Как брендинг и performance-маркетинг могут
работать сообща

Маркетологи часто беспокоятся, что performance-маркетинг, ориентированный на краткосрочные продажи, вытесняет брендинг, направленный на улучшение восприятия бренда покупателями, а иногда и противоречит самой стратегии бренда.

Брендинг обычно измеряется с помощью показателей, которые не имеют прогностической или ретроспективной связи с финансовыми доходами. А performance-маркетинг, как правило, не имеет метрик, учитывающих его влияние на продвижение бренда, фокусируясь только на продажах, лидах и кликах.

Чтобы получить и подконторольный брендинг с учетом эффективности, и performance-маркетинг, адаптированный под конкретный бренд, компании должны создать метрики, которые измеряют влияние обоих видов деятельности на единый «путеводный» показатель: капитал бренда. Затем этот показатель увязывается с конкретными финансовыми результатами, такими как выручка, стоимость акционерного капитала и доходность инвестиций, и используется в качестве ключевого показателя эффективности как для брендинга, так и для performance-маркетинга.

Таким образом, компании получают возможность принимать решения, которые укрепляют финансовый вклад обеих сторон и заставляет оба инструмента лучше взаимодействовать. 

Каждая компания использовала полученные знания для разработки стратегии роста бренда, направленной на привлечение целевого сегмента потребителей с помощью специальных маркетинговых и других инвестиций в брендинг для достижения финансовых целей, поддающихся количественной оценке.

Авиакомпания. Этот бренд находился в верхнем квартиле отраслевой рентабельности, отчасти потому, что его маркетинговый бюджет был примерно на треть меньше, чем у ближайших конкурентов. Но её бренд постигла та же участь, что и некоторые крупные и известные бренды, такие как Bud Light и GM: у неё был солидный капитал бренда, но только потому, что она занимала высокие позиции в рейтинге узнаваемости и авторитетности среди широких слоев населения. Однако когда речь заходила о значимости и уникальности, показатели авиакомпании стремительно падали. Другими словами, гораздо больше людей знали и уважали этот бренд, чем считали его чем-то особенным.

Благодаря новой системе измерения капитала бренда авиакомпания смогла более точно направить свои маркетинговые средства на повышение значимости и уникальности, не увеличивая при этом общие расходы. Бренд-менеджеры на каждом географическом рынке авиакомпании определили целевую аудиторию, обладающую наибольшим потенциалом для финансового роста. Например, постоянные клиенты («Loyals») в Балтиморе, клиенты, подверженные риску перехода в другие бренды («Switchers») в Сан-Диего, бывшие клиенты, готовые вернуться («Winbacks») в Тампе, и те, кто готов стать клиентом («Prospects») в Гонолулу.

Затем бренд-менеджеры установили трехлетние цели по улучшению капитала бренда и определили четыре субметрики, адаптированные к конкретным рынкам. В Гонолулу цель состояла в том, чтобы увеличивать капитал бренда авиакомпании среди перспективных пассажиров на 6% в год. В Тампе целью стал ежегодный прирост «возвращенцев/Winbacks» на 4,5 %, что отражало более сложную задачу по привлечению бывших клиентов.

На корпоративном уровне авиакомпания направляла свои маркетинговые инвестиции на рынки, где рост капитала бренда принес бы наибольшую финансовую прибыль. Авиакомпания сократила скидки в метрополисах с наибольшей долей капитала бренда (что означает наибольшую ценовую силу) и установила более конкурентоспособные цены в районах с относительно низкой долей капитала бренда (до тех пор, пока стратегия роста бренда на местах не изменит ситуацию).

Такой подход к брендингу «сверху вниз» и «снизу вверх» оживил стагнирующий бренд, сделав его одним из самых сильных среди всех авиаперевозчиков. Что еще более важно, несмотря на значительные расходы на маркетинг, бренд авиакомпании получил 1,6 процентных пункта относительной доли рынка, сохранив при этом рентабельность на уровне высшего квартиля. И это еще только начало.

Сеть ресторанов быстрого питания. Основной сегмент потребителей этой компании - мужчины поколения X. Они просто обожают этот бренд. В этом сегменте сеть находится в одном ряду с такими брендами, как Bose и Duracell, и может похвастаться собственным капиталом бренда, входящим в 10 процентов самых значимых брендов в мире. Однако успех сети ресторанов быстрого питания у мужчин поколения X оставил мало возможностей для роста за счет дальнейшего проникновения в эту группу.

