Синдром Дарта Вейдера или почему мы не
увольняем людей

Кратчайший путь к успеху для руководителя — выстроить образцовую команду. Однако большинство управленцев не решаются, едва заступив на новую должность, уволить слабых сотрудников. Сколько-то месяцев спустя, сожалея об упущенных возможностях, они почти наверняка скажут, что трудные «личные решения» нужно было принимать оперативнее.

Почему эти решения так трудны? Рассмотрим три наиболее вероятных объяснения.

Во-первых, многие менеджеры не доверяют своим инстинктам. В бизнес-школе учат анализировать ситуации с привлечением большого объема данных, однако в тот момент, когда человек принимает новую для него команду, он еще не располагает всей полнотой информации. Разумеется, отзывы о работе всех сотрудников ему передают, однако с комментариями, извинениями и оправданиями. Не располагая стопроцентно надежными сведениями, новый менеджер предпочтет выждать, собрать дополнительную информацию, посмотреть, как подчиненные будут работать в ближайшем квартале — или в ближайшем полугодии, а то и году. Подобная стратегия поглощает время. На самом деле исчерпывающей информации ни об одном человеке собрать нельзя, и вам придется принимать решение, исходя из неполных сведений.

Другая причина колебаний — «синдром Дарта Вейдера». Менеджер тоже человек, каждый управленец хочет, чтобы его любили и уважали, а не чурались, словно он грозный тиран. И вот, чтобы не выглядеть плохим парнем или, простите за выражение, стервой, руководитель воздерживается от резких решений, всех старается ободрить, любое сомнение толкует в пользу подозреваемого. Для команды это как нельзя более комфортно — а с увольнением плохих работников вопрос опять-таки затягивается.

Третьей причиной проволочек может стать нежелание ссориться с нужными людьми, которые покровительствуют ленивцам. Например, недавний случай: прежний руководитель, лично набиравший персонал, ушел на повышение в совет директоров. Соответственно, новичок опасался, что увольнение кого-то из команды начальник воспримет как выпад в свой адрес, намек на его неумение подбирать людей. В другой компании худший сотрудник водил дружбу с ключевым клиентом, и менеджер не хотел ссориться с клиентом, пока не установил с ним личные отношения.

Проблема со всеми этими причинами для промедления (и, вероятно, с любыми прочими) заключается в том, что в краткосрочной перспективе они выглядят разумными. То есть новый руководитель без труда убедит себя в том, что резкие движения нежелательны. «Ведь я пока не располагаю всеми данными, — скажет он себе, — нужно ближе познакомиться с командой, не хотелось бы вызвать неудовольствие нужных людей». Разумнее всего — работать с той командой, какая уже имеется. Вот только эта стратегия, к сожалению, почти никогда не окупается.

Новых руководителей, как правило, назначают на должность не затем, чтобы они сохраняли статус-кво. От них ждут другого: что они поднимут работу своего отдела на новый уровень, а как еще это сделать, если не сколотить сильную команду? Недавно один гендиректор сказал мне, что для него важнейшее из качеств лидера — умение принимать неприятные решения и, если понадобиться, кого-то увольнять. Именно таких навыков он ждет от своих помощников.

Сказать легко, а сделать, конечно, трудно. И все же, если вы хотите отличиться на новой должности, внимательно присмотритесь к унаследованной вами команде: поможет ли она вам достичь новых высот. И если кто-то из ключевых сотрудников вызывает у вас сомнения, испытайте его с помощью стретчинга, дав задание, которое не входит в текущие обязанности, или проведите оценку его работы, обратившись к его подчиненным, коллегам, клиентам или партнерам. Если и после этого останутся сомнения — пора принимать жесткие меры.

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