«Они способны
прославить каждого»

Какова корпоративная культура в вашей организации? Влияет ли она на ваши успехи? Какую роль в ней играет лидер? Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт в своей книге «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» отвечают на эти и другие вопросы, изучение которых заняло около 10 лет. Мы публикуем несколько интересных фрагментов из русского перевода «Лидер и племени», который выходит этим летом в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

Примерно три четверти корпоративных племен в культурном плане пребывают на третьем уровне или ниже… Для того чтобы определить, на каком культурном уровне находится ваше племя, необходимо послушать, как разговаривает большинство людей в нем, и проследить за тем, как они структурируют свои рабочие взаимоотношения. Скорее всего, вы заметите признаки разных культурных уровней, а потому постарайтесь выделить наиболее распространенные.

Признаки первого уровня. Люди говорят между собой так, словно заботы организации их не касаются. Когда они собираются вместе, то формируют изолированные друг от друга группы, которые действуют по своим собственным правилам, часто требуя от членов абсолютной преданности. Для многих личностей на этом уровне характерна социальная отчужденность: они никогда ни с кем не разговаривают. А если и открывают рот, то чтобы сказать, как несправедливо обошлась с ними жизнь, а потому у них есть право делать все что угодно, лишь бы уцелеть. Они не брезгуют актами насилия: могут и кулаки в ход пустить, и словами оскорбить. Воровство или вандализм «по мелочи» для них также не проблема. Если это описание подходит вашей рабочей группе, то она застряла в своем развитии на первом уровне...К счастью, большинство специалистов пропускают эту стадию: только двум процентам служащих в США доводилось трудиться в племенах с культурой первого уровня. Этот уровень умонастроений характерен для людей, которые сбиваются в уличные банды и приходят на работу со стволами. Если подобный человек наденет майку с надписью, это будет что-то вроде: «Жизнь — дерьмо», а слова, извергающиеся из его уст, подтвердят данную «максиму». Люди, находящиеся на этом уровне, отчаянно враждебны и объединяются для того, чтобы вместе пробивать себе дорогу в жестоком и несправедливом мире...

Признаки второго уровня. Люди разговаривают так, будто заботы организации с ними никак не связаны и им самим все равно, что происходит. Сами делают лишь минимальное, что от них требуется, демонстрируя нулевую инициативность и заинтересованность. Они сбиваются в группы, одобряющие пассивно-агрессивное поведение (разговоры о том, как отвертеться от работы или «продинамить» босса). При этом перед руководством создают видимость, что одобряют инициативы организации. Лейтмотив их коммуникации звучит примерно так: никакие старания и усилия не изменят положение, а потому лучше и не пробовать — это единственный разумный выход.

С менеджерской точки зрения, с этими людьми ничего нельзя сделать: никакой тимбилдинг, никакое обучение, ни даже выборочные увольнения не действуют и изменить царящие настроения не в силах. Такая культура — неиссякаемый источник неудовлетворения, раздражения, разочарования и подавленного гнева…

Признаки третьего уровня. Люди принимают участие во всем, что происходит вокруг, причем делают это энергично и заинтересованно. Но если вы прислушаетесь к их речам, то заметите, что говорят они главным образом о себе, стараясь показаться лучше и умнее окружающих. Такие люди считают, что решают задачи команды, однако их поведение показывает: ими движет личный интерес. Они склонны устанавливать двусторонние связи, а потому, если руководят группой из десяти человек, то, скорее всего, сформируют десять парных отношений. Они редко сводят людей вместе, неохотно делятся информацией без крайней необходимости и гордятся тем, что информированы лучше других. Для них важна лишь победа, причем победа всегда персональная — их личная. Люди на данной стадии часто жалуются, что им не хватает времени и они не встречают поддержки у других, а также на то, что окружающие не настолько же соревновательны и преданы делу. Третий уровень символически связан со вторым, поэтому важно начать именно со второго…

Признаки четвертого уровня. Нормой на этом уровне является существование команд, сконцентрированных на сохранении общих ценностей и достижении общих целей. Информация свободно циркулирует между членами группы. Взаимоотношения строятся на ценностной основе.

Люди на этой стадии имеют обыкновение интересоваться: «Каким будет следующий правильный шаг?» — и устанавливать партнерские связи ради осуществления того, что важно и нужно в данный момент. Ведущим в их речи является слово «мы», а не «я». Если два человека вступают в спор, третий обязательно к нему подключится, чтобы устранить проблему в отношениях, а не для того, чтобы обзавестись сторонником на будущее лично для себя. В отличие от групп второго уровня на четвертом группы состоят из людей, которые уже «наигрались в игры» третьего уровня и победили в них: они готовы к настоящему партнерству. Первым делом вам необходимо убедиться в том, что каждый из членов племени действительно стабильно находится на четвертом уровне, так как большинство групп этого уровня, оказываясь в условиях стресса, легко скатываются до третьего…

Признаки пятого уровня. Ваше племя редко говорит о конкурентах (если вообще о них говорит), за исключением случаев, когда хочет этим сравнением подчеркнуть особенности своей корпоративной культуры. Основной темой общения таких людей являются безграничные возможности, которые раскрываются перед ними, и сдерживает их лишь воображение и заинтересованность группы. Люди, находящиеся на этом культурном уровне, способны найти способ работать практически с каждым, кто так же горячо разделяет их ценности. (В отличие от четвертого уровня, акцент на данной стадии ставится не на «наших ценностях», а на резонансных ценностях.) В подобной среде практически нет страха, стресса или конфликтов на рабочем месте. Люди разговаривают так, словно весь мир смотрит на них, и нередко так и бывает, поскольку они добиваются исторических результатов. Ваша задача — убедиться в наличии инфраструктуры, делающей возможными «прыжки» на пятый уровень...

