Как вывести команду из
патовой ситуации

Когда команда решает серьезную проблему, а мнения расходятся, порой наступает патовая ситуация: каждый отстаивает свои предпочтения, включается присущая человеку склонность к авторитарному мышлению и контролю, то есть каждый считает, что разбирается во всем и безоговорочно прав, а несогласные попросту ничего не понимают и неправы. Если так начинают думать и поступать все члены компании, складывается порочный круг: каждый хочет взять верх, каждый отстаивает свое, и у команды пропадает шанс когда-либо решить саму проблему.

Но есть способ выйти из тупика.

Прежде всего нужно понять динамику этого процесса. Это взрослая версия детской игры: в детской загадке нужно соединять пронумерованные точки, словно случайно разбросанные по странице. Если соединить их правильно, получится картинка, верный ответ на загадку. В нашем случае «точки» — исходные мнения и интересы членов команды, а также информация, которой они располагают — в совокупности эти факторы и побуждают их к принятию того или иного решения. В данном случае линия, соединяющая точки, — это процесс принятия решения. Пат наступает из-за того, что люди видят разные точки и даже одни и те же соединяют по-разному, а в результате приходят к разным выводам и каждый убежден, что его решение — единственно правильное.

Поскольку предложение каждого члена команды зависит от того, как он отбирает и соединяет свои точки, обсуждать эти конкурирующие взгляды, не понимая их источника, попросту бессмысленно — это значит затягивать патовую ситуацию.

Представьте себе команду из трех человек. Стивен, Дафна и Ким поспорили о том, как сократить время, затрачиваемое их отделами на выполнение клиентских заказов. Смотрим на точки.

Предпосылки. Предпосылки принимаются как заведомая истина, без доказательств. Предпосылки влияют на ваши решения, от них зависит, что вы сочтете действенным или хотя бы возможным. Если Стивен считает, что все менеджеры вполне могут удерживать определенный стандарт, но Ким и Дафна думают, что некоторые управленцы никак не справятся, их варианты решений вполне вероятно окажутся разными.

Читайте материал по теме: Интроверты, экстраверты и динамика в группе

Интересы. Интересы — те существенные потребности, которые члены команды стараются удовлетворить с помощью предлагаемых решений. Попросту говоря, ваша позиция — это решение, которое, как вам представляется, соответствует вашим интересам.

Интересы сотрудника и его позиция зачастую проистекают из его роли в команде или компании. Например, если Дафна руководит операциями, а Ким возглавляет финансовый отдел, они обе предпочтут такие решения, которые не затронут коллег, непосредственно приносящих доход. Их позиция обусловлена потребностью в таких решениях, которые не ставят под угрозу краткосрочную эффективность работы отделов, за которые они отвечают. Но Стивен, занимающийся стратегией, настаивает на общем собрании всех руководителей. Его позиция проистекает из потребности убедиться, что все понимают план и постараются воплотить его в жизнь.

Не следует сосредотачиваться только на позициях: хотя мнения сотрудников часто противоречат друг другу, лежащие в их основе позиции обычно вполне совместимы. К сожалению, люди не всегда это осознают и потому не могут найти решения, которые устроили бы всех.

Релевантная информация — та, которая используется при формулировке решения. Сюда входят и финансовые данные, и информация, которой поделились коллеги, и мнения, которые представляются вам ценными.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

На решения влияют именно те данные, которые люди нашли релевантными. Если Дафна сочтет, что грядущие организационные реформы облегчат ей работу, она откажет в поддержке решениям, которые, на ее взгляд, напрасно расходуют ресурсы организации. Или если Ким думает, что новый тренинг менеджмента принесет благие плоды, она воздержится от решений, пока эта программа тренинга не даст полный эффект.

Соединяем точки

Чтобы понять конкретную причину пата и подобрать устраивающее всех решение, присмотритесь к логике, которую каждый человек применяет, соединяя «точки»:

• Выявите предпосылки, интересы и релевантную информацию, с помощью которой члены рабочей команды приходят к тому или иному решению. Можете соединять их как точки, а можете просто составить список. Рядом с каждым именем запишите те предпосылки, интересы и информацию, которые важны для этого человека — так команда сразу увидит, какие пункты нуждаются в разъяснении и кто за них ответственен.
• Выявите предпосылки, интересы и релевантную информацию, по которым мнения расходятся. На своей карте или в списке обведите кружочком те моменты, по которым не все члены коллектива согласны. В нашем случае придется обвести заведомое представление Стивена о менеджерах, опасения Дафны и Ким затронуть краткосрочную доходность; информацию Дафны — нужно принять во внимание надвигающиеся в компании перемены — и мнение Ким, что новая программа тренинга менеджеров принесет свои плоды.
• Разберитесь, по какой причине сотрудники включают в свои рассуждения какие-то пункты или их исключают. По каждому пункту, выявленному на предыдущем этапе, попросите коллег подумать и объяснить, какие предпосылки, интересы или сведения повлияли на их ход мысли. На этом этапе нужно выяснить, кто и как думает, а не пытаться убедить друг друга.
Читайте материал по теме: Как руководить командой середнячков
• Придите к соглашению: какие предпосылки, интересы и релевантная информация будут учитываться в процессе выработки решения. Суть этого этапа — вместе обозначить путь для согласования разных мнений. В нашем случае Стивен, Дафна и Ким должны вместе определить, насколько верна идея, будто подчиненные им менеджеры способны следовать определенным стандартам. Они могут пересмотреть уже собранную информацию или запросить новую. Им также нужно понять, насколько важно желание сохранить краткосрочную доходность тех или иных проектов. Наконец, они должны вместе найти способ решить, следует ли принимать во внимание сведения Дафны о грядущей перестройке в компании и в самом ли деле программа тренинга будет иметь тот позитивный эффект, на который рассчитывает Ким. Совместно решая такие вопросы, люди приходят к соглашению, какими данными пользоваться, как их анализировать и какие решения принимать на основе данных анализа. Это самая сложная часть процесса. Необходимо, чтобы сотрудники искренне интересовались мнением друг друга и были готовы перепроверять свои предпосылки и интересы.
• Вместе придумайте решение, интегрирующее те предпосылки, интересы и релевантную информацию, по которым вы пришли к соглашению. На заключительном этапе совокупные усилия команды и коллективная креативность помогут выработать решение на основе всех пунктов, по которым сотрудники пришли к согласию. Если до сих пор все шаги осуществлялись правильно, то сейчас пазл сложится. Команда будет работать над поиском решения, и никто не будет противопоставлять себя другим.

Хотя все перечисленные этапы кажутся логичными и несложными, для начала нужно выйти из привычного способа мышления — одностороннего, контролирующего, которое и завело команду в тупик. Чаще всего патовая ситуация настает из-за того, что мы не готовы честно объяснить своим коллегам, как пришли к тому или иному решению, мы не спрашиваем их, почему они пришли к другому решению, и мы не готовы творчески искать выхода из разногласий, потому что они кажутся нам непреодолимыми. Но открытость, искренний интерес друг к другу и креативность помогут выбраться из тупика.

Читайте по теме:

• Как обустроить «ФАБРИКУ РЕШЕНИЙ»
• Профессионалы «по вызову»
• Предприимчивый программист