Продать любой ценой: что нужно знать о продажах во
время кризиса

«Ликвидация! Мы уходим с рынка и распродаем последнее!» — сегодня такой рекламой бомбит известная ювелирная сеть. Возможно, на кого-то этот прием подействует, но многие потребители понимают, что их обманывают — такой прием компания использовала уже не раз, чтобы повысить продажи.

Финансовый кризис, вызванный пандемией коронавируса, обрушил многие отрасли. По данным Росстата, в первом полугодии 2020 года российская экономика (за исключением малого бизнеса, финансовых организаций и бюджетных структур) недосчиталась около 3,8 трлн руб. финансового результата (прибыль минус убыток), а 4% организаций стали убыточными. Многие покупатели потеряли доходы и стали рациональнее тратить деньги. Но демпинг — не лучший способ нарастить продажи. Что можно сделать, чтобы сохранить выручку на падающих рынках?

Во время спада стоит не терять самообладание и отступить от прежней системы планирования продаж, считает партнер McKinsey Александр Каменсков. Обстановка меняется слишком быстро, и бизнесу придется заниматься ручным управлением, опираясь на имеющиеся данные. В такой ситуации есть ряд полезных практик: быть ближе к клиенту, развивать партнерские программы, пересматривать все элементы в цепочке создания стоимости и ряд других.

Пересмотр ассортимента и клиентской базы. Если компания удаляет из ассортимента неходовые товары, это, как правило, ведет к сокращению расходов, а маржинальность увеличивается. В каких-то случаях полезна диверсификация — многие интернет-магазины расширяют ассортимент, превращаясь в маркетплейсы, и тем самым привлекают больше клиентов. Кроме того, имеет смысл провести ревизию клиентской базы. «Например, производитель считал своими клиентами тех, кто покупал более ста единиц продукции. А потом обнаружил, что компаний, которые покупают по 50 единиц, на рынке намного больше», — рассуждает старший партнер McKinsey Яков Сергиенко. Если рынок на спаде, стоит трансформировать свое предложение и привлечь в том числе более мелких покупателей.

Использование аналитики поможет оперативно реагировать на ситуацию и использовать имеющиеся варианты. Например, в одном регионе происходит спад, а в другом спрос еще сохраняется — можно оперативно перераспределить туда ресурсы, складские остатки. Скажем, клиент обращается в компанию, но в его городе товара нет. Производитель выясняет, есть ли товар в ближайших регионах, и оперативно выполняет заказ, вместо того чтобы заставлять клиента ждать поставку или вообще его потерять. По словам Якова Сергиенко, сейчас многие компании, даже промышленные, начали проактивно использовать аналитику. И для этого не нужны продвинутые алгоритмы — достаточно обрабатывать и упорядочивать имеющиеся данные.

Поиск новых возможностей в цепочке создания стоимости. В крупных отраслях от кризиса страдают все: и производители, и продавцы, и конечные потребители. Возможно, это повод для производителей и продавцов перестать «отжимать» друг друга и найти совместное решение, которое будет выгодно для всех. Например, ритейлерам постоянно нужны полки, оборудование, оснащение для складов. Металлургическая компания, которая до сих пор выпускала сталь в рулонах, заключила контракт с производителем металлических изделий, а затем вместе с ним вышла к ритейлерам с новым, более интересным предложением.

Развитие онлайн-продаж — это хорошая возможность для большинства отраслей. Онлайн более удобен для клиентов, а омниканальные продажи в последние годы становятся мейнстримом. Оформление заказа в один клик будет преимуществом, особенно если конкуренты требуют зарегистрироваться, подтвердить и т. д. Безусловно, экономику онлайн-канала надо детально рассчитывать, говорит Александр Каменсков: в каких-то случаях выгодно выстраивать полную логистическую цепочку от складирования до курьерской доставки, а где-то лучше привлекать партнеров.

Работа с продавцами. Недавно одна компания с удивлением обнаружила, что ее продавцы тратят до 40% своего времени на то, чтобы дозвониться клиенту. Сейчас она использует технологии автодозвона, и сотрудники работают уже с другим КПД. По словам Якова Сергиенко, руководителям стоит проанализировать, на что уходит рабочее время продавцов, найти непродуктивные функции, а затем ликвидировать узкие места. Кроме того, имеет смысл обновить технологии продаж. Сегодня многие профессионалы лишены возможности встречаться с клиентами лично, и нужно обладать высоким уровнем эмпатии, чтобы продавать дистанционно. Компаниям важно сформировать у продавцов новые навыки, а также сохранять позитивный эмоциональный фон в коллективе. И, конечно, нематериально поощрять самых ценных сотрудников, если нет возможности платить им больше. Как считает Сергиенко, сейчас прекрасный момент, чтобы топ-менеджмент компании сам на время стал продавцом и взял на себя крупных клиентов. Это может быть полезно для выстраивания продуктивных отношений и лучшего понимания клиентских запросов.

Мы опросили три компании из разных сфер бизнеса, серьезно пострадавших от кризиса, и выяснили, каким образом они стимулируют продажи в сложившихся условиях.

НЕ ТОЛЬКО ОБУВЬ

Классическая fashion-розница давно трансформируется — магазины теряют потребителей, и ритейлеры вслед за покупателями переходят в онлайн. Пандемия еще больше обострила эту ситуацию. В 2020 году, по оценке Fashion Consulting Group, российская модная индустрия может просесть на 25—40%.

В группе компаний «Обувь России» (851 магазин под брендами Westfalika, «Пешеход», Rossita и проч.) накануне карантина провели стресс-тест и рассчитали кризисную модель. Запас собственного капитала, оборотных средств и хорошие отношения с банками помогли выстоять, пока магазины были закрыты. И сейчас компания пытается наращивать доходы в новых условиях.

Многие потребители боятся посещать места массового скопления людей. В этих условиях помогает решение, которое «Обувь России» приняла еще в 2018 году — отказаться от крупных торговых центров в пользу стрит-формата, передислоцировать 120 магазинов в города и населенные пункты, где профессиональная розница не особо развита.

Спрос ощутимо снизился по всем товарным категориям, поэтому компания вынуждена предлагать дополнительные скидки — распродажи до 30% происходят каждую неделю. Увеличивать выручку помогает рассрочка. Как отмечает генеральный директор группы «Обувь России» Антон Титов, услуга очень популярна — в прошлом году на ее долю приходилось около 60% продаж, а в этом может быть около 70%. Кроме того, компания выдает денежные займы постоянным клиентам, которые уже несколько раз пользовались рассрочкой (в группу входит микрофинансовая ­организация). По словам гендиректора, выручка от деятельности по выдаче займов в первом полугодии выросла на 44%, и это помогло компании пережить карантин с минимальными потерями.

Онлайн-продажи на сайте Westfalika.ru компания запустила шесть лет назад, но этого оказалось недостаточно — fashion-сегмент начал стагнировать, спрос на товары рос слабо. И тогда «Обувь России» приняла стратегическое решение: выйти за рамки формата обувной розницы и преобразовать ее в маркетплейс. «Онлайн фактически победил, и многие игроки уже приняли этот факт. Другой альтернативы нет, вопрос только в том, как встроиться в эту систему», — говорит Антон Титов.

Компания решила рассматривать розничные точки не только как места продаж, а интегрировать их в логистическую и сервисную инфраструктуру рынка онлайн-торговли. Для начала организовала в магазинах пункты выдачи заказов крупных онлайн-операторов. Партнеры платят за обработку заказов, услуга также позволяет привлечь дополнительный трафик и в перспективе увеличить кросс-продажи. Сейчас партнеров десять (Wildberries, DPD, Pick Point и проч.), и за 8 месяцев 2020 года компания обработала более 486 тыс. посылок.

Кроме того, в конце 2019 года «Обувь России» расширила ассортимент и, по сути, превратила свои магазины в универсальные — запустила офлайн-маркетплейс и разработала для сторонних поставщиков платформу «Продаем». Компания выделила для партнеров до 50% своих торговых площадей, предоставила полки, персонал и маркетинговую поддержку. Партнеры занимаются ценообразованием, сами привозят товары на ближайший региональный склад и платят ритейлеру комиссию за продажу. «Наша основная аудитория — женщины от 30 до 60 лет, исходя из их потребностей мы и формируем дополнительный ассортимент», — рассказывает Антон Титов. Сейчас в сети представлены не только обувь и одежда, но также посуда, товары для дома, игрушки, мелкая бытовая техника, косметика, каждую неделю товары обновляются. «Обувь России» сотрудничает с 650 поставщиками, а до конца года их будет почти 1000. Такая схема работы уже приносит компании около 35% розничных продаж.

«Продаем» развивается как проект для поставщиков, но параллельно обкатывается и как онлайн-магазин. Конечно, «Обувь России» не может конкурировать с такими мощными игроками, как Wildberries, Ozon или AliExpress, по­этому компания рассматривает для себя нишевую стратегию. Это, в частности, работа с консервативной аудиторией, которая пока не слишком активно покупает в интернете или вообще не имеет такого опыта. Компания запустила пилотный проект в 120 розничных точках — там выделили специальное место с монитором, где клиент может заказать товары из онлайн-каталога. Оплата товара и его выдача происходит в магазине. «Наши продавцы хорошо знают своих покупателей и помогают им с оформлением заказа. Это дополнительный сервис, которого нет в “чистых” онлайн-магазинах, и услуга пользуется спросом, — отмечает Антон Титов. — Например, в июле мы продали 250 велосипедов, хотя “вживую” они в магазинах не представлены». Отношения с поставщиками строятся так же, как и у других маркетплейсов: компания получает комиссионное вознаграждение (30—35%) либо устанавливает свою наценку на товар.

Выручка группы «Обувь России» заметно снизилась из-за пандемии — к осени 2020 года отставание от аналогичного периода 2019 года составило около 20%. Но, по словам гендиректора, если бы компания не расширила ассортимент и не изменила формат розницы, падение было бы больше.

СПОРТИВНАЯ ПАУЗА

«Пандемия отправила фитнес-индустрию в нокдаун» — так говорят руководители многих спортивных клубов. Один из крупнейших игроков — World Class — тоже серьезно пострадал. «В марте, когда московские власти решили закрыть фитнес-центры, мы лишились практически всех наших доходов. Такой ситуации не было никогда», — говорит генеральный директор World Class Николай Прянишников. Чтобы сохранить команду, сотрудникам платили зарплату, хотя и урезанную (в рамках Трудового кодекса).

От продажи оборудования или сдачи его в аренду компания отказалась, хотя клиенты просили. Овчинка не стоила выделки: сложная логистика, что-то может поломаться, к тому же люди не готовы много платить. Но склады расчистили — продали все бывшие в использовании тренажеры.

Во время самоизоляции World Class начал предлагать клубные карты примерно на 20% дешевле, чем обычно. Когда клубы открылись, цены вернулись на прежний уровень. А чтобы заинтересовать клиентов, каждый месяц устраивают акции, хотя они были и до пандемии. «В нашем бизнесе действуют те же законы, что и в ритейле: люди сейчас хуже покупают без скидок», — признается гендиректор. Клиенты стали экономить и на индивидуальных занятиях: раньше, например, кто-то занимался с тренером 4—5 раз в неделю, а сейчас 2 раза максимум.

Несмотря на пандемию, компания открыла для себя новые направления и источники доходов. «Во время карантина мы решили, что нужно переводить бизнес в интернет. Но такого опыта у нас не было — мы можем проводить персональные тренировки в зале, в бассейне. Но как это делать онлайн? На каком ресурсе? Брать деньги или нет?» — вспоминает Николай Прянишников. В итоге запустили бесплатные тренировки в Instagram и на YouTube, миллион человек из 36 стран занимались онлайн. Это хороший результат, учитывая, что у всей сети вместе с франчайзи около 300 тыс. клиентов.

Сейчас World Class расширяет диджитал-проект и планирует его монетизировать. Видеотренировки остались бесплатными, а зарабатывать решили на рекламе. Речь идет не о рекламных вставках во время занятия, а о партнерских интеграциях в каналах Instagram и YouTube (скажем, тренер может представить оборудование для фитнеса). Плюс дополнительные возможности: реклама на видеоэкранах в клубах, в журнале World Class и т. д. Компания уже начала на этом зарабатывать — как минимум, окупает расходы на тренеров и съемки.

Кроме того, сеть стала продавать персональные тренировки онлайн. Через приложение любой человек, даже не член клуба, может выбрать тренера и записаться к нему. Это обходится дешевле, чем заниматься очно. По словам Прянишникова, количество онлайн-тренировок уже идет на тысячи, хотя спрос несколько снизился после локдауна.

Сейчас компания разрабатывает новое приложение с подпиской, где пользователь сможет заниматься самостоятельно и получать персонализированный контент. Система будет формировать график тренировок, давать рекомендации, корректировать количество подходов. Приложение по­явится в начале следующего года, а стоимость составит около 500 руб. в месяц. «Надеюсь, продукт будет востребован у людей, которые не могут заниматься в клубах по финансовым причинам или из-за пандемии», — говорит гендиректор.

Прянишников также рассчитывает, что увеличить выручку поможет аналитика. Несколько лет назад компания внедрила ИТ-систему и сейчас обучает алгоритм — он анализирует клиентскую базу и выдает менеджерам рекомендации, о каких дополнительных услугах стоит напомнить клиенту. Например, тем, кто интенсивно тренируется, можно предложить массаж со скидкой. Недавно компания открыла в пяти клубах центры спортивно-восстановительной медицины, купила оборудование и наняла врачей. «Это хорошее дополнение к основному бизнесу. Если у клиента травма или он готовится к соревнованиям, ему пригодится наша поддержка», — объясняет руководитель сети.

Сейчас выручка World Class составляет в среднем 60—80% от того, что компания зарабатывала год назад. По мнению Николая Прянишникова, на полное восстановление доходов с учетом второй волны коронавируса может уйти не менее двух лет.

ГОСТИ ДОРОГИЕ

«Многие бизнесы устроены так, что падение происходит очень быстро, а процесс восстановления идет довольно медленно», — говорит генеральный директор гостиничной сети Azimut Hotels (40 отелей в России и за рубежом) Максим Бродовский. Во время пандемии люди перестали путешествовать, многие опасаются ездить, даже если есть возможность. Самыми тяжелыми для индустрии гостеприимства были апрель и май — в отдельных регионах отели полностью закрывали по требованию властей, где-то размещали врачей и помогали штабам по борьбе с коронавирусом.

Azimut, как и некоторые другие игроки, вывел на рынок антикризисный продукт по специальным ценам — предложил клиентам останавливаться во время самоизоляции на продолжительное время. В отелях можно было работать, заказывать еду, а где-то даже заниматься спортом. Гости пользовались этой возможностью и останавливались на длительный период, а наиболее востребованными оказались именно загородные отели.

За первые полгода 2020-го выручка компании упала примерно на 50% по отношению к аналогичному периоду 2019 года, хотя в январе и феврале был прирост в 10%. Сейчас Azimut пытается восстановить прежний уровень доходов, хотя это довольно сложно. Примерно 75% клиентской базы компании всегда составляли россияне, и это помогает: по стране сейчас путешествуют в основном граждане России, а массовый выезд за границу ограничен. По словам Максима Бродовского, в августе загрузка гостиниц была уже на уровне 60% — это несколько выше, чем в целом по рынку.

Естественно, цены пришлось урезать, поскольку предложение существенно превышает спрос (за исключением Краснодарского края и некоторых загородных отелей). «Мы снизили цены в наших отелях, в каких-то на 20% по сравнению с августом 2019 года, в других чуть больше. Пытаемся найти разумный баланс между загрузкой и средней ценой, чтобы максимизировать доходы», — рассказывает гендиректор. Поскольку клиентов стало меньше, нужно сделать так, чтобы они оставались подольше. В Azimut обратили внимание, что выросло количество командированных, особенно сотрудников, занятых в сфере финансов, ИТ, ритейла. Зачастую это проектная работа, в которой не все можно делать удаленно, и где-то требуется физическое присутствие (например, установка оборудования). Люди предпочитают жить в гостинице, а не в арендованной квартире, поскольку считают, что в отелях лучше дезинфицируют помещение и в целом соблюдают меры безопасности. Azimut вывел на рынок комбинированное предложение, чтобы люди могли поработать в будние дни и остаться на уикенд отдохнуть. Партнерские агентства готовы организовать для гостей экскурсии по городу и другие развлечения.

В начале пандемии сеть практически полностью сократила расходы на рекламу, а сейчас возвращает их и даже действует на опережение — вкладывает немного больше по отношению к показателям загрузки и выручки. Так, компания попробовала продвигать организацию мероприятий — в разных регионах местные власти разрешили собирать людей, соблюдая ограничения по численности. Однако отдачи пока нет — видимо, слишком рано. «Мы ждем, когда возобновятся мероприятия — это один из ключевых источников дохода, особенно для крупных отелей. Наши гостиницы располагают большими площадями для проведения конгрессов и банкетов, но этот рынок практически не функционирует», — говорит Бродовский. Ограничения на мероприятия бьют и по другим статьям дохода, поскольку участники часто живут в отеле, ходят в ресторан и заказывают дополнительные услуги.

Пока гостиничный рынок на спаде, компания пересмотрела работу отделов продаж. Сотрудники сейчас занимаются холодными звонками, пытаются найти новых корпоративных клиентов, а также отслеживают деловую активность в городах присутствия. Занятие непривычное, поскольку раньше люди в основном реагировали на поступающие запросы. «Холодные звонки работают, хотя их эффективность гораздо ниже, чем у личных встреч. Но какие еще могут быть варианты в данный момент?» — говорит гендиректор.

Никто пока не берется предсказать, что будет на гостиничном рынке дальше — возможно, в конце 2021 или в начале 2022-го он вернется к показателям 2017—2019 годов. И многое зависит от того, когда откроют границы.

От пандемии можно ожидать любых сюрпризов, поэтому компаниям стоит быть готовыми к тяжелым временам и учиться работать на падающих рынках, которые восстановятся еще очень не скоро.

Об авторе. Юлия Фуколова — старший редактор «Harvard Business Review Россия».

* деятельность на территории РФ запрещена