В начале 1990-х годов нам было известно о существовании только первых четырех уровней корпоративной культуры, и на каждый из них имелось богатое досье с примерами. Наши наблюдения наводили на мысль о том, что выше четвертого уровня, с его речью в духе «мы крутые», ничего быть не может. Пока вдруг, по «вине» Amgen, вся наша система не перевернулась вверх дном, из-за чего публикация книги была отложена. Но сделанное открытие того заслуживало. Мы ожидали, что в Amgen будет царить гордость за свое племя — признак четвертого уровня — и люди станут поздравлять друг друга с хорошо выполненной работой. Доходы и прибыль компании росли, ее сотрудники зарабатывали массу денег. Мы ожидали ощутить в племени атмосферу вроде той, что царила в фильме «Руди», когда тысячи фанатов из Университета Нотр-Дам стали сходить с ума от радости по поводу победы их команды.

Впервые мы посетили Amgen в 1990-х годах и поинтересовались у сотрудников компании, кого они считают своими соперниками, ожидая, что они назовут Genentech (другую крупную фирму в области биотехнологий) или даже, если их переполняют амбиции, Pfizer (полностью интегрированную фармацевтическую компанию). Не исключали и того, что люди настолько плохо информированы о ситуации на рынке, что не будут знать, что ответить. Все эти возможные варианты ответов вполне соответствовали бы той культуре, которую мы рассчитывали увидеть, и таким образом помогли бы нам подтвердить свою гипотезу и порадоваться за свой научный труд. «У нас один соперник — рак», — отвечали нам сотрудники Amgen.

Что?! И ни одного упоминания о других компаниях!

Те же люди продолжали свою мысль: «Ну, может быть [среди тех, с кем конкурируем], стоит назвать еще и воспалительные заболевания, такие как артрит. И ожирение, и болезнь Паркинсона». Нельзя сказать, что ответ нас обрадовал. То, что мы слышали, не укладывалось в нашу четырехуровневую модель.

Один человек добавил: «Можно еще сказать, что мы соревнуемся с безвременной кончиной — со смертью от болезней. Полагаю, мы не нацелены на борьбу с голодом и войнами».

И снова мы только и смогли подумать: «Что?!» В довершение ко всему в компании полностью отсутствовали признаки гордости за племя. Никаких рук, поднимающихся в жесте «дай пять», никаких баннеров «Мы № 1» (именно это место компания занимала в рейтингах роста, хотя и не в доходах и не в рыночной капитализации).

«Это потрясающе, — сказал нам один из сотрудников инженерного подразделения. — Всего несколько хороших экспериментов, и вот теперь мы обладаем патентами стоимостью в миллиард долларов. Начинаю думать, что в следующие несколько лет нам удастся победить все человеческие болезни». Больше его слов нас озадачил только его тон. В нем не было гордости! Человек говорил почти что шепотом, словно произносил благодарственную молитву. Подобное настроение мы стали называть «простодушным удивлением».

Так мы впервые столкнулись с культурой пятого уровня. Отличие между этим уровнем и четвертым оказалось столь же велико, как между четвертым и третьим. И мы убеждены: это и есть будущее бизнеса…

Пятый уровень

К пятому уровню можно отнести лишь два процента корпоративных культур. Для него характерны разговоры в духе «жизнь прекрасна» и отсутствие сравнений с какими-либо конкурентами. Не то чтобы конкурентов не было вовсе — они просто неважны. Важно другое: ценности, которые для пятого уровня являются буквально животворящими. Без них культура племени рухнет до четвертого уровня и продолжит падать. Благородная цель, столь значительная для четвертого уровня, на пятом обретает роль компаса. В отсутствие конкурентов, с которыми можно было бы соревноваться, «обновление жизни» становится для

Amgen единственным ориентиром, а ценности — единственным критерием для определения своего положения. (На четвертом уровне племена понимают, кто они и где находятся, сравнивая себя с конкурентами.)

С момента знакомства с Amgen мы встречали десятки организаций, племена которых находятся на пятом уровне. Одни являются, как Amgen, коммерческими предприятиями. Другие относятся к группе некоммерческих организаций: среди них Клубы мальчиков и девочек, некоторые исследовательские центры и несколько невероятно успешных технологических стартапов. Что их объединяет? Лидерство племени, вознесенное на следующий уровень — уровень достижений, позволяющих вписать свое имя в историю.

Некоммерческие организации имеют то преимущество, что могут видеть выше и дальше конкурентного поля и ориентироваться на благородную цель. Как говорит Минди Уотрас, СЕО колорадского отделения Special Olympics: «Наши сотрудники поддерживают всех. Они и меня делают лучше. “Поднимают” и друг друга, и спортсменов. Они способны прославить каждого». Благородная цель Special Olympics — «создавать возможности для всех спортсменов». Организация верит, что творит историю каждый раз, когда спортсмен принимает участие в соревнованиях.

Люди, которые когда-либо являлись частью племени пятого уровня (или хотя бы видели работу такого племени своими глазами), часто описывают его с тем же благоговением и восторгом, с каким рассказывают о своих детях.

При прочих равных условиях пятый уровень всегда добьется большего, чем четвертый. В Amgen люди фокусировались на лечении болезней. Не зарабатывание денег являлось их целью и не обогащение инвесторов мотивировало. Конечно, Amgen зарабатывала деньги,

и немалые: аналитики того времени шутили, что у компании есть «лицензия на печатание денег». Журнал Fortune причислял ее к горстке организаций, которые сделали своих инвесторов поистине богатыми… Проще говоря, будущее бизнеса — это пятый уровень.