Критика как инвестиция
в сотрудника

Главный секрет эффективной критики — она должна исходить от союзника, а не от врага. К сожалению, за 17 лет работы консультантом я убедилась, что чувства менеджеров, вынужденных делать сотрудника замечания, их дискомфорт при подаче «негатива» приводит к тому, что реципиент воспринимает замечание отнюдь не как поддержку. Исследование Зенгера и Фолкмана, проведенное в 2014 году, только подтвердило эту давно известную проблему: 43% управленцев признали, что делать замечания для них — это «трудная, вызывающая сильный стресс задача».

К несчастью, если, критикуя подчиненного, вы сами напряжены и полны тревоги, это отразится на коммуникации (кто-то становится слишком резок, другой мямлит), и собеседник не сможет понять вас и исправить ошибку. Хуже того: дискомфорт критика будет зеркально отражен слушателем, и в итоге вместо того, чтобы укрепить доверие, вы только все больше запутаете.

Прежде чем подумать, как изменить подобную практику, потратьте минутку на другой вопрос: допускали ли вы ошибки, превращающие «разбор полетов» в напряженную ситуацию? Во-первых, устанавливаете ли вы безопасную дистанцию — сидя за столом или же не входя в кабинет подчиненного, создавая таким образом впечатление, будто планируете пути для отхода? Во-вторых, не имеете ли вы обыкновения, торопливо сообщив свои претензии, тут же скрыться, чтобы избавить себя от лишних мучений, а как подчиненный примет ваши замечания — этого вы и знать не хотите? И, наконец, вы произносите категорические суждения (например: «Вы вели себя грубо»), не оставляя возможности для комментариев или оправданий (это вы могли бы сделать, сформулировав иначе: «Ваш тон показался мне резким, что с вами случилось?»). Такое замечание звучит как приговор, в то время как завершив его вопросом, вы бы оставили собеседнику возможность высказаться и разделили с ним ответственность.

Нужно подавать критику как желание помочь вашему коллеге, инвестицию в его успех. И если вы сами понимаете, что своим замечанием помогаете, а не вредите, то не будете так сильно переживать. А потому до начала разговора проверьте себя. В том ли вы настроении, чтобы эффективно провести разговор? Не мешают ли эмоции правильно воспринимать ситуацию? В какой мере критика учитывает ваши ценности и установки, а не только поведение коллеги? Не пытайтесь проводить разговор, пока не сможете честно подтвердить для себя, что приступаете к нему как друг.

Читайте материал по теме: Интроверты, экстраверты и динамика в группе

Приступая к разговору, задайте верный контекст, выразив свое желание поддержать коллегу, а затем поясните, какую именно ситуацию вы хотите обсудить. Начните чуть издалека: «Вы знаете, как важен сингапурский проект и нам нужно во всем друг другу помогать, чтобы добиться успеха». Затем проговорите саму ситуацию: «На встрече руководящего комитета в понедельник [произошло то-то и то-то]». Описывая смутившее вас поведение коллеги, выражайтесь кратко и объективно, избегая субъективных оценок и осуждения. Не говорите клишированных фраз вроде «вы проявили крайнее неуважение», а попробуйте выразиться конкретнее: «Вы трижды меня перебили». Не стесняйтесь упоминать даже невербальное поведение: «Когда я заговорил, вы отвернулись». Желательно описать ситуацию настолько точно, чтобы собеседник вынужден был кивнуть в подтверждение.

Затем можно перейти к субъективным проблемам, объяснить, как подействовало на вас поведение этого коллеги. Только не приписывайте ему никакого тайного умысла, говорите лишь о том, как вы это восприняли. Например: «Мне показалось, из-за того, что вы трижды меня перебили, снизился мой авторитет в глазах представителей других отделов». Используйте обороты «Я думаю», «я чувствую», подчеркивая, что передаете свои ощущения, а не представляете истину в последней инстанции.

Эти три шага — описать ситуацию, конкретно описать поведение и поделиться своими чувствами — необходимы для эффективного разговора. Но это еще не все. Нужно еще понять, были ли вы услышаны. Вы же пока не знаете, как вас понял ваш собеседник и что он почувствовал, не убедились, что это поведение не будет повторяться. Поскольку вы — не агрессор, а друг, все эти вопросы важны для вас.

Чтобы убедиться, что критика услышана, понята и будет применена, передайте с этого момента ответственность вашему собеседнику, задав ему вопрос, требующий развернутого ответа. В нашем примере этот вопрос можно было бы сформулировать так: «Как, по вашему мнению, восприняли это другие члены комитета?» или: «Каким образом вы могли бы в следующий раз предоставить мне возможность высказаться?».

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

И с этого момента переключайтесь из режима монолога в режим диалога. Теперь у вас есть шанс узнать позицию другого человека. Вы ощущаете произошедшее как знак неуважения к вам, но это лишь ваше толкование событий и не более того. Что думает по этому поводу ваш собеседник? Поскольку вы — союзник и друг, вам важно увидеть ситуацию с обеих сторон. Может быть, ваше выступление затянулось? Может быть, вы упустили какие-то важные аспекты? Покажите, что открыты для критики — это способствует доверию.

Этот цикл — говорить и выслушивать — необходимо повторить два-три раза, чтобы действительно понять и свою позицию, и позицию вашего коллеги. «Вы перебили, потому что увидели какое-то упущение, но что, если я как раз собирался поговорить об этом?». Не завершайте разговор, пока вы оба не поймете, каким образом вам лучше впредь справляться с такими ситуациями. Когда собеседник скажет: «Хорошо, в следующий раз я не стану вмешиваться, я только спрошу, собираетесь ли вы затронуть этот вопрос» — тут вы и увидите, что он вас понял.

Позитивные замечания также доходят лучше, если формулировать их конкретно, говорить о последствиях такого поведения и реакции на него. И опять-таки нужно проверять с помощью открытого вопроса, правильно ли собеседник вас понял. Например: «Когда на встрече с боссом вы поспорили с ним и попросили рассмотреть мое предложение, я увидел, что благодаря вам мою идею услышали, а иначе не обратили бы на нее внимания. Что вы посоветуете мне делать впредь, чтобы начальник прислушивался к моим предложениям?» Такая формулировка действует гораздо лучше, чем натянутое: «Спасибо за обратную связь».

И позитивная, и негативная критика — это инвестиция в коллегу, доказательство, что вы готовы потерпеть небольшое неудобство ради укрепления отношений. И это работает лишь при условии, что самой формой коммуникации вы подтвердите: мы — одна команда.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей