Команда — ресурс
или люди?

Вместе со Школой управления «Сколково» редакция «Больших идей» подготовила серию материалов о главных тенденциях уходящего года. Эксперты Школы не только подвели итоги 2024-го, но и сделали прогнозы на 2025-й в ключевых для компаний направлениях — лидерстве и стратегии, менеджменте и HR, коммуникациях и технологиях.

— Как повлияют на российский бизнес деглобализация и популярность искусственного интеллекта?

— Что будет происходить с ценностями внутри корпораций и институтом репутации на четвертый год после начала геополитического кризиса?

— Продолжится ли кадровый голод?

— Будет ли меняться система управления людьми в условиях, когда привычные способы контроля и мотивации перестают работать?

На эти и другие ключевые вопросы ответим в трех материалах, посвященных итогам года в лидерстве и управлении.

Третий выпуск серии посвящен менеджменту и HR: как будут выглядеть условия взаимодействия человека и технологий в ближайшем будущем. Профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково» Павел Алферов, который специализируется на управлении изменениями и цифровой трансформацией, объясняет, как меняется сфера менеджмента: от проблемы потери ориентиров до гибридизации систем управления.

О том, как меняется сфера управления персоналом и почему компаниям по всей стране впервые предстоит столкнуться с противостоянием между поколениями на рабочих местах и пережить потерю лояльности, рассуждает профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково» Елена Витчак — карьерный консультант топ-менеджеров и эксперт по организационному развитию.

«Мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь»

О том, как меняется роль менеджера, рассуждает Павел Алферов.

Директор по персоналу LVMH Perfumes & Cosmetics в России, Южной и Восточной Европе Елена Ревякина любит говорить, что вся суть HR (human resources, человеческие ресурсы) — это найти баланс между «H» и «R». Если рассуждать в парадигме того, что люди — это ресурс, как это было в 1990-х и 2000-х, то теряешь человечность. Если наоборот, то теряешь ресурс. Из-за острого недостатка кадров произошел сдвиг в сторону этического подхода.

Знаний много, применений мало. Классик писал: «Мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь». Последний год показал, что базовые управленческие модели и практики уже известны любому практикующему менеджеру. А вот с практическим применением практик — извините за тавтологию — все гораздо хуже. Российские культурные особенности очень часто не дают применять привычные для топ-менеджеров модели.

Проблема легитимности. В России до сих пор не ясен источник легитимности локальных моделей, методик, инструментов и фреймворков. То есть бизнес-сообществу не понятно, почему они должны применять ту или иную схему для решения задач. Почему нужно слушать именно этого автора? Корни этой проблемы растут в импортозамещении западных подходов и методологий. Раньше источником легитимации был Запад. Но после ухода PMI, PROSCI, ITIL, Agile Alliance и других международных организаций пришлось учиться жить своим умом. Но выяснилось, что умов много и у каждого свой рецепт. Какой выбирать — не очень понятно.

Легитимизировать те или иные практики можно различными путями. Например, этим мог бы заниматься какой-либо орган власти или сообщество, куда входят лучшие управленцы (аналогично PMI или IPMA), а также ассоциация организаций и частных лиц. Еще один вариант — появление организации, которая начнет собирать статистику по использованию разных инструментов и на основе анализа этих данных будет предлагать работающие инструменты. Все перечисленные темы будут точно актуальными и в будущем году.

Пресыщение инновациями, гибридное управление и работа в аварийном режиме — как будет меняться менеджмент в 2025 году?

Тема работы в аварийном или форсированном режиме остается актуальной для управленцев. Похоже, следующий год предоставит много возможностей для переключения организаций и подразделений в этот режим. Сейчас нарастает объем материалов по работе в этом режиме, но значительную помощь тут может оказать анализ опыта российских управленцев прошлых веков и десятилетий. Много чего интересного умели наши предшественники — пришло время перенимать этот опыт.

Гибридизация системы управления. Система управления современной организацией все больше напоминает амальгаму различных подходов. Процессное управление, классическое проектное управление, Agile и продуктовое управление, KPI, OKR и прочее… Раньше была большая тенденция к противопоставлению подходов: «Все должно быть Agile!», но теперь ищут, как соединить их в единую систему. Главной проблемой остается поиск границ применимости для каждого подхода и создание связывающих интерфейсов между ними.

Усталость от изменений. Поток изменений в современных организациях стал так велик, что люди не успевают за ними. В июне 2024-го на конференции по управлению изменениями в Петербурге 51% участников в опросе указали, что их организация уже перенасыщена изменениями. Еще 29% сказали, что она в точке насыщения. Дальше — будет больше. Выходом является приоритизация, портфельное управление и система Канбан.

Связка «человек + искусственный интеллект». У программистов это называется CoPilot. Несмотря на весь поднятый вокруг ИИ хайп, в реальных управленческих задачах ИИ пока еще не так много. Но точно будет больше, в будущем году его использование станет стремительно расширяться.

«Дороже человека в организации нет ничего. И это надолго»

Елена Витчак делится основными HR-тенденциями, которые были актуальны в уходящем году.

Уходящий год стал для HR-сферы годом, в котором комфортные привычки прошлого столкнулись с жесткими реалиями настоящего. Рынок труда России, как лакмусовая бумажка, отразил ключевые изменения: стремительное усложнение бизнес-задач, рост неопределенности и давление новых технологий при полном дисбалансе спроса на рабочую силу и компетенций сотрудников.

