Почему стоит «давать взаймы» своих
лучших людей

Как заполучить нужных вам специалистов? Их нужно или купить на внешнем рынке, или воспитать в собственном коллективе. Традиционно организации соединяли эти два подхода в разной пропорции в зависимости от условий рынка, доступных кадров и стратегической необходимости (нужны ли специалисты и возможности прямо сейчас или же имеется некоторое время на их подготовку). Но появляется и третий способ — взять людей «взаймы».

«Аренда» людей предоставляет важные преимущества, которыми не обладают традиционные методы кадровой работы. Когда вы берете специалистов взаймы, вы получаете требуемое с меньшими издержками и без долгосрочных обязательств. А когда арендодателями выступаете вы сами, вы предоставляете своим лучшим людям новые возможности для роста и развития, которые они, возможно, не получили бы в рамках вашей организации.

Аренда сотрудников — обычная и даже основополагающая черта одной немаловажной отрасли — профессионального футбола. Футбольные клубы объединены в мировую сеть и периодически дают и берут взаймы своих игроков. Такие «ссуды» приносят пользу дающему их клубу: они ускоряют развитие игрока и/или снижают издержки, временно убирая зарплату «гастролера» с баланса предприятия. Тому, кто взял взаймы, тоже хорошо: он может получить специалиста, который не стал бы переходить к нему на постоянную работу по финансовым или карьерным соображениям. Принимающий клуб может получить его как раз на то время, когда он более всего необходим.

Например, клуб Tottenham Hotspur из английской премьер-лиги на время отправил Тома Кэролла в Swansea City. Кэролл — молодой и весьма талантливый полузащитник с большим будущим. Однако его перспективам в первом составе Tottenham мешали другие, более опытные игроки. В клубе беспокоились, что недостаток возможностей игры в основном составе затормозит рост и развитие Кэролла. Swansea City искал способного полузащитника. Финансовое положение клуба давало ему две возможности: приобрести игрока с меньшим потенциалом и при этом заплатить за его переход в команду или «одолжить» более способного Кэролла и взять на себя всего лишь его зарплату за период «аренды». Swansea City получил игрока гораздо более высокого качества, чем мог бы, а Tottenham Hotspur добился для Кэролла возможности играть в первом составе, которая так важна для его развития. Оба клуба понимают, что эта сделка уникально выгодна для обоих. Но эта транзакция стала возможна благодаря тому, что для таких «займов» существует некая регулирующая структура и согласованные правила, а также из-за явного превосходства выгод над издержками для обеих команд. Например, в премьер-лиге игрокам, временно находящимся в чужом клубе, запрещается играть против родной команды. Однако им позволяется выступать против материнской команды в играх кубка, если только ранее в этом сезоне они еще не выступали за ее честь.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Лига играет роль банкира или брокера, помогающего клубам осуществлять займы легко и выгодно.

Такие заимствования не ограничиваются сферой футбола. В книге «Transformative HR» мы рассказываем о Khazanah Nasional, инвестиционном холдинге малазийского правительства. В Khazanah понимали, что Малайзии нужны управленцы с опытом работы в различных отраслях — гораздо более разнообразным, чем они могли бы получить в каждой отдельно взятой структуре из портфолио фирмы. Руководство холдинга убедило своих «дочек» меняться лидерами. Например, энергетическое предприятие Tenega Nasional на несколько лет посылает сотрудника с потенциалом в операционной сфере на работу в Malaysia Airlines, чтобы он приобрел опыт налаживания дел в убыточной компании. А женщину-руководителя со значительным опытом международных переговоров в области энергетики перевели из национальной нефтедобывающей корпорации Petronas в Telecom Malaysia, где она приобрела навыки управления интегрированной телекоммуникационной сетью. Все сотрудники приобрели прекрасный опыт, в «отдающие» компании вернулись более опытные специалисты, а «принимающие» предприятия получили талантливые кадры. И теперь Малайзия может стать передовой экономикой, поскольку обладает более развитой менеджерской сетью.

Причем изначально это предложение было встречено «дочками» без энтузиазма — они предвидели множество проблем (как договариваться, какие условия устанавливать, как обеспечить справедливое распределение мест). Khazanah добилась своего, предложив выступить в качестве брокера. Подобно футбольной лиге, холдинг выполняет роль инвестора и брокера, создавая структуру, позволяющую посылающей и принимающей компаниям сократить риски и издержки, сопряженные с управлением займами.

Надо признать, что такие новаторские эксперименты с заимствованием специалистов остаются редкостью. Как нам кажется, гораздо больше шансов, что компании будут решать кадровые вопросы путем пересмотра отношения к сотрудникам-«бумерангам». Сейчас большинство организаций относятся к ситуации, когда специалист покидает компанию, как к прискорбной «утечке мозгов», с которой нужно бороться. Даже если сотруднику впоследствии разрешается вернуться в фирму, такое «возвращение блудного сына» —– редкий случай. Но зачем оставлять такие ценные возможности подвешенными в воздухе? Почему бы не сделать их частью стратегии — позволить своим лучшим специалистам на время покинуть организацию в поисках новых навыков и способностей, а затем «заарканить» их обратно?

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Вот конкретная история о том, как ценный специалист ушел из компании и, подобно бумерангу, вернулся назад. Из нее видно, как полезно это может быть для организаций. Питер Возер занимал пост гендиректора Royal Dutch Shell с июля 2009 года до своего ухода на пенсию в мае 2013 года. Возер провел в Shell в общей сложности 25 лет, начав свою карьеру в корпорации в далеком 1982 году. Традиционно топ-менеджеры этого нефтяного гиганта работают на него всю свою жизнь. Но, в отличие от многих других больших боссов, Возер не работал в компании непрерывно. Два года, с 2002 по 2004 год, он был финансовым директором шведской компании ABB, занимающейся электроэнергетикой и автоматизацией. Затем он вернулся в Shell тоже в качестве финансового директора. В своем интервью в 2009 году, когда он стал гендиректором нефтяного концерна, Возер сказал: «Ненадолго я перешел на работу в ABB. Меня привлекло то, что я могу стать финдиректором компании, чьи акции высоко котируются на бирже. Я стремился получить подобный опыт, а в Shell не было тогда быстрых карьерных перспектив».

Подобно Возеру, ваши будущие топовые специалисты могут приобрести ценнейший опыт за пределами вашей организации. Shell — глобальная организация со всеми свойственными ей задачами и проблемами. Но даже такое большое транснациональное предприятие выиграло от ухода и возвращения своего ключевого лидера. Став гендиректором, Возер выступил с резким заявлением — компании необходимо изменить корпоративную культуру, которая слишком «ориентирована на консенсус», что мешает компании добиться успеха. Он был вправе выступать таким образом, поскольку, с одной стороны, имел двадцатипятилетний опыт в Shell, а с другой (что, возможно, было даже важнее) — на нем сказался опыт, полученный в ABB. Если бы он не «отделился» от Shell и не вернулся в нужное время, он не стал бы столь выдающимся гендиректором.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Вопрос не столько в том, насколько опыт Khazanah или премьер-лиги является исключением, сколько в том, можете ли вы позволить своим кадрам развиваться только внутри границ своей организации. Ведь большинство компаний не могут полагаться лишь на внутренние финансовые ресурсы. Эти средства перетекают из одной организации в другую и возвращаются тогда, когда это выгодно обеим сторонам. Конечно, люди — это не финансовые активы, но можете ли вы позволить себе игнорировать потенциал развития своих сотрудников «на стороне» только потому, что так поступают остальные? Не стоит ли вам хотя бы рассмотреть такой вариант? Как вам поучаствовать в создании брокерской системы для облегчения таких «займов»?

Shell — огромная транснациональная корпорация с большими карьерными возможностями, и даже она не сумела вовремя предоставить Возеру необходимый для его карьеры опыт работы. В менее крупных организациях еще труднее найти внутренние возможности для развития лидеров. И по мере ускоряющегося изменения обстановки, когда время не ждет, это будет становиться все труднее и труднее год от года. А за пределами вашей фирмы есть масса компаний, обладающих нужными возможностями, и некоторые из них тоже хотят послать своих специалистов именно к вам.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей