Личностные тесты помогают создать
гармоничную команду

Если честно, нам трудно добиться того, чтобы люди работали вместе так, как нам этого хочется. Причина этого в том, что часто мы слишком эгоистичны и ненасытны, чтобы успешно сотрудничать, и предпочитаем бороться за место под солнцем в одиночку, соревнуясь друг с другом. Так считал Зигмунд Фрейд, который сравнивал людей с ежиками зимой: когда им холодно, они сбиваются в кучки, чтобы согреться, но очень скоро жизнь становится очень колючей, поскольку иголки никто не отменял.

Мы — самый социальный вид из всех, представленных на планете Земля. И в то же время мы от природы эгоисты. Дарвинистские теории организационного поведения вторят Фрейду, подчеркивая основополагающее противоречие между «налаживанием результативного труда» и «налаживанием отношений» на рабочем месте.

Разрешение этого противоречия — в достижении равновесия между индивидуальными целями каждого индивидуума и задачами группы в целом. Чтобы добиться этого, крайне важно составить команду из подходящих людей — таких, которые способны «притереться» друг ко другу, особенно в стрессовой ситуации. Даже самые успешные лидеры (например, сэр Рассел Коуттс, который привел к победе команду Oracle USA в Американском кубке по гребле) признаются, что эта задача — одна из самых сложных.

Многие руководители набирают людей, исключительно основываясь на функциональных навыках — то есть по существу следуя лозунгу «Незаменимых людей не бывает», относясь к сотрудникам, как к пресловутым «винтикам». Другие, возможно, вследствие своего нарциссизма выбирают только тех, кто похож на них самих, тем самым лишая команду многообразия и порождая вредоносное «групповое мышление». А бывает и так, что лидеры просто собирают команду самых умных и знающих людей из всех им доступных.

Но все эти тактики не срабатывают, потому что согласно научным исследованиям межличностная динамика зависит от особенностей темперамента, а не от навыков или опыта индивидуумов. Вы можете поместить в один коллектив людей со способностями мирового уровня, и все же они не смогут работать как слаженная команда. Вам нужно создать такую структуру, которая будет производить эффект, больший чем сумма персональных вкладов каждого участника. Единственный способ сделать это — подобрать членов на основе личностного типа, «мягких навыков» и ценностей.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Для этой цели при формировании команд некоторые организации используют личностное профилирование. Например, компания Edmunds, эквивалент TripAdvisor при выборе автомобиля, использует личностные тесты, чтобы определить самых многообещающих кандидатов на высшие управленческие должности. Фирма Buffer, специализирующаяся на бизнесе в соцсетях, использует подобные тесты для создания виртуальных команд и тестирования новых оргструктур, чуждых формальных должностей и всякого «начальства». Армия Новой Зелландии, в которой, разумеется, должности присутствуют, формирует на основе личностного типа команды для полевых учений в гористой местности.

В наше время личностные тесты шагнули далеко вперед по сравнению со знаменитым тестом Майерс-Бриггс, относительно слабого и дискредитировавшего себя в психологии инструмента. Точные диагностические процедуры надежно предсказывают реальное поведение людей по отношению к требуемым результатам. Существует множество инструментов, но все они распадаются на три категории, поскольку оценивают три ключевых элемента личности: яркая сторона (как вы себя ведете в свои «звездные» моменты), темная сторона (как вы поступаете в стрессовой или напряженной ситуации) и внутренняя сторона (потребности, мотивы и предпочтения).

Важно отметить, что диагностические инструменты можно использовать не только для профилирования отдельных членов коллектива, но и всей команды в целом. Анализируя качества, приносящие успех или поражение, они способны указать на то, суждено ли группе успешно сработаться или же, напротив, распасться на составляющие. Например, мы знаем, что коллективы с членами, которым свойственна открытость и высокий уровень эмоционального интеллекта, используют конфликт для повышения эффективности, а невротические команды с закрытым мышлением при возникновении разногласий разваливаются. Известный пример этого — распад команды Франции на Чемпионате мира по футболу 2010 года.

Читайте материал по теме: Интроверты, экстраверты и динамика в группе

Несмотря на недавние жалобы Deloitte на то, что аналитические методы изучения личности «стоят на месте», использование группы в целом как объекта исследования — настоящий научный и практический прорыв, поскольку позволяет сосредоточить коучинг именно на коллективе. В нашей консультационной работе мы используем конкретный личностный тест, чтобы выяснить, есть ли в команде люди, которые будут играть пять необходимых для эффективной работы ключевых ролей. Речь идет о нацеленности на результат, умении поддержать отношения, ответственности за процессы, склонности к инновациям и прагматическом мышлении. Мы обнаружили, что в типичной команде топ-менеджеров перевешивает установка на результат, соответственно, наблюдается нехватка здоровых отношений и ответственности за процессы. Поэтому им нужно бороться со своей тенденцией соревноваться друг с другом и создавать слишком много планов, реализация которых отдается на откуп другим сотрудникам.

А еще команды приносят больше результатов, если у их членов общие ценности, связанные с работой. Крупная серия исследований, проведенная Британской национальной службой здравоохранения, показала, что коллективы с общими ценностями более сплочены и проявляют больше новаторства. Поскольку убеждения человека определяют его поведение, членам группы с похожими ценностями легче договориться об общих действиях и наоборот. Однажды мы оценивали лидерскую команду благотворительной организации, занимающейся здоровьем будущих матерей. При этом оказалось, что она распалась в результате непримиримых противоречий между альтруистической мотивацией некоторых членов и коммерческими задачами новых членов правления.

Большинство бизнес-лидеров понимают преимущества эффективного сотрудничества: они были свидетелями многих случаев, когда оно увеличивает конкурентоспособность фирмы и решает непростые проблемы. Но они не всегда понимают, что люди — социальные животные в определенных границах, определяемых географией, этнической или другой групповой принадлежностью. Создавая команды, способные сотрудничать поверх этих границ, они дают своей организации больше шансов на успех, даже в наш век матричных структур и рассеянной по всему миру рабочей силы.

Материал подготовлен при участии Дэйва Уинсборо, управляющего директора Winsborough Limited.

Читайте по теме:

• Как обустроить «ФАБРИКУ РЕШЕНИЙ»
• Профессионалы «по вызову»
• Предприимчивый программист