в другом конце спектра находится отсутствие напряжения, и оно может быть столь же пагубным. Я работала с еще одной группой невероятно способных руководителей, и главным барьером для эффективности и роста было их стремление подавить напряжение. Один из этих начальников сказал: «Наши совещания были такими скучными, что мне хотелось кричать. Верный признак того, что в комнате совсем не осталось кислорода, — это когда каждый из нас что-то бубнит про свою сферу деятельности, а остальные притворяются, что делают пометки, а сами тем временем читают новости или делают покупки в интернет-магазине. Когда мы добираемся до спорного вопроса и градус дискуссии повышается, его рассмотрение откладывают — или он так и остается нерешенным». Несмотря на то что в группе были весьма талантливые люди, они редко добивались каких-то выдающихся результатов.

Ключевая задача для команд гениев (большинство из которых находятся на самоуправлении) — найти ту идеальную точку, в которой напряжение не является ни слишком низким, ни токсичным.

Как найти этот баланс?

Искусство спорить

Команды руководителей-гениев, за которыми я наблюдала, научились постоянно управлять неразберихой, хаосом, конфликтом и повышенным уровнем энергии так, чтобы создать стимулирующую и конструктивную атмосферу — и при этом не нарушить личные границы отдельных членов группы. Они управляют противостоянием, противоречиями, недостатками и неудачами, а это означает, что им приходится одновременно контролировать три вида напряжения.

Уверенные действия в атмосфере дискомфорта и конфликта. Большинство команд руководителей понимают, какой ценностью обладают рабочие конфликты — профессиональные и подчас напряженные обсуждения приоритетов, ключевых решений и методов работы. Зрелые группы знают, что конфликты позволяют находить верные решения и добиваться результатов.

Многие команды, напротив, не любят противостояний, эмоциональные всплески, конфронтацию и критику. Они считают их источником раздражения и напрасной тратой времени. В результате личные конфликты происходят не открыто, а где-то за кулисами.

Команды гениев не уклоняются от рабочих или личных конфликтов. Уровень рабочих конфликтов в них выше, чем в других группах, потому что дискомфорт мотивирует их и стимулируют рождение новых идей.

Однако на самом деле команды гениев отличает высокий уровень напряженности личных конфликтов. Когда цели высоки, члены группы не стремятся быть крайне вежливыми и терпимыми — и их поведение может показаться бесцеремонным. Уровень эмоциональной нестабильности, признаками которой являются чрезмерно откровенные реакции, изменения, внесенные в последний момент, и внезапная потеря сил, — удивительно высок.

В одной из команд, которую я консультировала, партнеры открыто критиковали работу друг друга, называя ее ущербной, небрежной и недобросовестной. «Эти материалы — просто катастрофа. Давайте остановимся и продолжим, когда вы все исправите», — сказал однажды лидер группы через пять минут после начала совещания.

Эти команды не любят доклады, которые считают «чудовищно очевидными». Руководитель одной всемирно известной компании, за группой которого я наблюдала, однажды сказал: «Я содрогаюсь каждый раз, когда слышу фразу “я абсолютно согласен”. Наша задача — улучшать идеи, а не наслаждаться консенсусом».

О развивающемся конфликте свидетельствует язык тела раздраженных членов команды: они тяжело дышат, ерзают на стульях, ходят по комнате во время чужого доклада, сильно потеют, быстро едят, повышают голос. В лучшем случае данное поведение можно принять за излишнюю прямоту, а в худшем —даже за хамство и грубость.

«Крышку срывает по крайней мере один раз в день, — сказал один руководитель, — но мы научились быстро возвращать ее на место».

Ключевой является вторая часть этой фразы: хотя команды гениев могут общаться между собой в неприятной, агрессивной манере, но их совещания проходят по четким правилам: суровой критике подвергаются и проблемы, и люди. Участники этих совещаний должны понимать, что суровый процесс отбора идей — тот способ, благодаря которому принятое решение оказывается значительно лучше изначального предложения.

