Как не сгореть от бесконечных
поручений

На одном из мастер-классов, посвященном вовлеченности и эмоциональному выгоранию, мне задали вопрос: «Что делать, если я работаю в системе управления, базирующейся не на целеполагании, а на поручениях, и каждый день сверху прилетают новые задания со сроком исполнения ’’вчера’’?». Сначала я хотел отмахнуться, мол, ничего не поделаешь, подобная система провоцирует выгорание и низкую вовлеченность. Однако, поразмыслив, я понял: и в таких организациях людям удается адаптироваться, не сгореть и, что важно, показывать высокие результаты, а не только симулировать бурную деятельность.  

Эта тема заинтересовала меня настолько, что я решил ее исследовать, чтобы найти ответы на заданный на мастер-классе вопрос. Для этого я попросил поделиться своими секретами нескольких успешных «порученцев» — рядовых сотрудников и менеджеров разного уровня, которые работают в организациях, где принято давать поручения, а не ставить цели. В результате мне удалось сформулировать четыре правила, руководствуясь которыми можно наладить эффективную работу и даже скорректировать систему управления кадрами и компанией в целом. Эти советы будут полезны для сотрудников всех уровней.

1. Не бойтесь задавать вопросы

Жизнь в культуре поручений учит не задавать вопросов и покорно брать под козырек. В организациях такого типа исполнитель обычно демонстрирует руководителю услужливую понятливость. Это происходит из страха, что начальник сам не знает, чего хочет, и, если ему зададут вопрос, почувствует дискомфорт и раздражение. Зачастую это действительно так — именно поэтому многие задачи формулируются предельно расплывчато: пойди туда — не знаю куда. Видимо, предполагается, что исполнитель должен прочитать мысли начальника и сделать все «как надо». В итоге человек, получивший задание, выполняет много лишней работы и не делает нужной. А его отчет выглядит как список приложенных усилий, а не результатов или вовсе напоминает формальную отписку. Причина в том, что образ результата не был заранее определен и исполнитель согласился с формулировкой «займитесь этим вопросом». Между тем бессмысленная работа — лучший способ сгореть и убить вовлеченность — свою и подчиненных.

Чтобы не допустить такого развития событий, успешные «порученцы» не боятся показаться глупыми и смело задают руководителям вопросы — про образ результата, сроки выполнения задачи и (страшно подумать) про то, кому и для чего это задание нужно. Вот несколько вопросов, которыми они поделились со мной.

• Каков образ результата? Как мы будем использовать результат? Какой эффект хотим получить?

• Если результат — это документ, на какие вопросы он должен отвечать? Кому он должен быть адресован?

• Чье мнение необходимо учесть? С кем будет согласование?

• Каким должен быть объем документа? Нужна короткая записка, общая концепция, разработанный подход или детальный план/регламент?

• Каким должен быть документ — формальным или содержательным?

• Когда нужно предоставить набросок/черновик?

• Если результат — это мероприятие, когда оно должно быть проведено? Сколько оно должно длиться, кто будет участвовать, каковы обязательные элементы повестки?

• Что нужно получить на выходе? Каким должен быть заголовок пресс-релиза?

• Когда все должно быть готово?

Обработка запроса при его получении помогает снизить объем бессмысленной деятельности и зачастую приводит к переформатированию или даже отмене поручения. Отвечая на подобные вопросы, руководитель сам лучше понимает, чего хочет и какое количество работы требует выполнить.

2. Торгуйтесь за сроки и ресурсы. Не будьте безотказным героем

Система поручений провоцирует героизм в плохом смысле этого слова. «Герой» видит, что отведенного времени не хватит, поскольку он сам и его команда заняты другими делами со сроком «вчера». Тем не менее, он берется за новое задание, убеждая себя и других: «Напряжемся, поработаем в выходные» или «Как-нибудь да сделаем».

Успешные «порученцы» не боятся открыто говорить с начальством, запрашивать необходимые ресурсы и устанавливать реалистичные сроки. Они не покупаются на типичные манипуляции вышестоящих вроде «я на вас рассчитываю, прошу не подведите!», «никто кроме вас!», «меня не интересует, как вы это сделаете, мне завтра нужен результат!»

Важный аргумент такой дискуссии — список актуальных задач, находящихся в работе, с указанием, кто над чем трудится в данный момент. Если все сотрудники заняты предыдущими поручениями, значит, речь должна идти о выделении дополнительных ресурсов, изменении сроков или уменьшении объема требуемого результата. Без этого не обойтись: чудес на свете не бывает.

Обсуждая с руководством условия выполнения задач, стоит следовать нескольким советам.

• Реалистично оценивайте сроки и ресурсы. Если нужно достичь многого, просите много. Это не прихоть — так устроена жизнь.

• Научитесь спокойно и твердо говорить «нет», если видите, что с указанными сроками и ресурсами не сможете выполнить поручение как следует. Не бойтесь потерять уважение начальства. Вы его потеряете, только если поспешно согласитесь с нереалистичными требованиями, а затем не выполните обещанного.

• Вместо «это нереально» говорите «это реально, если…» и указывайте, в какие сроки и с какими ресурсами можно решить поставленную задачу.

• Не манипулируйте и не набивайте себе цену. Давайте руководителю правдивую информацию о требуемых ресурсах.

• В своей аргументации опирайтесь на список задач, из которого должно следовать, чем и насколько загружены вы и ваши сотрудники.

• Если сроки изменить нельзя, предложите руководителю рассмотреть список поручений, находящихся в работе, и сдвинуть сроки наименее приоритетных из них.

• Оптимизируйте объем работы: выясните, какую часть поручения необходимо выполнить обязательно, а какую — опционально.

В этой связи на память приходит история из жизни советского конструктора Сергея Королева. После войны он поехал в Германию изучать опыт работы немцев над ракетой Фау-2. Глава делегации Дмитрий Устинов спросил: «Что вам нужно, чтобы скопировать эту ракету, построить ее на наших заводах и из наших материалов?» Один из членов делегации бодро отрапортовал: «20 электриков и месяц работы!» А Королев ответил: «Отдельное НИИ и новая отрасль промышленности». Именно Королев получил это задание и нужные ресурсы.

3. Ведите единый список поручений, задач и проектов

Типичная ошибка менеджера, получившего поручение, — поймать первого попавшегося или самого безотказного подчиненного и передать ему необработанное задание. Ответ «не могу» или «я занят другим», конечно, не принимается. Это традиционная в системе поручений «игра в горячую картошку»: задание постепенно перебрасывается вниз по иерархии до того уровня, на котором перепоручить его уже не представляется возможным. Исполнитель, оказавшийся крайним, зачастую не способен профессионально осмыслить и выполнить свалившееся на него задание из-за отсутствия необходимой квалификации или ресурсов. Менеджеру же, который был первым в этой цепочке, в конце концов приходится вспоминать, кому он что поручил, кто и чем занят и когда задача должна быть выполнена.

Чтобы эффективно работать в компании с сильной культурой поручений, менеджерам следует уделять письменной фиксации задач и сроков — то есть ведению и обновлению бэклога — больше времени и сил, чем это делают в ИТ-отрасли, откуда и пришло это название. Бэклог — это график, на котором отражен список сотрудников и все поручения, проекты и задачи, которыми они занимаются. На графике видны конечные сроки, промежуточные вехи и статусы. Ведение бэклога позволяет оценить реальный объем загрузки каждого члена команды и возможность поручить кому-либо еще одно «срочное и важное» дело. Как правило, бэклог обновляется в ходе еженедельных оперативок или в режиме реального времени. Его обычно размещают в общей папке или на маркерной доске, чтобы каждый сотрудник подразделения мог с ним ознакомиться.

Если у вас нет подчиненных, ведите бэклог сами для себя. Это поможет вам занимать в разговорах с руководителем более твердую (но на самом деле более ответственную) позицию при обсуждении сроков и ресурсов.

4. Научитесь правильно делегировать

Об одной из ошибок делегирования — «игре в горячую картошку», или перебрасывании необработанного поручения, — я рассказал выше. Но есть и другие ошибки, которые становятся особенно критичными, когда приходится в сжатые сроки одновременно выполнять большое количество поручений. Например — замыкание на себе всех задач: руководитель, поступающий так, становится «узким горлышком» любого процесса. Чтобы избежать ошибок делегирования, стоит присмотреться к опыту опрошенных мною «порученцев». Вот что они советуют.

• Прежде чем делать что-то самому, остановитесь и подумайте, можно ли это делегировать. Некоторые поручения делегировать можно и нужно, а некоторые нет. Чем сильнее команда, тем меньше задач второго типа.

• Выбирая исполнителя, помимо текущей загрузки, оценивайте его квалификацию в соответствующей области и мотивацию — например, узнайте, какие задачи он любит решать, а какие кажутся ему скучными. Одни сотрудники хорошо составляют документы, другие — выполняют задания, связанные с коммуникацией и организацией. Учитывайте эти различия.

• Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций. Первый верхний уровень связан с образом результата — чего необходимо достичь и в какие сроки. Следующий уровень — перечень работ. И самый детальный — подробное объяснение, как нужно действовать. Чем больше у сотрудника опыта и чем выше его квалификация, тем меньше требуется деталей. Однако первый уровень инструкций обязателен всегда. Не предполагайте, что кто-то умеет читать ваши мысли.

• Устанавливайте хотя бы одну промежуточную контрольную точку. Даже если срок исполнения поручения — сутки, просите сотрудника кратко информировать вас о том, как идет работа, не дожидаясь крайнего срока. Фиксируйте контрольные точки в календаре. Еще одно полезное правило для промежуточных этапов — показывать сделанное (например, черновик, набросок), а не рассказывать об этом. Так вы уменьшите количество бессмысленных встреч, пустых разговоров и обещаний.

• Не ленитесь объяснять, почему вы даете то или иное поручение и для кого задача важна. Это один из лучших способов мотивировать людей. Точно так же не объяснять — лучший способ демотивировать сотрудников.

***

Что делать, если вы работаете в системе поручений и руководствуетесь перечисленными выше советами, но на ваши уточняющие вопросы не отвечают и справедливые требования к срокам и ресурсам игнорируют? Если вопрос загруженности и состояния команды никому не интересен? А попытки наладить нормальный процесс делегирования приводят лишь к тому, что вышестоящие руководители ставят задачи сотрудникам через вашу голову, не уведомляя вас, но при этом требуют от вас результата?

Мой совет будет резким, но честным: если, следуя четырем приведенным выше рекомендациям, вы все равно не может работать эффективно — уходите. Если же такой вариант вам не подходит: вы не можете отказаться от денег, карьерных перспектив или иных бонусов — перестаньте жаловаться.

И помните: организации, построенные на модели исполнения поручений, в долгосрочной и даже среднесрочной перспективе проигрывают конкурентам, работающим на основе целеполагания. Проигрывают как в эффективности, так и в отношении к людям, в способности привлекать и удерживать лучших, зачастую переплачивая им, чтобы компенсировать изложенные выше недостатки.