Досталась плохая команда —
не беда

Стать лидером уже сложившегося коллектива может оказаться сложной задачей. Команда может воспринять новые процедуры или ваш стиль как поведение злой мачехи, которая вошла в их прежде прекрасную жизнь. Ваш коллектив был когда-то чужой командой. У людей выработались привычки, обусловленные предпочтениями предыдущего босса. Регулировать эти привычки будет сложно, но существуют способы сделать этот переход легче для всех вас.

Несмотря на усилия, которые вы прилагаете, чтобы выйти на хороший старт (или, возможно, как раз из-за них), вы рискуете совершить несколько распространенных ошибок. Вот три, которые я наблюдаю наиболее часто.

Пытаться быть другом, а не лидером. Хотя я и призываю быть в курсе и с пониманием относиться к ощущению надлома, которое ваша команда может испытывать при переходе от одного руководителя к другому, нельзя превращать сочувствие в попустительство. Если вы будете тратить слишком много энергии на налаживание добрых отношений с коллективом, то вас перестанут воспринимать как начальника, что в конечном итоге увеличивает вероятность негативной реакции, когда вы попытаетесь осуществлять контроль. Большинство команд хочет четкого, уверенного лидерства. Будьте дружелюбным и понимающим, но не ждите слишком долго: нужно сразу же поделиться своим видением и установить собственные менеджерские стандарты.

Выражать недовольство профессионализмом команды. Коллектив, который вы наследуете, является продуктом своего предыдущего босса: то, на что команда обращает внимание, и то, в чем она хороша, это отражение того, что предыдущий руководитель от них ожидал. Если ваши ожидания отличаются от ожиданий вашего предшественника, вы должны помочь вашим людям воплотить в жизнь эти перемены. Сердиться, или разочаровываться, или быть снисходительным не поможет, а только породит сопротивление и ослабит желание меняться. А если вы приведете своих людей в этот коллектив и усугубите ошибку — будете относиться к своим лучше, а к старым членам команды — как к бракованному товару, то изначальная демотивация превратиться в отчаяние.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Слишком рано требовать доверия и откровенности. Многие только что назначенные руководители групп, отделов и коллективов хотят установить откровенный и прозрачный стиль общения с самого начала. Хотя это благородная цель, но не стоит сразу же затрагивать трудные вопросы, это может оказаться дестабилизирующим фактором. Членам коллектива нужно время, чтобы посмотреть, как вы справляетесь с неудобными темами и проникнуться к вам доверием — до тех пор излишняя откровенность принесет больше вреда, чем пользы: вы по наивности пытаетесь «обнажить» не только проблему, но и людей, эту проблему порождающую. Некоторые тут же дадут отпор, а другие затаят обиду. Чтобы избежать этого, позвольте доверию развиться постепенно, переходите не спеша к более деликатным темам, показывая, что вы готовы решать их спокойно и конструктивно.

Это лишь три частых ошибки, которые, как я замечаю, делают современные управленцы. И вы видите, что в таких сложных делах, как принятие руководства над уже сложившейся командой, необходимы баланс, эмпатия и терпение.

Если вам хватит терпения, вы сможете кое-что сделать, связав членов команды воедино, и обеспечить работе с новой командой хороший старт. Я рекомендую провести три двухчасовые встречи для решения следующих вопросов.

Поделитесь своей историей и «руководством пользователя». Первое, что я всегда делаю, когда начинаю работать с новыми членами команды: я стараюсь поделиться тем, что я называю «руководством пользователя». Так же, как ваша микроволновка имеет руководство, в котором объясняется, как ею пользоваться, чтобы не сломать, на работе нужно выработать определенные правила игры и инструкции, чтобы коллектив знал, на что ориентироваться. Например, вы предпочитаете неофициальные ежедневные проверки хода работы или запланированное еженедельное обсуждение? Вы хотите, чтобы ваша команда обращалась к вам при первых же признаках возникновения проблемы или вы предпочитаете, чтобы ваши люди сами разобрались и пришли к вам с готовым решением? Ваши подчиненные будут признательны, если вы расскажете свою историю, помогая им понять эволюцию ваших предпочтений и особенностей управления. Это также хороший способ создания личной связи. После того как вы поделились своей историей, попросите членов команды поделиться своей. Если вы можете себе это позволить, сделайте это во время общего обеда или ужина.

Читайте материал по теме: Интроверты, экстраверты и динамика в группе

Определите миссию своей команды. Это кажется очевидным, но прежде всего надо четко определить, что вы собираетесь делать вместе с вашими новыми подчиненными. Начните с обсуждения ситуации на рынке и трендов, которые влияют на вашу организацию. Выявите открывающиеся возможности и угрозы, а потом покажите уникальную ценность вашего коллектива в данном контексте. Исходя из этого, определите, что вы можете сделать только совместными усилиями — это должно составить «ядро» всей работы. На следующих встречах разберите отдельные аспекты своей миссии. Используйте краткие еженедельные или ежедневные встречи, чтобы решать тактические или срочные вопросы и не возиться с ними на собраниях. Раз или два раза в месяц проводите общие двухчасовые встречи и всей группой обсуждайте важные операционные проблемы. Раз в квартал планируйте более продолжительные собрания, чтобы решать стратегические вопросы. Таким образом, структура встреч поможет сосредоточиться на той ценности, которую вы собираетесь добавить своей компании.

Выявите источники напряжения и решите, как с ними бороться. После того как вы установили связи в коллективе и сплотились, имея ясную цель и задачу, остается последний шаг, чтобы наладить работу в команде: задать основные правила деятельности. Из всех аспектов, где применимы основные правила, наиболее важным является понимание существующих в группе источников напряжения: следует установить определенные стандарты — как будут решаться подобные ситуации. Для этого напомните про общую задачу и попросите каждого сформулировать свою роль в ее выполнении. Наметьте области, в которых полномочия пересекаются: например, операционный менеджер будет настаивать на стабильности и последовательности, в то время как специалист по выведению продукта на рынок будет искать новые решения. С вашей помощью команда обретет язык для описания будущих конфликтов, и можно будет составить правила, которыми вы собираетесь воспользоваться, чтобы гарантировать конструктивное разрешение конфликта.

Это деликатное дело — возглавить команду, в которой отлажены все отношения и процессы. Действуйте осторожно, убедитесь, что вы не перегибаете палку — ни излишне сочувствуя членам коллектива, ни стремясь к эффективности любой ценой. Не спешите. Проведите ряд собеседований с подчиненными, потом обсудите ваши задачи и правила — и начинайте выстраивать и укреплять культуру доверия. И если вы вдруг ошибетесь, то признайтесь в этом — это лучший способ стать лидером, вокруг которого команда действительно сможет сплотиться.

Читайте по теме:

• Как обустроить «ФАБРИКУ РЕШЕНИЙ»
• Профессионалы «по вызову»
• Предприимчивый программист