Почему
люди увольняются

Как гласит известный афоризм, люди не уходят с работы, они уходят от босса. Мы так часто слышали эту фразу, что, когда начали отслеживать причины, по которым работники уходят из Facebook*, были уверены: дело в менеджерах. Но результаты проведенного нами исследования вовлеченности показали нечто совсем другое: когда мы хотели удержать людей, а они все равно уходили, это было не из-за менеджера… по крайней мере, не в том смысле, в каком мы привыкли думать.

Конечно, люди более склонны к тому, чтобы уйти из компании, когда у них ужасный начальник. Но многие годы мы в Facebook* работали над тем, чтобы выбирать и развивать прекрасных менеджеров, и большинство участников нашего исследования сообщили, что довольны своими начальниками. Решение уволиться было связано с самой работой. Люди уходили, потому что работа не приносила им радости, потому что не использовались их сильные стороны и потому что сотрудники не могли двигаться по карьерной лестнице.

В Facebook* люди не уходят от начальника — они уходят с работы. Но кто несет ответственность за то, какова эта работа? Менеджеры.

Если вы хотите сохранить работников — особенно ваших «звезд» — пора уделять больше внимания тому, как вы организуете их работу. В большинстве компаний создают рабочие места, а потом заполняют эти «ячейки» людьми. Наши лучшие менеджеры иногда делают нечто противоположное: когда они находят талантливых людей, то готовы придумать рабочее место под конкретного человека.

Совместно с нашей командой HR-аналитики мы обработали данные исследования, чтобы предсказать, кто из работников в следующие полгода останется и кто уйдет, и в процессе узнали нечто интересное о тех, кто в итоге остался. Оставшиеся на 31% чаще считали работу приносящей удовольствие, на 33% чаще использовали свои личные сильные стороны и выражали на 37% больше уверенности в том, что получают навыки и опыт, необходимые для карьеры. Эта информация выявляет три основных способа, с помощью которых менеджеры могут адаптировать рабочий опыт непосредственно под своих подчиненных: дать им возможность выполнять ту работу, которая приносит удовольствие, помочь им использовать сильные стороны и проложить такой путь карьерного роста, который учитывает личные приоритеты.

Создание рабочих мест, которые приносят удовольствие

У многих из нас есть нереализованные устремления в работе — те увлечения, которые нам не удалось воплотить в карьере. Может, нам не хватило таланта, не было возможности или финансов превратить эти увлечения в способ зарабатывать на жизнь. Но даже если вышло так, что у нас другая карьера, эти устремления никуда не исчезают. Они остаются с нами, как своего рода старая любовь, но только в профессиональной жизни. Поскольку на работе мы проводим большую часть времени, у нас не всегда есть возможность превратить наши нереализованные устремления в хобби в часы отдыха, которых нам часто не хватает. По этой причине мы ищем способы, как сделать эти увлечения частью нашей работы. Авторы статьи лично знакомы с юристом, которому не удалось исполнить мечту стать пилотом, поэтому он стремился работать с делами, которые были связаны с авиацией. Также мы знаем преподавателя, который отказался от музыкальной карьеры, но приносит в свой класс гитару. Но внутри компаний людям для того, чтобы создать работу под себя, часто нужна помощь.

Менеджеры могут сыграть ключевую роль в создании таких рабочих мест, которые мотивируют и наполнены смыслом. Лучшие из менеджеров делают все, что могут, помогая людям выполнять работу, которая им нравится (даже если это значит, что таких сотрудников нужно перевести с того рабочего места, на котором они отлично справляются с обязанностями). Несколько лет назад Синтия, один из директоров Facebook*, возглавляла большую группу бизнес-партнеров в области HR. Она поняла, что тратит время не на то, что ей приносит больше всего удовольствия, — решение проблем с клиентами. Будучи советником нескольких ключевых руководителей Facebook*, она взяла на себя больше обязанностей и руководила крупной командой. Но, заняв этот пост, Синтия осознала, что меньше занимается той работой, которая придает ей энергию.

Благодаря поддержке своего менеджера Синтия приняла на работу новую сотрудницу с долгосрочной целью передать ей руководство командой. После этого сама Синтия могла бы вернуться к индивидуальной работе. Она нанимала не просто непосредственную подчиненную, а своего будущего босса. Когда новая специалистка полностью освоилась, и стало ясно, что ей нравятся организационные и управленческие аспекты работы, они с Синтией поменялись местами. Теперь Синтия преуспевает, занимаясь решением проблем с клиентами, которых она так любит, а недавно нанятая сотрудница руководит командой. Менеджеру Синтии было гораздо важнее удержать ее в Facebook*, чем в конкретной должности.

Слишком часто менеджеры недостаточно знают о том, какая работа нравится людям. Все это выявляется на собеседованиях при уходе с работы. Такие собеседования — стандартная практика в каждом отделе HR, они помогают выяснить, почему одаренные сотрудники увольняются и что могло бы убедить их остаться в компании. Но зачем ждать момента, когда работники уже практически ушли? Один из авторов статьи, Адам, работает с компаниями в различных сферах над планированием собеседований при приеме на работу. В течение первой недели после начала работы менеджеры общаются с новыми сотрудниками, узнают о любимых проектах, которые те выполняли, спрашивают, в какие моменты эти люди чувствовали себя наиболее энергичными на работе и замечали, что полностью захвачены рабочим процессом и погружены в него. Также на таких собеседованиях можно выяснить, какие увлечения есть у сотрудников вне работы. Взяв на вооружение эту информацию, менеджеры с самого начала могут создавать интересные рабочие места.