Скорость бизнеса и медлительность HR. Компании масштабируют проекты в режиме ускоренной перемотки, а HR, за редким исключением, продолжает работать в формате «отчет за прошлый квартал» и стратегии на год. В результате функции управления персоналом не успевают адаптироваться к вызовам бизнеса. По итогам года стало понятно, что большинство традиционных и ранее успешно применяемых инструментов не актуальны и никак не связаны с главными целями: повышение производительности труда, операционная эффективность и устойчивость бизнеса. Хорошие кадровики осознали, что нужно менять многие ранее работавшие подходы.

Гибридный формат работы. Гибридные модели больше не выбор, а стандарт. Компании требуют от сотрудников гибкости, а сами путаются в методах контроля и мотивации. Все понимают, что запрос есть, а как его реализовать — не понимают. Большинство компаний в России, как и по всему миру, вернули сотрудников в офис. И это создало проблему, потому что за три года люди сформировали потребность распоряжаться своим временем. Но гибридный формат — наиболее сложный для реализации.

Кадровый дефицит и парадокс «талантливой безработицы». Число открытых вакансий растет, в августе 2024 года было опубликовано рекордное количество вакансий, более 1,9 млн, при количестве резюме — чуть более 1 млн. Одновременно многие профессионалы с трудом находят подходящие предложения, так как их навыки оказались не актуальны, а предыдущий опыт не спасает. Возникли «ножницы найма», когда обеим сторонам не удается закрыть свои ожидания. Особенно сложно закрывать рабочие специальности — и это будет данностью на ближайшие десять лет.

Эмоциональное выгорание — новая пандемия. Лидеры и их команды устали. Поддерживать натуральный дофамин становится все сложнее. И это зависит от многих факторов: постоянная перегрузка, бессмысленность работы, бюрократия, неэффективные бизнес-процессы. Тема благополучия сотрудников стала обязательным элементом HR-стратегий. Человекоцентричность и поддержание сотрудника в продуктивном состоянии становится большой проблемой для бизнеса.

Падение лояльности сотрудников. Традиционные методы удержания перестали работать. Если раньше «зарплата + ДМС» были стандартной формулой успеха, то сегодня это банально. Работа перестала быть частью идентичности для представителей молодого поколения. Инструменты удержания выходят на первый план.

Сбой в системах оценки. Методы «KPI на год» или премирование «решением СЕО по списку» выглядят устаревшими, а попытки оценивать потенциал натыкаются на субъективизм. Большинство классических методов оценки, мотивации и развития устарели. А нового пока не придумано. При этом на первое место выходит руководитель, как человек, который отвечает за свои команды и других людей. И здесь появляется большая дилемма: «смотреть на сотрудников в лупу или бинокль». 

Рост затрат на HR. Борьба за таланты стала дорогой: высокие бонусы, инвестиции в автоматизацию, тренинги. Стоимость денег и стоимость человеческого капитала будут править миром бизнеса на ближайшие годы. Парадигма «расходы на персонал» меняется на парадигму «доходы на персонал», а реализовать ее существующими инструментами HR практически невозможно.

Как изменится управление персоналом в 2025 году: сверхиндивидуализация, поколенческие противостояния и экологичное лидерство

Будущий год не принесет революционных изменений, но усугубит ситуацию — «будет так же, но сложнее». Что это значит для топ-менеджеров? В этот период HR начнет задавать тон не только внутри компании, но и на уровне общества.

Эра индивидуализации. HR-службам вместе с руководителями придется персонализировать все: от карьерных треков до пакетов льгот. Сотрудники будут еще больше ожидать, что к ним станут относиться не как к части структуры, но как к уникальным личностям. Особенно сложно придется крупным компаниям, в которых организационные правила и процедуры исторически решали все задачи управления людьми. Концепция Zero HR будет находить все больше применения. Руководителям следует взять на себя функции службы персонала для своих команд. Интересы, потребности и благополучие сотрудников лежат в центре всех процессов и решений, корпоративная культура компании становится новым конкурентным преимуществом для привлечения сотрудников.

Демография против рынка труда. Старение населения и миграционные тренды создадут огромный разрыв между спросом и предложением. Компаниям придется бороться за возрастных сотрудников и искать неординарные подходы по управлению кросс-возрастными командами. На одном рабочем месте впервые встретятся четыре поколения: от традиционалистов до Z и альфа. Управление этой «смесью» станет настоящим вызовом.

HR в облаке. Платформенные решения на основе ИИ заметно изменят управление персоналом. Данные будут анализироваться в режиме реального времени, что сделает HR еще ближе к функциям управления бизнесом. Сотрудникам службы персонала придется развивать цифровую интуицию и учиться не просто работать с технологиями, но и понимать, как алгоритмы могут влиять на людей и решения. Для этого важно развивать гибкость мышления — быстро реагировать на изменения и принимать нестандартные решения.

Экологическое лидерство. ESG (экология, социальная ответственность, управление) перестанет быть просто модным словом, компаниям придется учитывать эти принципы не только в стратегии, но и в кадровой политике. Важно развивать в себе мышление полного спектра — способность искать закономерности и взаимосвязи, выходя за рамки категорий и стереотипов. Американский футуролог Боб Йохансен говорил, что мы переходим от экономики продукта к экономике впечатлений и клиентского опыта. Такой подход невозможен без ставки на ESG.

От того, как функции управления персоналом интегрируются с бизнесом и технологиями, будет зависеть не только успех компаний, но и здоровье рынка труда в целом. Но этого недостаточно — пора думать на долгосрочную перспективу в парадигме 1—2 лет. Хороший тон: готовить стратегию по персоналу одновременно со стратегией бизнеса или даже на шаг раньше. Думать о сотрудниках уже не просто как о внутренних клиентах, но как о партнерах.