Взять клиента под опеку и довести
до покупки

Благодаря стремительному развитию цифровых технологий в последнее десятилетие потребители стали столь самостоятельно и виртуозно пользоваться информацией, что теперь сами правят бал: находят то, что им нужно, тогда, когда им нужно, по той цене, которая их устраивает, и заказывают доставку на дом. В ответ розничные сети и поставщики услуг экстренно обзаводятся технологиями сбора и обработки больших данных: это, считают они, поможет им понять потребителей и отвоевать былую власть. Довольно долго компании выжидали, стараясь предугадать дальнейшие шаги потребителей и занять стратегически выгодную позицию на пути потенциального покупателя к покупке — пока он обдумывает ее, принимает решение о ней и в конце концов покупает.

Но сейчас компании с их технологиями, процессами и организационными структурами восстанавливают баланс сил и по-новому работают с потребителями и с брендами. И главное изменение — иной взгляд на вещи: вместо того, чтобы просто следовать за клиентами по пути к покупке, который они прокладывают для самих себя, компании сами решают, каким быть этому пути, и не догоняют потребителя, а ведут его за собой. Все чаще маркетологи, выстраивая этот путь, работают так же, как если бы это был любой продукт. Значит, то, каким будет путь клиента к покупке, теперь во многом определит отношение клиента к бренду — и станет не менее важным фактором его конкурентного преимущества, чем сама продукция.

Компания Sungevity обгоняет конкурентов потому, что умеет направлять клиента к нужному ей решению. Посмотрим, как она это делает. На первый взгляд Sungevity — обычный поставщик солнечных панелей для жилых домов. Но при более близком знакомстве выясняется, что на самом деле Sungevity выстраивает весь путь от продажи батарей клиенту до их установки, координируя работу целой экосистемы компаний, которые производят панели, финансируют, устанавливают и обслуживают их. Продукт Sungevity — гладкий, без зазоров, предназначенный для конкретного человека онлайн-путь к покупке и установке солнечных батарей, который компания прокладывает для него с учетом данных о «солнечном потенциале» его дома. Благодаря Sungevity вся процедура оказывается для клиента настолько необременительной, что многим покупателям, уже познакомившимся с этой фирмой, и в голову не приходит интересоваться ее конкурентами.

Один из авторов этой статьи, Дэвид, первым оценил заботу Sungevity. Все началось с того, что он обнаружил в своей электронной почте письмо, в «теме» которого стояло: «Узнайте, сколько семье Эдельман удастся сэкономить на оплате электроэнергии, если она установит солнечные панели». По указанному в письме URL-адресу Дэвид нашел на карте Google Earth изображение своего дома с солнечными панелями на крыше. Следующим кликом он открыл страничку с расчетами вероятной экономии электроэнергии: в Sungevity их сделали, оценив количество потребляемой в его доме энергии, угол крыши, наличие деревьев по­близости и энерговырабатывающий потенциал 23 панелей — именно столько, по мнению компании, выдержала бы крыша.

Еще один клик — и Дэвид из виртуального мира перенесся в реальный — связался с менеджером по продажам, который вместе с ним только со своего компьютера смотрел те же страницы, что и Дэвид. Менеджер со знанием дела ответил на вопросы Дэвида и сразу же отправил ему ссылки на видео, в котором подробно показывался весь процесс установки и излагались экономические плюсы и минусы аренды и покупки солнечных панелей. Через два дня Sungevity прислала Дэвиду по элект­ронной почте номера ближайших домов, оборудованных ее системами, и имена их владельцев, которые согласились дать отзывы. Поговорив с этими людьми, Дэвид вернулся на сайт Sungevity и, сделав один-единственный клик, связался с менеджером, который уже точно знал, насколько «созрел» клиент, и у которого уже был договор об аренде, составленный специально для него. Менеджер выслал договор, дал подробные разъяснения, и Дэвид поставил электронную подпись. Когда он в следующий раз зашел на сайт, целевая страница изменилась: Дэвид мог видеть, как идут дела с получением разрешений и установкой. Теперь Дэвид, став клиентом Sungevity, регулярно получает отчеты о том, сколько его панели генерируют энергии и сколько он экономит денег, а также советы по вопросам энергосбережения, основанные на данных о его доме.

Начиная с первого рекламного письма до установки панелей и последующей постоянной техпомощи, Sungevity автоматизировала взаимодействие Дэвида с компанией и выстроила все общение специально для него, сделав каждый переход от одного этапа к другому настолько легким и удобным, что Дэвиду незачем было искать информацию о других провайдерах. По сути, компания видоизменила классический путь, который человек проходит, принимая решение о покупке. Она сократила количество этапов, упростив этап анализа и сразу сделав Дэвида своим постоянным — и бессрочным — клиентом (см. врезку «Как ускорить решение о покупке»). Стратегия Sungevity оправдывает себя. За 2014 год объем ее продаж удвоился — до $65 млн. Sungevity уже перевыполнила собственный план по росту и стала самой ­быстрорастущей компанией на рынке солнечной энергетики для жилого сектора.

Перехватить инициативу

Экспертная группа McKinsey по маркетингу и продажам больше шести лет изучала, как потребители принимают решение о покупке — после первого знакомства с товаром/услугой совершают покупку и затем попадают «в плен» к бренду. В более узком смысле речь идет о последовательности шагов, предпринимаемых потребителями, прежде чем достичь некоей цели — например, переоформить услуги оператора кабельного телевидения на новый адрес или даже найти и купить хорошую тушь для ресниц. Многие компании уже ясно представляют себе, как «созревает» потребитель, и выстраивают общение клиента с брендом так, чтобы произвести на человека самое выгодное впечатление. Более продвинутые компании перестроили свою основную деятельность и свои организации, чтобы сопровождать и опекать клиента на всем его пути к покупке. Тем не менее фирмы в основном шли за потребителями: упрощали им этот путь либо выявляли на нем помехи и устраняли их.

Сейчас стратегия меняется: прежде пре­имущественно пассивная, она становится напористо активной. Компании из разных отраслей — розничной торговли, банковских услуг, путешествий, ЖКХ и др. — сами подводят клиента к решению о покупке, максимально облегчая ему все, что с ней связано, чтобы, попав к ним один раз, человек уже никогда никуда бы от них не ушел. Компании отказались от прямо противоположной стратегии принуждения, которой они следовали еще лет десять назад, стараясь привязать к себе клиентов (вспомним договоры об услугах сотовой связи). Новаторская концепция «пути» удачна потому, что потребитель получает принципиально новый, выгодный ему продукт.

Сдвиг происходит — это подтверждает весь наш опыт, а мы консультировали 50 с лишним компаний по вопросам архитектуры, инфраструктуры и организационной модели «пути клиента», работали в тесном контакте с десятками руководителей интернет-компаний, провели исследование более 200 компаний, посвященное методам цифрового обслуживания. И хотя все еще только начинается, мы убеждены, что умение направлять клиентов к нужному компании решению станет главным источником ее конкурентного преимущества.

Четыре ключевых фактора

Компании, которые умело направляют клиентов к покупке, достигли вершин в четырех отношениях. Эти факторы — автоматизация, индивидуализация, взаимодействие и инновационность; они способствуют тому, что клиент «приклеивается» к компании: проникается к ней доверием и остается с ней. Хотя новые возможности у компаний появились благодаря современным информационным технологиям (см. врезку «Новые технологии»), творческое дизайнерское мышление и новаторские принципы управления значат не меньше.

Автоматизация. Автоматизация — это оцифровка и упрощение тех этапов взаимодействия клиента с компанией, которые прежде требовали его непосредственного участия. Например, раньше, чтобы инкассировать чек, человеку надо было прийти в банк. В эпоху цифровой автоматизации достаточно сфотографировать чек смартфоном и предъявить его с помощью приложения. Точно так же искать, покупать и заказывать доставку, скажем, нового телевизора сейчас можно в интернете, причем в один присест. Поскольку автоматизация позволяет потребителям легко и просто пройти прежде сложный путь, шансов, что потребители «приклеятся» к бренду, становится все больше. Это, казалось бы, ясно и без слов, однако компании лишь недавно начали создавать надежные платформы автоматизации специально для того, чтобы клиенты быстрее проходили путь к покупке. И сразу видно, кто в этом особенно преуспел. Очень хорошая автоматизация — не только дело техники, это отчасти искусство: благодаря невидимой потребителю работе он может, чаще всего — пользуясь приложениями, легко и совсем неутомительно взаимодействовать с компанией.

Вот как, например, производитель беспроводной музыкальной системы Sonos автоматизирует ее настройку. Раньше надо было тянуть по всему дому провода, присоединять колонки к компьютеру и создавать специальные онлайн-аккаунты у провайдеров музыки. Теперь настройка стала проще благодаря беспровод­ным колонкам — они подключаются простым нажатием кнопки — и приложению, которое позволяет воспроизводить музыку с любого устройства, регулировать громкость и выбирать, какой внешний источник музыки и в какой комнате подключать к плееру системы, — все с помощью мобильного устройства.

Индивидуализация. Пользуясь своими возможностями по части автоматизации, компании должны извлекать максимум из информации, которая оказалась у них благодаря прежним контактам с клиентами либо находится в доступных источниках, и постоянно настраивать свои предложения на конкретных клиентов с учетом их особенностей. Известные всем примеры — рекомендательная система Amazon и алгоритм повторного заказа (он знает, какие чернила для принтера вам нужны). Но запомнить предпочтения клиента — полдела; индивидуализация помогает наилучшим образом рассчитать его дальнейшие шаги и подготовиться к ним. В тот момент, когда человек впервые контактирует с фирмой, например отвечает на сообщение или запускает приложение, нужно проанализировать его действия и соответственно отреагировать. Приложения таких компаний, как Pega и ClickFox, позволяют отслеживать активность потребителей по многим каналам и на основе информации из самых разных источников — история транзакций или просмотров, контакты с техслужбой, данные о пользовании продуктом — и составлять единую картину того, что делают клиенты и к чему это приводит в итоге. Видя эту картину, компания может в реальном времени анализировать их действия — по сути, выявлять, в какие именно моменты направлять их решения, — а также отправлять персональные сообщения конкретным потребителям или подтверждать их статус, скажем, обновлять данные о самой прибыльной группе. Ритейлер Kenneth Cole перенастраивает свой сайт в соответствии с тем, что делают на нем посетители. Поэтому одни видят больше отзывов о продукте, другие — больше картинок и спецпредложений. Алгоритм компании запоминает, какой контент и какая конфигурация больше подходит каждому клиенту и подстраивает под него сайт.

Создатели приложения Makeup Genius компании L’Oréal пошли дальше: клиентка может виртуально опробовать разный макияж и сразу же получить составленный именно для нее отзыв. Приложение фотографирует лицо, анализирует более 60 параметров и показывает на снимках, как с помощью тех или иных косметических средств и оттенков сделать тот или иной макияж. Можно выбрать понравившийся вариант и сразу же заказать все необходимое для него в интернете либо купить в магазине. Приложение отслеживает, как клиентка пользуется им и что покупает, запоминает ее предпочтения, делает выводы, обрабатывая данные об аналогичных покупках, и корректирует свои сообщения.

L’Oréal дала потребителям необычную «игрушку». Клюнув на этот крючок, человек естественным образом от стадии знакомства с косметикой фирмы быстро переходит к покупке и на следующем уровне индивидуализации попадает в категорию постоянных клиентов (см. врезку «Приложение L’Oréal: клиенты возвращаются — и покупают»). Пользователей Makeup Genius уже 14 млн, то есть приложение стало исключительно важным активом с точки зрения и популяризации бренда, и сбора информации о том, как люди втягиваются в его орбиту.

Приложение L’Oréal: клиенты возвращаются — и покупают

Приложение Makeup Genius, с помощью которого можно виртуально подбирать макияж, с момента своего выпуска в 2014 году было загружено 14 млн раз — и использовалось 250 млн с лишним раз. Компания предложила потребителям возможность экспериментировать, обмениваться впечатлениями и покупать косметические средства легко и беззаботно. Благодаря такому приятному опыту многие потребители стали преданными поклонниками продукции L’Oréal.

1. Подруга Ли присылает ей смс со ссылкой на Makeup Genius, новое приложение L’Oreal. Ли загружает его в планшет, и его экран превращается в зеркало, в котором отражается ее лицо. Ли фотографирует себя.

2. Приложение спрашивает Ли, не хочет ли она попробовать те или иные конкретные средства или полный макияж. Она выбирает второе, и приложение немедленно выдает слайд-шоу моделей с мейкапом.

3. Она касается каждой фотографии и видит этот вариант макияжа у себя на лице. Еще одно касание — и приложение показывает соответствующие косметические средства.

4. Когда Ли решает купить их, кнопки предлагают ей варианты розничных сетей. Она выбирает Amazon и делает заказ.

5. Получив заказ, Ли снова открывает приложение и видит, что оно теперь выглядит иначе: там для нее подготовлена инструкция по нанесению макияжа.

6. Через несколько дней приложение сообщает Ли, что есть новый вариант, который может ей понравиться, исходя в своих рекомендациях из предпочтений Ли и аналогичных пользователей. 

7. Ли рассматривает свою фотографию с новым макияжем. Приложение сообщает ей, какие дополнительные косметические средства понадобятся. Она нажимает кнопку «купить».

8. Запомнив ее предпочтения и предыдущие покупки, приложение периодически рекомендует ей другие типы макияжа. Ли следует советам и покупает новую косметику.

9. Оценив простоту приложения, Ли становится постоянным покупателем L’Orеal. Она активно пропагандирует бренд, отправляя ссылки на приложение друзьям, которые делятся советами и обмениваются селфи.

Взаимодействие «по ситуации». Еще один ключевой фактор — умение, воспользовавшись информацией о том, где, в какой точке пути от знакомства с брендом к покупке, находится клиент физически (входит в отель) или ­виртуально (читает отзывы о продукте), заставить его сделать следующий шаг, уже предусмотренный компанией. Речь идет, например, о том, что в ответ на действия клиента может измениться страница сайта либо клиент может получить сообщение, соответствующее ситуации, в которой он находится сейчас. Допустим, он подъехал к аэропорту, и приложение для авиакомпании показывает ему на экране его посадочный талон. Или он открывает домашнюю страницу сайта магазина и видит, что происходит с его заказом.

Есть более сложные варианты, которые решительно направляют клиента к цели компании. Например, приложение, разработанное для сети Starwood Hotels, сообщает гостю, в каком номере он будет жить, как только тот входит в гостиницу, регистрирует его, сканируя отпечаток большого пальца на его смартфоне, а потом, когда гость подходит к своему номеру, превращает его телефон в виртуальный ключ и отпирает дверь. В дальнейшем приложение, зная предпочтения гостя, советует ему, где можно поесть и развлечься.

Инновационность. Новые технологии и методы работы, четвертый из рассматриваемых факторов, — результат постоянного экспериментирования и анализа потребностей клиентов, технологий и услуг, цель которого — понять, как еще можно упрочить взаимоотношения с потребителями. По большому счету речь идет о поисках новых решений, выгодных и самой компании, и ее клиентам.

Лучшие программисты разрабатывают ПО для взаимодействия клиента с компанией, которое можно бесконечно совершенствовать. Они постоянно производят маркетинговое А/В тестирование веб-сайтов, выбирая лучшие варианты рекламы и интерфейса. Они создают прототипы новых услуг и анализируют результаты, чтобы не просто сделать для клиента путь к покупке проще и приятнее, но и добавить полезные опции.

Нововведения могут быть простыми, как у Starwood Hotels: гостю, открывшему дверь электронным ключом, приложение напоминает, что можно заказать еду в номер, и предлагает варианты на основе предыдущих заказов. Но инновации могут быть и сложными, когда множество услуг объединяют ради удобства потребителя. Скажем, мобильное приложение авиакомпании Delta стало идеальным помощником в организации авиаперелетов — от покупки билета, посадки, отслеживания багажа до вызова такси после приземления с помощью мобильного приложения Uber. Компания Kraft превратила свое приложение кулинарных рецептов в инструмент контроля за запасами продуктов: оно позволяет составлять список покупок, который отправляется прямо в интернет-службу доставки Peapod. Чаще всего для оказания таких услуг компании кооперируются с несколькими поставщиками. То, что клиента аккуратно передают другой фирме, повышает ценность услуги, и человек сильнее «увязает» в бренде.

Новые возможности — в деле

Вернемся к Sungevity и посмотрим, как она за счет четырех факторов — автоматизации, индивидуализации, взаимодействия «по ситуации» и инновационности — предлагает клиенту целостную услугу, не требующую от него самого никаких усилий.

Sungevity автоматизировала большую часть этапов пути от самого первого контакта с покупателем до установки (это сбор, интеграция клиентских данных, расчет потребления энергии, создание изображений с панелями на крыше для каждого клиента персонально). Ключевой момент здесь — умелое использование интерфейса программирования приложений (ИПП) для извлечения данных других провайдеров, таких как Google Earth и Trulia (услуги в сфере недвижимости), чтобы можно было собрать для покупателя картинку. Анализ данных создал условия для активной индивидуализации — и Дэвид получил рек­ламное обращение, составленное специально для него (расчет стоимости энергии, сроки и последовательность работ, рентабельность и экономия), причем всю эту информацию можно получить по многим каналам — и по электронной почте, и на сайте Sungevity, и у менеджера по работе с клиентами. Возможности взаимодействия «по ситуации» позволили Sungevity направлять нужный контент по нужному каналу для каждого контакта с Дэвидом: скажем, используя ИПП, проследить за установкой панели, которую осуществляет подрядчик Sungevity, а затем регулярно обновлять целевую страницу Дэвида, размещая на ней самую свежую информацию.

Sungevity продолжает совершенствовать и расширять свой сервис, в том числе за счет услуг по хранению и рациональному использованию энергии. Еще недавно, предложи она что-нибудь подобное потребителю, это выглядело бы типичным рекламным трюком. Сейчас агитировать можно каждого клиента отдельно, а суть стратегии в том, чтобы не просто продать еще один продукт, а убедить человека сделать следующий шаг к собственному решению. Располагая подробной информацией о закономерностях и объемах потребления энергии в каждом доме, Sungevity может давать персональные советы о потреблении энергии и предложить каждому человеку разработанный специально для него комплекс оборудования и услуг, чтобы он меньше зависел от электросетей и экономил деньги. Для этого фирма скоро будет предлагать клиентам аккумуляторы немецкого производителя Sonnenbatterie для хранения избытка энергии, выработанной солнечными панелями. Кроме того, она разрабатывает для клиентов специальные диаграммы, чтобы можно было следить за тем, как производится и используется энергия. В дальнейшем фирма планирует расширить эти услуги за счет систем «умного» дома и автоматизировать рациональное энергопотребление (регулируя, допустим, освещение и отопление) в соответствии с правилами, которые Sungevity составляет вместе с каждым клиентом. У нее есть и еще один проект: создание сообществ потребителей «зеленой» энергии.

Направлять клиента к покупке: новая должность

Окружать клиента заботой и так «упаковывать» для него свои услуги, чтобы занять на рынке лучшие позиции, сможет компания, которая не только владеет технологиями, но также обладает организационными структурами нового типа и по-новому управляется. Мы работали со многими фирмами цифрового поколения — из тех, что могли похвастаться изначально идеальными условиями для выстраивания надежных и удобных «путей клиента», и традиционным фирмам стоило бы изучить их опыт. Мы пришли к выводу, что компании старого образца добиваются особых успехов, когда делают ставку на самых прибыльных клиентов и продукты и, чтобы направлять клиентов прямиком к покупке, формируют группы из сотрудников разных отделов.

Мы видели много разных организационных моделей «опекания» клиента (должности ответственных лиц тоже назывались по-разному), но структуры были в целом похожи (см. врезку «От знакомства с компанией до покупки»).

Контролировать общение фирмы с клиентами — одна из обязанностей директора «по опыту», отвечающего за то, чтобы компания производила на потребителя самые хорошие впечатления. Это сравнительно новая должность в высшем эшелоне руководства. Иногда эти функции поручают директору по цифровым технологиям. Обычно руководителю с такими должностными обязанностями подчиняется специалист по стратегии, который предусматривает все шаги клиента к покупке: он знает, как заставить клиента принять нужное компании решение, на какие сегменты ориентироваться и во что вкладывать средства. Он же выбирает приоритетные направления разработок цифровых решений.

Всем, что происходит с клиентом на его пути к покупке, ведает руководитель нового типа: менеджер «пути как продукта». Люди, занимающие эту должность (чаще их называют менеджерами по бизнес-решениям, или по впечатлениям клиентов, или по сегменту), отвечают за экономическую и творческую составляющую «пути клиента», в том числе за финансовые результаты. И их, как и всех остальных менеджеров по виду продукции, оценивают согласно тому, как они выполняют план по широкому кругу показателей, в том числе рентабельности «пути» (см. врезку «За что отвечает менеджер “пути”»).

«За что отвечает менеджер “пути”»

Обычный менеджер по виду продукции контролирует тщательно отобранные показатели. Менеджеру «пути» надо следить и за обычными, и за специфическими показателями, отражающими эффективность работы.

Верно сформулированные показатели позволяют не только оценить рентабельность инвестиций, вложенных в «путь клиента», но и спрашивать результат с менеджера «пути как продукта».

Он должен уметь отвечать на финансовые вопросы. Сколько денег мы можем вложить в расширение «пути клиента»? Как по-новому выстроить продажи? Какие доходы нам надо получать? Какими могут быть переменные затраты на одного клиента или одно его действие? Кроме того, они должны оценивать, насколько довольны клиенты опекой компании в целом и на каждом этапе «пути».

Поскольку за отдельные этапы могут отвечать разные службы или партнеры, надо следить за их работой и оценивать результат. Другие показатели должны оценивать рентабельность инвестиций в «путь клиента»: можно рассчитать эксплуатационные затраты на его выстраивание, доход и прибыль, которые приносит клиент, эффективность постоянных обновлений.

Одна авиакомпания, с которой мы работаем, оценивает свою эффективность по тому, как после отмены полета она помогает пассажирам перерегистрироваться на другой рейс. Компания собирает большие объемы данных о перерегистрировавшихся пассажирах, в том числе о том, сколько из них загрузили ее мобильное приложение и отправились в новый рейс без помощи сотрудников аэропорта. Кроме того, она определяет долю пассажиров, кто дал номер своего мобильного телефона или адрес электронной почты, и тех, кто просмотрел сообщение о повторной регистрации, а среди них — долю самостоятельно отправившихся в рейс. Кроме того, компания рассчитывает долю пассажиров, которые улетели первым же предложенным им рейсом. Анализируется каждый показатель по группам постоянных клиентов разной прибыльности и по разным уровням цен на авиабилеты, чтобы оптимизировать издержки и доходы каждого пассажира.

Ориентируясь на приоритеты своего бизнеса — увеличение доли рынка и доходов, повышение качества обслуживания потребителей, — компании пытаются расширить и оптимизировать «пути клиентов», делают обслуживание все более удобным, привлекают новых партнеров, защищаются от конкурентов и сокращают издержки, особенно за счет оцифровки прежде ручных операций. По сути, их работа состоит в том, чтобы понимать, как клиенты приближаются к решению купить продукт компании, выявлять необычное в их потребительском поведении (скажем, отклонение от маршрута или отказ от сделки на ключевом этапе), видеть, что привлекает — или отталкивает — новых клиентов.

Менеджерам помогают сводные группы специалистов разных отраслей знания: программисты, аналитики, тестировщики, маркетологи, производственники и др. Они нацелены на результат, работают быстро, постоянно тестируют новые идеи и оттачивают лучшие решения. Все вместе они пытаются понять желания и потребности клиентов на каждом этапе их пути к покупке и сделать так, чтобы клиент совершил покупку. Они ищут ответы на несколько вопросов, например: как — с помощью каких функций сайта, какого дизайна и какой рекламы подтолкнуть человека к следующему шагу и когда делать подсказки, чтобы наверняка повлиять на его решение? В поисках ответов группа начинает разработки: тестирует варианты «цифрового пути», анализирует операционные данные и данные о том, как потребители пользуются продуктом, а затем оценивает, как влияет на покупку или непокупку каждая новая опция.

Подобным образом работает компания Nordstorm, производитель одежды и аксессуаров. Чтобы разнообразить для клиентов процесс подбора солнцезащитных очков, свод­ная группа специалистов обосновалась во флагманском магазине компании и целую неделю проводила эксперименты, совершенствуя новое приложение. Оно должно было облегчать покупателю выбор очков: предлагать модели в соответствии с чертами лица и предпочтениями конкретного человека. Прямо в магазине группа сделала бумажный прототип интерфейса и наблюдала, как покупатели пытались обращаться с ними, словно с настоящими. Специалисты спрашивали посетителей, какие свойства приложения показались им полезными, ненужными или лишними. Учитывая высказанные соображения, программисты соз­дали работающую версию приложения. Пока потребители испытывали ее, специалисты выслушивали их мнение и сразу же вносили коррективы. Через неделю приложение запустили на планшетах продавцов-консультантов: с его помощью они теперь помогают покупателям подобрать очки.

Обычно менеджер «пути» собирает сводную группу там, где она будет работать (как было в Nordstorm), либо в конференц-зале на летучки, в ходе которых группа предлагает новые решения или свойства, а затем разрабатывает, тестирует и масштабирует прототипы. Суть экспериментов может быть разной — от дизайна целевых страниц и живых чатов с менеджерами по продажам до оптимизации внутренних процессов компании и обеспечения плавности перехода покупателя от одного этапа «пути клиента» к другому.

Лучшие менеджеры не только организуют работу так, чтобы постоянно совершенствовались уже отлаженные услуги. Они мыслят шире и внедряют новые решения, которые расширяют «путь», делая его более удобным и «липким». Вот как, например, один наш клиент, международная компания, производящая бытовую электронику, рекламирует новую настольную мультиварку. У нее есть отделения с программным управлением, и их работу можно регулировать посредством приложения. Такая конструкция позволяет готовить сразу несколько блюд, и полезность прибора для потребителя значительно повышается.

Хотя у компании большой опыт по части разработок продукции, когда дело дошло до «умного» оборудования, оказалось, что никто не знает, какие услуги предложить потребителю в придачу. Понимая, что для разработки таких услуг и самого обслуживания понадобится новая оргструктура, компания создала глобальную группу, которая предлагала бы клиентам инновационную продукцию. Ее возглавили директор по развитию нового бизнеса и главный конструктор. По сути, они вдвоем выступали в роли директоров по работе с клиентами предполагаемых новых услуг; они курировали все инициативы фирмы, связанные с «умной» продукцией, и им подчинялись отвечавшие за эти программы менеджеры «пути клиента» (или менеджеры по инновациям).

Менеджеру, который отвечал за продвижение мультиварки, поручили предусмотреть соответствующие услуги (помощь в составлении меню, покупке ингредиентов и приготовлении еды) и придумать, как их предоставлять. Набрав сводную группу дизайнеров, программистов, производственников и маркетологов, он возглавил разработку приложения для мультиварки: оно снабжает клиента рецептами, запоминает его действия, а через некоторое время предлагает ему персональные рекомендации. Сейчас группа разрабатывает приложение для планирования меню на всю неделю. Кроме того, она составляет рецепты и вместе с производителями продуктов питания предлагает купоны на скидки при покупке главных ингредиентов. В дальнейшем группа намеревается взаимодействовать с сообществом покупателей, которые придумывают свои рецепты и обмениваются ими.

Чтобы реализовать свои планы, группа тщательно анализирует данные, которые ей поставляет приложение: какой процент покупателей его загружает, сколько из них зарегистрировано на сайте, как (и часто ли) эти люди посещают его, как изменяется тип приготовляемой пищи в зависимости от региона и в какой момент от приложения отказались те, кто перестал им пользоваться. На основе этой информации группа корректирует навигацию по приложению и подсказки, идеи блюд и способы поощрения пользователей, чтобы держать в тонусе их интерес. Аналитики группы изучают узкие сегменты клиентской базы, уделяя основное внимание потребителям из других стран, чтобы понять, как меняются паттерны пользования приложением. Аналитиков интересует информация о каждом клиенте: какие рецепты он выбирает, часто ли он пользуется мультиваркой и приложением, какие функции приложения предпочитает. Все это позволяет постоянно обновлять и персонализировать «путь клиента».

Чтобы от продажи продуктов перейти к выстраиванию непрерывного «пути клиента», компании пришлось пойти по стезе автоматизации (в данном случае речь идет об управлении мультиваркой через приложение), индивидуализации (подбор рецептов), взаимодействия «по ситуации» (интерфейс приложения меняется, когда от покупки ингредиентов человек переходит к приготовлению еды) и инновационности (новые рецепты, возможность покупать в интернет-магазинах, сообщество).

Совершенствуя эти навыки, компания сделала непрерывный «путь клиента» такой же частью бренда, как и саму мультиварку, — и равноценным источником своих финансовых достижений. Сейчас новая структура, отвечающая за взаимодействие клиента с брендом, разрабатывает «пути клиента» для другого своего домашнего оборудования, в том числе домашней медицинской техники, и соответствующие услуги.

Если вы рассматриваете «путь клиента» как продукт, вы совершенно иначе формулируете цели инвестиций в этот продукт, распределяете их в порядке очередности, финансируете и измеряете. Постепенно для бизнеса главным станет не то, как инвестиции стимулируют продажи или сокращают издержки, а то, повышают ли они экономические показатели продаж продукта вследствие выстраивания «путей» для определенного сегмента потребителей, — и то, есть ли от них польза с точки зрения привлечения покупателей. Это требует освоения совершенно новых навыков и создания новых структур (в первую очередь, речь идет о компаниях, которые сами не заключают сделки с клиентом, например, о производителях потребительских товаров или фирм из сектора В2В). Надо собирать и анализировать данные о клиентах, взаимодействовать с ними и уделять внимание не только дизайну продукта и рекламы, но и всему опыту общения потребителей с компанией. В наши дни самые сильные бренды своими победами обязаны не только качеству и ценности своей продукции, но и умению виртуозно выстраивать для клиента весь его путь к покупке.

Об авторах. Дэвид Эдельман (David E. Edelman) — руководитель глобальной экспертной группы цифрового маркетинга и продаж McKinsey & Company. Марк Сингер (Marc Singer) — директор глобальной экспертной группы привлечения клиентов McKinsey & Company.