Казалось бы, очевидное решение - ориентироваться на женщин, но руководители высшего звена были обеспокоены тем, что расширение аудитории приведет к ослаблению привлекательности бренда для основной аудитории. Все изменилось, когда обновленные метрики бренда компании показали, что позиционирование бренда с удвоением трех эмоциональных атрибутов - веселого, захватывающего и надежного - найдет отклик у замужних женщин и укрепит позиции бренда среди мужчин поколения X. Более того, рост акционерной стоимости, ожидаемый от нового сегмента, с лихвой окупит необходимые инвестиции.

Компания обосновала необходимость брендинга за счет включения в целевую аудиторию замужних женщин, используя измеримые цели для инвестиций, сформулирвоанных как «веселое», «увлекательное» и «надежное» позиционирование бренда. С начала реализации инициативы компания успешно перешла от бренда, в котором доминировали мужчины, к семейному бренду и увеличила свой KPI по доходности на 8 %.

Винзавод. Эта марка стала лидером продаж среди очень избранной группы любителей вина в возрасте от 35 до 48 лет. Как и Yeti (компания по производству кулеров) и TikTok (приложение для социальных сетей), этот бренд был малоизвестен по сравнению с гораздо более крупными, широкомасштабными брендами, но обладал сильной репутацией благодаря своей высокой значимости и уникальности для этой возрастной группы.

Руководители компании хотели расширить свою клиентскую базу за пределы возрастной группы от 35 до 48 лет, но как это сделать? Основываясь на данных новых метрик бренда, виноделы узнали, что потенциальная доходность акционерной стоимости от создания бренда среди 25-34-летних в четыре раза выше, чем в возрастной группе 49+. Компания также обнаружила, что укрепление трех атрибутов позиционирования бренда - аутентичности, трудолюбия и инклюзивности - окажет наибольшее влияние на капитал бренда в более молодой возрастной группе и повысит его привлекательность для основных клиентов.

Чтобы активировать эти три характеристики, компания опиралась на два атрибута: продукт (инновации в упаковке, например, новая форма бутылки и этикетка, подчеркивающие аутентичность и инклюзивность) и место (новые каналы сбыта, например, наличие на онлайн-сайтах, в отелях, барах, ресторанах и розничных точках, куда ходит покупать вино более молодая когорта). В результате компания добилась редкого для винных лейблов успеха - превратилась из нишевого бренда в мейнстримный, не потеряв при этом своей самобытности.

Три стратегии роста капитала бренда

Владельцы брендов, о которых идет речь в этой статье, использовали нашу систему для выявления целевой аудитории для роста капитала бренда, обеспечивающей наибольшую доходность, и для определения конкретных инвестиций в позиционирование и брендинг, необходимых для получения этой доходности.

Во всех трех компаниях стратегии развития бренда теперь выбираются на основе ожидаемой рентабельности инвестиций. (См. иллюстрацию «Три стратегии роста капитала бренда») Постановка количественно измеримых целей для позиционирования, активации и роста капитала бренда является новой нормой, а бренд-менеджеры несут ответственность за финансовые результаты, которые они обещают в рамках своих стратегий развития бренда. Вот что значит реализовать продвижение бренда с учетом результатов. Теперь давайте рассмотрим, как performance-маркетологи могут стать партнерами по брендингу, а не конкурентами.

Обеспечение подотчетности performance-маркетинга бренду

Мы знаем, что performance-маркетинг может оказать большое влияние на бренд - как положительное, так и отрицательное. Три владельца вышеупомянутых брендов предприняли следующие шаги, чтобы обеспечить положительный эффект. 

Согласование performance-маркетинга со стратегией роста бренда. Каждый из наших владельцев брендов теперь просит своих performance-маркетологов работать с командами по брендингу, чтобы убедиться, что они расставляют одни и те же приоритеты роста для одной и той же целевой аудитории. Это предполагает априорное тестирование каждой кампании performance-маркетинга на предмет ее влияния на стратегию роста бренда компании и последующую оценку ее результатов в ретроспективе.

На примере авиакомпании рассмотрим целевую аудиторию Winbacks в городе Тампа. Это те клиенты, для которых бренд утратил свою значимость и уникальность. Авиакомпания разработала стратегию, в рамках которой performance-маркетологи сначала провели предпродажное A/B-тестирование с бета-аудиторией Winbacks, чтобы определить, какой дизайн кампании оказывает наибольшее влияние на возрождение значимости и уникальности. На основе полученных результатов они выбрали кампании-победители для проведения A/B-тестирования на рынке и регулярно отслеживали их воздействие, задавая вопросы типа: «Увеличивают ли маркетинговые кампании капитал бренда в нужном сегменте (Winbacks в Тампе, а не только Loyals)? И увеличивают ли они его правильным образом (повышая значимость и уникальность, а не просто узнаваемость или авторитетность)?»

Во всех трех компаниях performance-маркетологи начали понимать, как стратегии роста бренда их компаний могут помочь им генерировать более крупные и более устойчивые продажи. Они также могли видеть, как их деятельность способствует долгосрочным перспективам компании. Что немаловажно, performance-маркетологи начали активно взаимодействовать с бренд-маркетологами, тем самым привнося в брендинг новое понимание процессов.

Измерение общей рентабельности инвестиций. Показатели performance-маркетинга обычно не учитывают влияние рекламных кампаний на капитал бренда и долгосрочный рост стоимости. Это дает неприятный побочный эффект - ложноположительный результат. Например, кампании performance-маркетинга, ориентированные на ценовые показатели, могут увеличивать количество кликов, но не на ту аудиторию и таким образом, что это противоречит росту бренда среди желаемой аудитории (как определено в стратегии роста бренда компании). Измерение ROI только на основе высоких показателей кликов предполагает, что доходность положительная, хотя маркетинговая кампания оказывает негативное влияние на стратегию бренда, что имеет последствия для его долгосрочной стоимости.

Как и любой другой бизнес-процесс, брендинг может иметь свои KPI, они могут быть тесно связаны с финансовыми результатами, а людей, ответственных за принятие решений, можно контролировать или призвать к ответу.

Владельцы трех брендов теперь используют рекомендованный нами подход к измерению бренда для определения влияния каждой кампании performace-маркетинга на капитал бренда, доход и акционерную стоимость. Они убедились, что performace-маркетинг, адаптированный под конкретный бренд, на самом деле приносит гораздо большую прибыль, чем показывают традиционные показатели рентабельности маркетинга. Они также узнали, насколько дорого обходится performance-маркетинг, когда он, пусть и непреднамеренно, работает не на бренд, а против него.

Три вывода

Три вывода, которые помогут вам сделать брендинг и performance-маркетинг более эффективными.

Во-первых, считать performance-маркетинг и брендинг компромиссом между краткосрочной и долгосрочной перспективой развития опасно. Это неправильно, потому что и performance-маркетинг, и брендинг влияют на текущий доход и долгосрочную стоимость. Это опасно, ещё и потому что требует от руководителей компаний соглашаться на меньшее (скажем, конверсию спроса от perfomance-маркетинга), чтобы освободить место для другого хорошего (долгосрочного роста стоимости от продвижения бренда). Вот что на самом деле означает «баланс», и он только усугубляет противоречия между этими двумя понятиями, загоняя их в ловушку нездоровой конкуренции за бюджет.

Второй вывод. Брендинг так же поддается финансовому измерению, как и performance-маркетинг. Мнение о том, что это не так, позволило брендингу затмить performance-маркетинг в очень многих компаниях. Если вы думаете, что не можете измерить ожидаемые и реализованные финансовые результаты брендинга, то вы будете правы, если сделаете вывод, что не сможете назначить никого отвествтенным за его улучшение и что у вас нет возможности узнать, что работает, а что нет. Но, как мы убедились, это не так. Как и любой другой бизнес-процесс, брендинг может иметь свои KPI, они могут быть тесно связаны с финансовыми показателями, измеряемыми с высокой периодичностью, а людей, ответственных за принятие решений по раскрутке бренда, можно контролировать и вознаграждать соответствующим образом.

Стратегия и исполнение 

Инструменты, необходимые для разработки и реализации стратегических планов. 

И наоборот, и это наш последний вывод, ваш текущий performance-маркетинг может быть не настолько измеримым, как вы думаете. Как мы уже отмечали, наиболее распространенные метрики единообразно занижают доходность от performance-маркетинга, который поддерживает рост капитала бренда, и одновременно завышают эффект от кампаний performance-маркетинга, которые, пусть и непреднамеренно, обесценивают капитал бренда. Описанный нами подход к измерению бренда решает эту проблему, позволяя как при брендинге, так и при проведении performace-маркетинга руководствоваться единой метрикой «северной звезды» для капитала бренда, которая может быть связана как с текущими, так и с долгосрочными финансовыми показателями.

Осознание этих трех истин поможет вам и вашей компании решить одну из самых больших проблем, с которыми сегодня сталкиваются руководители и специалисты по маркетингу.