Недостаточно используемые сильные стороны

В мире, где властвует специализация, мы уже давно миновали эпоху человека Возрождения. Такие люди встречаются исключительно редко. Мария Кюри получила Нобелевскую премию за передовые достижения в физике, а затем получила еще одну в области химии. Ричард Фейнман совершил переворот в электродинамике, расшифровал иероглифы цивилизации майя, а в свободное время занимался взломом сейфов. Хотя лишь единицы достигают такого успеха в разных сферах, многие одаренные люди талантливы во многом. У нас в Facebook*

директор по вопросам многообразия раньше был юристом, журналистом и ведущим ток-шоу; один из руководителей по коммуникациям пел в рок-группе, а один из менеджеров по продукту — бывший преподаватель. К сожалению, компании, создавая узкие рамки должностных обязанностей, подавляют собственную возможность использовать весь спектр навыков сотрудников.

Умные менеджеры создают возможности для того, чтобы люди использовали свои сильные стороны. Чтобы показать, как может развернуться такой сценарий, приведем пример Чейза, который не так давно работал инженером программного обеспечения в Instagram*. Около шести месяцев назад его команда проводила быструю итерацию продукта для запуска новых инструментов и форматов, и Чейз помог привести команду к исключительным результатам. Но под конец проекта он был вымотан масштабным написанием кода и многофункциональной работой — и начал задаваться вопросом, можно ли вносить свой вклад в общее дело другими способами. После разговора со своим менеджером Лу он понял, что несмотря на обширный технический опыт на самом деле он проявляет действительно отличные способности в создании прототипов для быстрого подтверждения концепций и последующей итерации. Но у Instagram* не было ни одной должности, которая включала бы в себя такой набор навыков, а у Чейза не было рабочего опыта в традиционном дизайне.

Лу убедил команду по дизайну рискнуть и дать Чейзу возможность примерить на себя новую роль в течение «хакамесяца» (hackamonth — слово, образованное по аналогии с «хакатоном» — прим. ред.) В этот период Чейз объединил усилия с Райаном, ведущим специалистом по разработке продукта, и вместе они быстро создали несколько новаторских прототипов. Успех Чейза не только принес ему совершенно новую должность с адекватным применением его сильных сторон, но также создал условия для организации более обширной команды сотрудников с подобными навыками и интересами. Как сказал Лу: «Для Чейза перейти на эту должность было легче легкого, и это пошло на пользу Instagram*. Не хватало лишь импульса, чтобы запустить этот процесс».

Создание новых должностей не единственный способ дать людям возможность использовать свои преимущества. В мире, где все находятся в постоянном контакте, выполнение работы в огромной степени зависит от поиска знаний и обмена ими. Если верить некоторым подсчетам, работники умственного труда проводят более 25% времени в поисках информации. Задача менеджеров — помочь им выяснить, куда обратиться. Если менеджеры знают, кому и что известно, они могут соединить тех, кто в этом нуждается, или, что даже лучше, создать базу данных экспертов с возможностью поиска. Их цель — показать сильные стороны работников, чтобы другие люди знали, с кем из них можно связаться.

Возможность добиться успеха на работе и дома

Слишком часто бывают ситуации, когда, открывая дверь в карьере, мы тем самым закрываем подобную дверь в личной жизни. Специальный проект, который не дает возможности пойти на свидание с нашими спутниками жизни. Большое повышение на работе, из-за которого мы не можем проводить выходные с детьми. Новый пост на другом конце страны, который отдаляет нас от семьи.

В Facebook* наши лучшие менеджеры работают с сотрудниками, чтобы минимизировать такие издержки, и создают карьерные возможности, которые сочетаются с личными приоритетами. Вот пример. Шона, ведущий специалист по работе с агентствами, после декретного отпуска возвращалась на международный пост, где часовые пояса мешали выполнению ее родительских обязанностей. С помощью своего менеджера Шона создала план рабочих поездок с учетом приоритетов. Когда дело касалось всех важных, но не жизненно необходимых вопросов, она работала с региональными коллегами, назначая совещания. Также менеджер познакомил Шону с наставником по международным рабочим обязанностям, который помог ей справиться с этим переходом. «Такая основательная поддержка придала мне уверенности, позволила целиком и полностью вернуться к работе и в то же время быть рядом с дочкой», — говорит Шона. Менеджеры, дающие своим подчиненным такую поддержку, замечают, что сотрудники не только успешно выполняют свои обязанности, но и остаются в компании дольше, потому что гордятся местом, в котором они работают.

Люди уходят с работы, и задача менеджеров — создать такие рабочие места, которые не захочется покидать. Отличные руководители устанавливают броню: они защищают своих сотрудников от токсичности. А еще такие начальники дают значимые рабочие задания и возможность обучаться. Выполняя задания, подчиненные заряжаются от таких начальников энергией, работают на пределе возможностей и растут профессионально, не теряя ничего в личной жизни. Если вашему менеджеру небезразличны ваши счастье и успех, карьера и жизнь, вы получаете отличную работу, и вам трудно представить себя работающим где-нибудь еще.

Об авторах. Лори Гоулер — руководитель отдела кадров в Facebook*. Джанелль Гэйл — глава департамента по работе с кадрами бизнес-партнеров Facebook*. Бринн Хэррингтон — руководитель отдела по развитию персонала в Facebook*. Адам Грант — профессор в Уортонской школе бизнеса и автор книг.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена