Экономика неочевидных
потерь

Мы привыкли управлять тем, что можем посчитать: 10 000 шагов, два литра воды в день, NPS, EBITDA — цифры помогают нам видеть прогресс и корректировать действия. То, что мы не можем посчитать, часто выпадает из фокуса управления. Одним из таких «невидимых» элементов становится корпоративная культура, оставаясь для многих компаний интуитивной, но абстрактной величиной.

В своей работе я регулярно сталкиваюсь с этим барьером. Уже давно все согласны, кто кого ест на завтрак (фраза приписывается Питеру Друкеру), но далеко не все команды умеют трансформировать культуру в конкретные, измеримые экономические результаты. И то, что лидер не видит эффектов от трансформации и развития культуры, не значит, что его нет. Что же такое корпоративная культура, если отойти от абстракций? Я предлагаю простое определение:

Оно определяет, какие решения они будут принимать, как действовать и на какие риски идти. Например, в одной компании культура говорит сотрудникам: «нельзя ошибаться». Люди боятся наказания, увольнения или критики, и это блокирует инициативу. В другой организации культура подталкивает к инновациям, повышает смелых людей, готовых рисковать и пробовать новое: «мы здесь создаем лучшие продукты и готовы ради этого поставить на кон свои ресурсы (время, деньги, статус)», и сотрудники чувствуют свободу генерировать идеи и могут экспериментировать.

Важно отметить, что сотрудник вовсе необязательно будет разделять заявленные компанией ценности. Например, человек может регулярно опаздывать в личной жизни, но всегда приходить вовремя на работу, потому что воспринимает ожидания команды как обязательные к исполнению. Измерять культуру следует не через декларируемые ценности сотрудников, а через то, как они на самом деле себя ведут.

Таким образом, культуру следует воспринимать как операционную модель (набор установок и ритуалов), определяющих поведение людей наряду с формальными процессами. Даже так: процессы определяют то, где мы можем принять решение за сотрудника, а культура — то, где сотрудник принимает решения самостоятельно.

На примере трансформации Boeing

В 2019 году один из самолетов The Boeing Company модели 737 MAX попал в авиакатастрофу. Компания, которая когда-то славилась своей безупречной инженерной репутацией, после прихода новой команды управленцев из McDonnell Douglas переключилась на «культуру финансовой х*рни и группового мышления», как выразился бывший инженер Boeing Стэн Соршер. Решения начали принимать не инженеры, а финансисты, и в итоге Boeing выпустил самолет 737 MAX с опасным ПО (системой MCAS), которое оказалось способным «опускать нос самолета вниз до буквальной тошноты», что привело к двум катастрофам и гибели 346 человек.

Это произошло из-за того, что компания поставила во главу угла прибыль и деньги, игнорируя ценности безопасности и качества. Что привело к небольшим изменениям и ошибкам на конкретных местах, которые стали причиной трагических событий и привели к совокупным потерям от кризиса 737 MAX в $18,4 млрд.

Потеря культуры качества = - $18,4 млрд.

Но мало какие руководители могут связать культуру и экономические эффекты.

Шаг 1. Какие факторы культуры влияют на экономику?

Для начала нужно определить, какие факторы влияют на экономику вашей команды и на что вы сделаете ставку? Обычно ценности или правила в компании задают это направление. Например, вы не просто хотите развивать «клиентоцентричность», вам как бизнесу важно построить такие процессы, создать такие продукты и задать такой уровень сервиса, который сделает клиентов вашими фанатами. А значит, все это повлияет на стоимость удержания и сумму среднего чека. Вы можете измерить, например, сколько тратят клиенты с высоким NPS: как часто возвращаются, сколько готовы ждать (например, заказ в ресторане или доставку), как часто рекомендуют вас и насколько реже вас рекомендуют клиенты с низким NPS. Такие сравнения легко перевести в деньги для бизнеса.

Я много исследую культуру высокой производительности. Я часто провожу эксперименты с компаниями из числа клиентов, чтобы обнаружить их проблемные места. Одно из таких исследованией показало, что, например, команды, чувствующие себя психологически небезопасно (из-за небольшого конфликта), теряют эффективность в 2,4 раза. Более того, в токсичной среде 71% сотрудников готовы уволиться.

Давайте быстро посчитаем: если у вас команда из 10 человек, семь из них готовы уйти. Каждый новый сотрудник обходится компании примерно в три-шесть месячных зарплат. Если средняя зарплата 200 000 рублей, то замена семи сотрудников может стоить от 4,2 до 8,4 млн рублей. Это риски. Допустим, реально уволится лишь 1/3 от общего числа = 1,4 млн рублей.

А годовые потери от снижения эффективности можно прикинуть по вот этой формуле:

Итого: стоимость токсичной культуры в команде из 10 человек — 5 млн рублей.

Возьмем другой пример — зрелость команды (ее способность выстраивать процессы даже в кризисной ситуации). В ходе эксперимента те команды, которым давали время на рефлексию и улучшение процессов, добивались результата в девять раз быстрее, чем те, кто просто отдыхал. Представьте, сколько денег экономит компания, если ее команда умеет быстро и эффективно справляться с кризисами, а не просто тушить пожары?

По данным InForce Teams, 30% сотрудников, испытывая хронический стресс, переходят в формат тихого увольнения: делают минимум для того, чтобы их не уволили, но недостаточно — для роста и развития компании. Предположим, производительность такого сотрудника падает хотя бы на 50%. Если таких специалистов хотя бы трое из 10, то ваша команда теряет 15% своей совокупной продуктивности ежемесячно, что в год может обернуться многомиллионными убытками.

Очень часто влияние культуры на финансовые результаты бизнеса кажется эфемерным и неочевидным. Дело в том, что эти потери редко выглядят как прямой убыток — гораздо чаще это упущенные возможности и недополученная прибыль.

Но такие «невидимые» потери иногда становятся фатальными. С этим вряд ли бы поспорили Kodak и Blockbuster. Kodak долгое время отказывался менять свою внутреннюю культуру, держась за старую бизнес-модель продажи фотопленки. В итоге они пропустили цифровую революцию, которая могла стать для них новым этапом развития. Аналогично и Blockbuster не сумел адаптировать свою культуру и бизнес-процессы под новые реалии: появление стриминговых сервисов и цифрового проката. Обе эти компании не просто потеряли деньги — они лишились практически всего.

Прямо сейчас мы наблюдаем за похожими вызовами в сфере фастфуда и люкса: справятся ли компании с новыми потребностями и вызовами рынков? Смогут ли они пересмотреть свои ценности под задачи клиентов? И сколько будет стоить бизнесу несвоевременная реакция — мы сможем посчитать очень скоро.

Шаг 2. Как правильно измерить факторы культуры компании?

Для измерения культуры в нашей методологии есть три ключевых уровня оценки.

1. Поведение лидеров. Сотрудники внимательно следят за тем, кого руководитель хвалит, кого увольняет и на что обращает внимание. Лидеры задают тон всей организации. Если руководитель систематически поощряет осторожность и наказывает за ошибки, то культура инноваций не возникнет. Если вам важно развивать культуру инициативы снизу и предпринимательства, вы можете спросить у сотрудников, чувствуют ли они поддержку непосредственного руководителя? Помогает ли он им преодолеть бюрократию? Если меньше 60% (малое большинство) не могут ответить на вопрос утвердительно, то, очевидно, такого «социального давления» или «социального поощрения» в команде нет.

2. Негласные убеждения и нормы команды. Сотрудники быстро понимают, как «здесь принято». Даже если руководитель поощряет открытость, а коллеги избегают прямых вопросов, возникает двойной сигнал. Вспомните случай, когда один отдел стремился действовать быстро, а другой — месяцами согласовывал простейшие задачи. Итог: вся компания воспринимается как медленная и неэффективная.
Тут вы можете спросить команду: «как у нас принято?» Например, в одной методологии из моей практики есть утверждение: «Мы всегда работаем в режиме горящих дедлайнов», с помощью которых мы понимаем зрелость и стабильность команды. Если команда ответила утвердительно, значит ли это, что дедлайны правда горящие? Вовсе нет, это означает, что команда чувствует много стресса и недостаток выстроенных процессов, культура эффективности проваливается.

3. Конкретные процессы и практики. Культура живет не в абстрактных ценностях, а в конкретных ежедневных решениях. Например, одна крупная российская производственная компания внедрила систему «красных визиток» для инноваторов. Сотрудники были обязаны предоставлять всю необходимую информацию людям, которые показывали им эти визитки. Кроме них, инноваторам выдавали карточки на бесплатный кофе, чтобы они предлагали их своим потенциальным респондентам в обмен на короткое интервью. Эти простые процессы создали реальную инновационную культуру.
Задавая вопросы: «Есть ли у вас процессы, поддерживающие…?» вы можете измерить, насколько мешает или помогает выстроенная система отношений в реализации тех ценностей, которые компания пропагандирует.

С помощью таких измерений вы сможете определить дистанции: насколько далеко вы находитесь от того состояния, которого хотите достичь? Насколько ваша культура соответствует стратегии бизнеса? Например, на инфографике изображено исследование инновационной культуры в трех разных компаниях в рамках одной индустрии. Команда слева, скорее всего, будет способна генерировать больше новых продуктов и решений, чем команда справа. И если способность к инновациям — часть вашей стратегии и устойчивого роста, то команде справа придется пройти гораздо больший путь: возможно, столкнуться с инерцией и отрицанием, непринятием изменений, инертностью. Не стоит ждать быстрых результатов.

Команда в центре же может сосредоточиться на очень понятных «настройках» и уже сейчас инвестировать в новые направления, не переживая, что бизнес будет их отторгать.

Шаг 3. Важна динамика, а не разовые замеры

Многие компании оценивают культуру разово, забывая, что речь про динамичную систему. Лучший подход — регулярные «пульс-опросы», как это делает, например, компания Amazon. Там сотрудники ежедневно отвечают на несколько вопросов, благодаря чему менеджеры видят не просто срез, а динамику изменений. Это позволяет своевременно реагировать на проблемы и корректировать стратегию.

Если ваша компания хочет построить культуру высокой производительности, вы должны ясно понимать, какие нормы нужно внедрить и какие экономические эффекты вы хотите получить. Например, лидеры Netflix и Google создали культуру открытой коммуникации и инноваций в своих компаниях, что помогло им стать мировыми лидерами. Когда Netflix перешел от сдачи в аренду DVD-дисков к онлайн-стримингу, именно культура смелых решений позволила им быстро адаптироваться и завоевать рынок. Google использует регулярные измерения культуры через Googlegeist, что позволяет оперативно улучшать условия для сотрудников и увеличивать эффективность.

Культура — это не абстрактное понятие, а мощнейшая система управления вашим бизнесом. Если вы не управляете ею, за вас это делает кто-то другой уже прямо сейчас. Менять культуру можно на любом этапе развития, но для этого необходимо четко понимать, какие ценности и принципы должны стать основой взаимодействия сотрудников. А чтобы процесс изменений был управляемым, лидеру предстоит исследовать существующие паттерны на всех уровнях корпоративной культуры.