Выход из изоляции: как выполнить свое обещание
стать клиентоцентричным

В 2001 году под ценовым прессингом со стороны правительства и собственных медицинских подразделений компания GE Medical Systems (ныне GE Healthcare) создала Performance Solutions для продажи консалтинговых услуг в пакете с оборудованием для визуализации в качестве интегрированных решений. Эти решения, предлагаемые по завышенной цене, были призваны повысить производительность — например, за счет сокращения объемов невыполненных заказов пациентов. В то время многие компании переходили от продажи продуктов к продаже решений, пытаясь выделиться на все более коммерциализированных рынках.

Поначалу план GE, казалось, работал успешно. Подразделение Performance Solutions получило высокую первоначальную выручку, отчасти потому, что большинство новых контрактов включало дополнительные консалтинговые услуги стоимостью от $25 000 до $50 000. И подразделение добилось заметных успехов. Например, оно помогло медицинскому центру Стэнфордского университета перейти на полностью цифровую среду визуализации в больнице для взрослых, детском медицинском центре и амбулаторном отделении — эти шаги принесли медицинскому центру миллионы долларов новых доходов и значительную экономию средств.

Однако к 2005 году темп роста подразделения начал стремительно снижаться. Оказалось, что продавцам оборудования было сложно объяснить ценность консультационных услуг, поэтому, когда они обращались к клиентам, они не могли существенно повлиять на продажу дополнительных услуг. Более того, эти представители неохотно позволяли продавцам Performance Solutions общаться со своими клиентами. Продвигая консультационные услуги подразделения через свой портфель продуктов, GE создавала решения, полезные для клиентов, чьи проблемы явно можно было решить с помощью оборудования GE, но менее привлекательные для тех, чьи потребности были лишь отдаленно связаны с оборудованием для обработки изображений.

В конечном итоге GE провела реорганизацию подразделения, чтобы более комплексно удовлетворять потребности клиентов и лучше координировать работу отдела продаж. Например, большинство решений теперь ориентированы в основном на консультационные услуги и больше не продаются только с оборудованием GE. В 2006 году группа разработчиков решений заключила новые контракты на сумму более $500 млн. Но, пытаясь избежать опасностей коммерциализации, компания изначально попала в классическую ловушку: она стремилась решать проблемы клиентов, но рассматривала их через призму своих собственных продуктов, а не с точки зрения клиента. Она объединяла все, что предлагала, в надежде, что клиенты оценят целое больше, чем сумму его частей.