Стратегический сторителлинг. Как через истории работать с
корпоративными ценностями?

Ригидный подход к управлению и жесткие регламенты становятся все менее эффективны и постепенно уходят в прошлое, и компании ищут новые способы мотивации и вовлечения сотрудников. В этих условиях популярность в бизнесе набирает сторителлинг — инструмент влияния через личные истории.

Например, можно заставить людей давать обратную связь руководителю, внедрив жеский регламент или процедуру. Но невозможно теми же методами добиться от людей уважения, интереса и вовлеченности в работу, желания брать на себя ответственность, готовности рисковать. Как работают истории в условиях, когда приказа или регламента недостаточно?

Показателен кейс Фонда Билла и Мелинды Гейтс, где руководители столкнулись с тем, что сотрудники не готовы были рисковать и пробовать новые подходы к работе из-за низкого уровня доверия и психологической безопасности в команде.

Часть руководителей фонда стали регулярно спрашивать у подчиненных, как им улучшить их лидерские навыки в надежде, что это повлияет на уровень доверия. Призывы к обратной связи дали краткосрочный эффект, но очень скоро сами руководители стали уставать от потока конструктивной критики, и доверие вновь падало. Другая группа руководителей действовала иначе — они начали регулярно рассказывать о случаях, когда им было неприятно слышать конструктивную критику, но именно критика помогла им задуматься о своих зонах роста и вырасти, так что в итоге они были благодарны за прямоту коллег.