Чтобы «быстро вернуть крышку на место», команды гениев активно следят за уровнем напряжения и управляют им, иногда просто задавая вопрос: «Что сейчас с нами происходит?» В качестве компенсаторного механизма они используют юмор: «Пожалуйста, забаньте финансового директора в почте на неделю», — заметил один член команды, узнав, что коллега отправил всему отделу суровое сообщение, написанное заглавными буквами.

Кроме того, отдельные члены этих команд неформально общаются друг с другом «после матча» — переписываются, разговаривают, звонят друг другу, чтобы оценить и заново откалибровать отношения. Это практически «разбор полетов»; в его ходе участники вспоминают события, чтобы поместить их в контекст и конструктивно интерпретировать. Такие разговоры часто продолжаются на последующих совещаниях и помогают команде постепенно разработать «правила ведения боя».

Хочу пояснить, что такие правила, как «мы будем с вами суровы», — не оправдание для оскорбительных выражений и публичного унижения. Искусство спорить — в том, чтобы стимулировать конструктивные разногласия по рабочим вопросам и при этом способствовать личному развитию и росту людей. Участники должны иметь возможность честно изложить свое мнение, но при этом не чувствовать себя наемником.

Использование дискомфорта и конфликтов для повышения эффективности — сложный процесс поиска компромиссов, для которого нужны саморегулирование и защитные механизмы. Члены команды также должны обладать способностью устанавливать — и уважать — границы.

Создание границ в атмосфере отсутствия ограничений

Команды гениев, когда находятся в своей лучшей форме, действуют в почти бесконечном потоке идей, возможностей и инициатив. «Мне часто кажется, что мы обладаем особой суперспособностью: она заключается в том, что наша цель является особенно значимой, — сказала мне одна женщина. — Мы вносим свой вклад, мы работаем на благо всего мира. Наша цель такова, что ради нее стоит вставать с кровати по утрам, ради нее стоит сражаться. По-моему, именно это нужно нам, чтобы оставаться мотивированными на протяжении нескольких десятилетий». Она добавила, что именно это помогало ей выдерживать бесконечный стресс на работе.

Другой член команды сказал, что его мотивировала мысль о создании выдающейся компании — настолько выдающейся, что однажды он мог бы взять своих детей в поездку и показать им «монументы» — объекты, которые его команда помогла строить в разных точках земного шара.

Это мощное ощущение цели означает, что команда гениев направит всю свою энергию на борьбу с преградами или потенциальными неудачами. Члены таких команд часто используют фразы «Мы всегда найдем выход» или «Мы никогда не сдаемся».

Обратная сторона атмосферы отсутствия ограничений заключается в том, что ваша работа никогда не заканчивается, ваши результаты никогда не назовут достаточно хорошими — и вы редко ощущаете чувство завершения. Когда команду, с которой я работала, похвалили за крупное достижение, один из ее членов сказал: «Это приятно, спасибо, но мы еще не закончили. Так что давайте отложим поздравления и торжества на потом». Этот настрой «работа никогда не заканчивается» — очень тяжелое бремя; к тому же он является одной из причин выгорания коллектива.

Атмосфера «всегда в работе, всегда в новом большом проекте» сильно возбуждает — и утомляет. Паузы и ощущение того, что проект завершен, возникают редко. Даже когда команде гениев удается запланировать празднование очередного ключевого этапа или выделить время на развитие, часто подобные мероприятия переносятся в последнюю минуту, потому что работа всегда важнее — и она всегда срочная.

Чтобы эта атмосфера не поглотила людей и не лишила их сил, группы, с которыми я сотрудничала, устанавливают четкие границы. Команды гениев разбираются с бесконечным потоком требований — официальными презентациями, докладами, общением с акционерами и развитием деловых связей, — работая по своему собственному расписанию. Поэтому команды должны сознательно и дисциплинированно создавать защищенную среду, в которой есть место для приватных и честных диалогов — «без аудитории», как сказал один член коллектива.

Здесь ключевая задача — договориться о том, когда сделать паузу. Когда и где мы делаем перерыв? Как нам не изнурить себя и остальных? Как сделать шаг назад, когда ситуация становится слишком напряженной и невыносимой? И как нам затем вернуться на правильный путь?

Адаптация к размытым отношениям

Во многих группах гениев, за которыми я наблюдала, профессиональные и личные связи были размыты. Это делает искусство спора более сложным делом, ведь секрет успеха таких команд отчасти зависит от сильных личных связей. Поэтому ответ «просто действуйте профессионально» в данном случае бесполезен.

Команды руководителей-гениев сохраняют стойкость в долгосрочном периоде, потому что каждый чувствует, что все они заодно, и каждый принимает и умеряет эксцентричность и недостатки коллег. У таких команд очень сильное и заразительное ощущение общности. Оно является одним из примечательных качеств таких групп и в ходе многолетних наблюдений становится все более заметным и важным.

В команде гениев, которая, по словам одного из ее членов, «долго просидела в одном окопе», возникает мощное чувство сопричастности: «Если я долго не вижу коллег, то теряю мотивацию. Мне очень не нравится, когда мы находимся в разных странах или когда мы долго путешествуем порознь», — сказал он.

Более того, когда уровень накала эмоций высок, команды гениев не разрушаются отчасти потому, что каждый в курсе жизненных обстоятельств своих коллег.

Большинство членов групп, с которыми я общалась, говорили о том, что на ранних этапах их жизни и карьеры был один или несколько этапов ученичества, в ходе которого человек сформировался как личность, приобрел свою цель, точку зрения и смелость нарушать общепринятые нормы. Подобные отношения, хот в личной, хоть в профессиональной сфере выходят за рамки наставничества — учителя этих людей больше похожи на следопытов или ангелов-хранителей. Я заметила, что члены группы обычно говорят об этих «ангелах-хранителях» так, словно они — неформальные члены команды. «Он всегда рядом с нами», — так образно сказал один них.

Многие члены команд также делились болезненными историями из своей жизни — например, об агрессивных родителях-алкоголиках, о властных и отстраненных родителях (как бы банально это ни звучало). Все эти личные истории содержат в себе похожие сюжеты: «Я выжил и не допущу, чтобы в моей жизни повторилось что-то подобное». Этот жизненный опыт обычно влияет на поведение: люди облегченно вздыхают, говоря о том, как они «вырвались из своей среды», но их слова звучат страстно. Как сказал один член группы: «Там, где я вырос, все были бедные. Я решил, что мои дети не должны испытать то же, что и я. Никогда».

Я также заметила некую двойственность сильных личных связей. С одной стороны, работа проникает во многие аспекты жизни этих руководителей: они отправляются в отпуск вместе со своими коллегами, они принимают подчиненных у себя дома и приходят на помощь, если что-то происходит с их детьми или родителями. С другой — на эти связи наложены определенные ограничения. Грань между неформальным включением в круг друзей и исключением из него очень тонкая. Членство в группе не является безусловным. Как я уже упоминала, в таких группах не терпят лень, отсутствие подготовки или вовлеченности, а также разгильдяйство.

Речь не идет о том, что у этих людей нет эмпатии или норм морали. Команды гениев очень толерантны к тем, кому нужно подзарядиться, восстановиться или разобраться с чрезвычайными ситуациями в личной жизни. Но хотя отношения — нечто гораздо большее, чем средства для достижения цели, рабочие задачи, стоящие перед командой, в конце концов оказываются важнее всего остального. Это раздражает даже опытных профессионалов, потому что конфликты в офисе ощущаются как предательство и разрыв эмоциональных связей.

Нет легких решений, которые помогут адаптироваться к размытым границам между профессиональными и личными связями. Природа этих отношений, а также внутренних альянсов и конфликтов со временем меняется — и иногда непредсказуемым образом.

Поэтому члены команды гениев изначально должны понимать и принимать неопределенную и несовершенную природу их отношений с коллегами; забота, но не безусловная; работа, которая также является делом всей жизни; отзывчивый коллектив, который иногда похож на действующий вулкан. Для такой деятельности характерно большое количество эмоциональных дилемм и противоречий, которые редко удается устранить.

Даже в командах руководителей, которые считают личные и профессиональные отношения отдельными, параллельными мирами, на практике данные правила почти никогда не соблюдаются. В них возникают определенные неформальные комбинации и распределяются роли: кто дружит друг с другом? Кто с кем враждует? Кто инсайдеры и аутсайдеры? Чьи отношения портятся?

Подобные неформальные отношения легко могут подорвать эффективное сотрудничество и дискуссию; в таких ситуациях решения принимают альянсы — еще до совещания, за пределами группы. Чтобы противодействовать этому, команде гениев нужны групповые убежища, нужна возможность выйти из ритма и хаоса совместной работы. Цель состоит в том, чтобы понять и сознательно обнулить подобные паттерны поведения, пока они не укоренились.

То, что дружба и личные конфликты означают для профессионального сотрудничества, — интеллектуальное занятие. Но часто озарение приходит в ходе игры или во время отдыха — катализатором может стать задушевный разговор в кафе, строительство моделей из «Лего», решение математических головоломок или лыжный поход. Такие занятия крайне важны, поскольку позволяют членам группы играть разные роли и объединяться для решения совершенно разных задач. После целого дня «запланированных игр» команда гениев обычно действует с большей энергией и энтузиазмом, и, кроме того, она лучше готова к тому, чтобы разобраться с разочарованиями, неудачами и конфликтами.

***

Ощущение цели, стимулы для интеллекта и финансовое вознаграждение — вот явные преимущества работы в команде гениев. Но риски также высоки: труд на грани выгорания, недостаток психологической безопасности и почти постоянное напряжение.

Поэтому те, кто работает в команде гениев, время от времени задают себе вопрос: «Стоит ли игра свеч?»

Глядя на достижения подобных команд, другие группы руководителей, возможно, зададут себе похожий вопрос: нужно ли подражать таким методам работы — или держаться от них подальше?

Наблюдения за командами гениев позволяет сделать три вывода.

Первый: неидеальность и напряжение действительно являются неотъемлемой частью «магии» командной работы и способности совершать прорывы — даже если эти особенности создают некомфортную атмосферу, утомляют и дорого обходятся. Но команды не должны считать, что это просто цена, которую нужно платить за выполнение важной задачи. Грань, отделяющая хорошую, конструктивную дискуссию от токсичной, очень тонкая. Командам следует знать, что с «магией» связаны ловушки, и минимизировать риски. Чтобы избежать взрыва, командам необходимо заниматься своими внутренними процессами, применяя ту же гениальность — хотя и другого рода, — как и та, с помощью которой они стремятся решить важные профессиональные задачи.

Второй вывод, следовательно, состоит в том, что команды должны стремиться выйти на определенный уровень психологического мастерства и самоанализа. Им нужно постоянно следить за уровнем напряжения и регулировать его — самостоятельно или с посторонней помощью. Когда он недостаточен? Когда он избыточен? С этой целью одна команда решила, что ее регулярные встречи за пределами офиса следует считать «такими же священными и неизменными, как совещания совета директоров», а не временем для игр, которое можно сдвигать в последний момент в связи со срочными делами.

Третий вывод: команды гениев должны найти способы, позволяющие оставаться в рамках этических ценностей. Когда эти группы добиваются успеха и сияют в лучах славы, их изначальная скромность и мечты меркнут — и вместо них приходит ощущение всемогущества. Сохранить трезвость мышления и скромность, остаться на одной волне с окружающим миром — немалое достижение, если все прославляют вас и осыпают привилегиями. Чтобы не попадать в такие ловушки, один член команды гениев поклялся, что будет летать только эконом-классом.

Поэтому любая группа руководителей, которая собирается подражать стилю команды гениев, должна также научиться мастерски управлять уровнем напряжения и внедрить систему этических сдержек и противовесов, чтобы никто не мог перейти черту. В противном случае великие задачи не будут решены, а в коллективе сложится токсичная атмосфера.

Команды гениев действительно отличаются от всех остальных. Работая с ними, работая в них, ты испытываешь и разочарование, и удовлетворение одновременно. Они неидеальные, они яростные. Каждая команда гениев должна понять одну базовую вещь (и, возможно, это осознание ее отрезвит): идеального баланса, одного-единственного решения, чудесной таблетки не существует, нет идеального конечного состояния. Но постепенно команды гениев могут улучшить свою способность управлять напряжением и превратить его во что-то полезное.