План
инновационной игры

Случайному наблюдателю американский футбол кажется игрой весьма бесхитростной: бег, передача, удар и (если вы смотрите футбол по телевизору) бесчисленные перерывы на рекламу. Между тем любой болельщик скажет, что это сложнейший вид спорта. В блокноте с записями игровых комбинаций профессиональной команды страниц не меньше, чем в телефонном справочнике Манхэттена. На каждом этапе игры тренер выбирает определенную комбинацию, и все игроки понимают, что им делать и как подстраиваться под ситуацию.

Опытные тренеры знают, как добиться выигрыша в постоянно меняющихся условиях. Для этого игровые комбинации должны строиться с учетом сильных сторон игроков, а выбирать тактику следует исходя из обстоятельств, а также недостатков противника.

И, конечно, нужно быть готовым менять планы по ходу матча. А футболисты должны быть достаточно гибкими, чтобы реагировать на маневры соперника «на лету». Команда, которая будет регулярно следовать этим правилам, в конце концов выйдет в чемпионы.

Большинство менеджеров согласятся с тем, что создавать инновационный бизнес ничуть не проще, чем играть в американский футбол. И все же компаний, которые встают на путь инноваций, не имея выигрышного плана, очень много. Чаще всего они просто пытаются усовершенствовать старые испытанные стратегии или найти новые рынки для своих технологий. Но в конце концов многие признают: устаревшие приемы неэффективны, а бессистемный поиск источников экономического роста если и дает результаты, то весьма неутешительные. Устав от бесплодной борьбы, менеджеры окончательно сдаются и заявляют, что предсказать результаты инноваций вообще невозможно. Поэтому сложилось мнение, будто мир инноваций — это мутная вода, и выудить из нее крупную рыбу — чистое везение.

На самом деле все должно быть иначе. За последние пять лет мы помогли десяткам компаний применить наработки Клейтона Кристенсена (Гарвардская школа бизнеса) в области подрывных технологий. Наш опыт показывает, что развеять туман, окутывающий инновации, можно, если придерживаться нескольких несложных принципов. Во-первых, необходимо разработать план действий и с его помощью выявлять новые возможности, во-вторых, извлекать как можно больше пользы из малобюджетных проектов и, в-третьих, изменить корпоративное мышление. Только тогда компании смогут быстро создавать высокоэффективные инновации, которые не потребуют крупных начальных инвестиций.

Выберите поле для игры

Прежде чем решить, как вести инновационную игру, компания должна понять, где играть. С одной стороны, — и это большой плюс — в отличие от футбольной команды, которая подчиняется жесткому графику игр, организация может действовать на нескольких рынках одновременно. Но с другой — и это уже минус — выбор сделать слишком трудно. А если руководитель укажет на бесперспективный путь, инновационный процесс сойдет на нет.

Чтобы облегчить себе выбор, компания должна понять, чем она заниматься не будет. Например, одна газета, которая собралась продавать мобильный контент, решила, что игры и частные объявления в сферу ее интересов не входят. Хотя возможностей для развития стало меньше, менеджеры уже не тратили время на идеи, которые высшее руководство все равно бы забраковало.

Как ни странно, такие ограничения позволяют направить в нужное русло творческую энергию менеджеров. И все же найти новые источники роста очень сложно. Большинство руководителей чувствуют, что возможности для развития лучше искать за пределами основной деятельности компании. Но где именно? Мы полагаем, что самые эффективные стратегии основаны на подрывных инновациях. Зачастую они дают не очень высокую производительность по важнейшим для организации параметрам. Зато у них немало преимуществ: простота, удобство, легкость в применении, низкие цены. Чтобы выявить перспективные с точки зрения подрывных инноваций рынки, нужно ответить на три вопроса (см. врезку «Сценарии для подрывных инноваций»).

С какими задачами не справляются наши клиенты? Кристенсен отмечает, что, когда клиенты покупают товар, они как бы «нанимают» его для выполнения определенных работ. Поэтому для начала компании стоит разобраться, с какой целью люди это делают. Тогда можно будет выявить смежные задачи, которые клиенты не в состоянии решить.

Вот как софтверная компания Intuit создала ставшую популярной программу QuickBooks. В начале 1990-х Intuit заметила, что значительная часть пользователей персонального финансового приложения Quicken — мелкие предприниматели, хотя программа не предназначалась для бизнеса. Оказалось, что с помощью Quicken они следили за своей наличностью. Выяснилось также, что программы для мелких предпринимателей (например, Peachtree) перенасыщены сложными и ненужными функциями вроде составления графиков амортизации. В Intuit поняли, что пользователям нравятся простота интерфейса Quicken, и подстроили программу под нужды бизнесменов. В результате QuickBooks стала лидером в своей категории. «Перед нами открылся огромный рынок. Большинство мелких предпринимателей не умеют работать с дебетно-кредитными программами, но бухгалтерский учет им все равно вести приходится», — сказал один из основателей фирмы Скотт Кук.

Как показывает пример Intuit, очень важно обращать внимание на случаи, когда клиенты используют ваши продукты не по прямому назначению или объединяют несколько продуктов, чтобы добиться какого-то результата. Это говорит о том, что потребителям нужен некий идеальный товар, которого пока не существует. Мелкие предприниматели могли контролировать наличность с помощью ручки и бумаги, программы Quicken и таблиц Excel — но ни один из этих способов не назовешь совершенным. Это и послужило толчком к инновации.

Кто худшие клиенты в отрасли? Казалось бы, самые «плохие» потребители — не лучший источник экономического роста. Однако если искать пути выхода на вроде бы невыгодных клиентов, можно обнаружить новые стратегии. Например, ведущий мировой производитель продуктов из кремния Dow Corning построил успешную стратегию роста за счет нижнего сегмента потребительской базы. Компания выпускает высококачественные кремнийорганические соединения, которые используются во множестве продуктов — от шампуней до космических челноков, а ее разработчики оказывают клиентам дополнительные услуги с высокой добавленной стоимостью. Dow Corning выяснила, что ее традиционная бизнес-модель не охватывает потребителей, которым нужны простые продукты из силикона по умеренной цене. В результате они уходили к конкурентам, предлагавшим более низкие расценки и простые услуги.

Как лидер отрасли Dow Corning могла воспользоваться экономией на масштабах и выйти на желанного клиента, но для этого нужно было пересмотреть свою бизнес-модель. В 2002 году компания создала дистрибутора Xiameter и вывела его в потребительский сегмент рынка. Благодаря этому Dow Corning добилась процветания на очень непростом рыночном пространстве.

Что сдерживает потребление? Как показывает практика, некоторые из мощнейших стратегий роста привели к демократизации рынков: то, что раньше предназначалось для избранных, стало доступным для всех. Компаниям следует искать рынки, на которых ограниченное потребление вызвано дороговизной продукта, потребностью в специальных знаниях или необходимостю решать проблему централизованно: например, люди, привыкшие к самолечению, едва ли заставят себя поехать к врачу.

Поиски очагов ограниченного потребления позволили Turner Broadcasting System (филиал Time Warner стоимостью несколько миллиардов долларов) выработать неожиданную стратегию роста. До этого все успешные проекты Turner: Cable News Network (CNN), Turner Classic Movies (TCM) и Cartoon Network — были связаны с кабельным телевидением. Компания приобретала информацию по приемлемой цене, а затем предлагала ее телезрителям в разных видах и сочетаниях.

Новые пути роста Turner стала искать на рынках, не имеющих отношения к телевидению, — там могли быть продукты, недоступные для потребителей. Так Turner открыла для себя видеоигры. У многих производителей на складах остались игры, давно снятые с продажи. Тем, кто хотел «вспомнить молодость», приходилось довольствоваться упрощенной онлайн-версией или приобретать игру на аукционе eBay (в этом случае необходимо было также купить приставку для воспроизведения игры).

Стратегия Turner заключалась в том, чтобы продавать товар, которого уже нет на массовом рынке. Компания купила лицензию на несколько тысяч игр (от классики до недавних хитов) и в 2005 году открыла платный веб-сервис GameTap. И хотя пока рано делать окончательные выводы, уже сейчас понятно: Turner применила инновацию, аналогичную тем, которые демократизировали рынок и привели к значительному росту потребления.

Постройте собственную модель роста

После того как компания нашла свой целевой рынок, следует подумать, как его обслуживать. Для примера рассмотрим развивающегося поставщика услуг в области медицинской диагностики MinuteClinic. Эта фирма оборудовала в крупных универмагах свои медицинские пункты — там проверяют на 25 заболеваний, включая острый фарингит и острый конъюнктивит. Обследование занимает меньше 15 минут, затем медсестра выписывает рецепт, а лекарства можно купить в аптеке при универмаге.

Принцип работы MinuteClinic обладает всеми признаками подрывных инноваций.

• Целевой потребитель нуждается в чем-то новом, потому что существующие варианты слишком дороги, сложны или недостаточно эффективны. Клиентам MinuteClinic не нужны высококвалифицированные врачи, они ценят быстроту и удобство.

• Новое решение не уступает традиционному по основным параметрам и превосходит его по важным для целевой аудитории характеристикам. MinuteClinic лечит не все болезни. Если у пациента кружится голова или он «странно себя чувствует», медсестра направляет его в поликлинику к обычному терапевту. Но по скорости и удобству обслуживания MinuteClinic нет равных — это и нужно ее клиентам.

• Бизнес-модель предполагает низкие накладные расходы и высокий коэффициент использования активов, поэтому компания может снижать цены или обслуживать небольшие рынки. Благодаря низким издержкам и эффективному программному обеспечению MinuteClinic в состоянии заинтересовать страховщиков и корпоративных партнеров низкими ценами.

• Инновационная стратегия не сразу привлекает зрелые компании. Многие терапевты, напротив, были рады появлению MinuteClinic: теперь у них нашлось время для более сложной работы, соответствующей их профессиональной подготовке.

Хотя эти признаки характерны для подрывных инноваций в любой отрасли, компания должна подстроить базовую инновационную модель под свой рынок. Нужно составить список условий, при которых вероятность удачи будет наибольшей, а также выявить критерии успеха новой стратегии.

Чтобы подготовить такой список, можно, например, проанализировать 10—15 крупных инноваций в истории своего рыночного сегмента. Изучать следует как успешные, так и неудачные проекты, особое внимание уделяя тем, которые вначале казались беспроигрышными, но в итоге провалились, и тем, которые считались бесперспективными, но привели к сногсшибательному успеху. Отметьте элементы, присущие всем удачным стратегиям. Добавьте к полученным результатам основные принципы подрывных инноваций, и вы получите собственный список приемов игры. Например, один производитель медицинского оборудования сделал ставку на портативные приборы. Руководство компании пыталось понять, почему одни из них, вроде тестов на беременность и глюкометров, пользуются спросом, а другие, например тесты на наркотики, — нет. Изучив историю портативного медицинского оборудования, компания определила общие черты успешных инноваций, а затем составила список из 20 вопросов для оценки новых продуктов. Вот некоторые из них.

• Насколько важно для потребителя диагностировать данное заболевание или состояние? • Насколько сложно, неудобно или дорого сейчас проводить такую диагностику?

• Можно ли назвать результаты тестирования окончательными или их нужно будет уточнять?

• Связана ли диагностика заболевения с последующим лечением?

• Способны ли мы создать необходимую технологию?

• Можем ли мы поддерживать связь с целевой потребительской группой?

• Получим ли мы поддержку влиятельных лиц (профессиональных врачей и страховщиков)?

• Смогут ли наши конкуренты скопировать этот продукт?

Пользуясь таким списком, компания сумела оценить свои возможности, взглянув на них глазами клиентов, конкурентов и контролирующих органов. Она перестала смотреть на все только со своей позиции и избежала классической ловушки, в которую часто попадают фирмы с сильной инженерной культурой (там больше всего внимания уделяют технологическим проблемам). Конечно, нельзя распыляться, но организации, которые не в состоянии оценить будущую разработку с глобальной точки зрения, рискуют упустить важные детали, что впоследствии наверняка станет причиной неудачи.

Опираясь на эти рекомендации, можно переходить от общих рассуждений к поиску конкретных возможностей для инноваций.

Составьте план инновационной игры

Настало время отобрать несколько инновационных идей для целевого рынка и понять, соответствуют ли они общей выигрышной тактике.

«Прогоните» кажущиеся перспективными идеи через свой список вопросов, и вы наверняка откажетесь от бездумного «клонирования» некогда успешных планов. Компания Procter & Gamble неоднократно продавливала себе путь на рынок с помощью мощной системы дистрибуции. Например, в 1999 году она за $2,3 млрд приобрела производителя кормов для домашних животных Iams. Улучшив и без того неплохой продукт и выложив его на полки десятков тысяч магазинов, где он стал конкурировать с товарами разрозненных поставщиков, P&G создала мощный брэнд. А вот предпринятая в 1980-е попытка вывести на рынок полуфабрикатов смеси для приготовления печенья Duncan Hines оказалась менее удачной. Этот рынок не был фрагментированным, поэтому компания столкнулась с отчаянным сопротивлением конкурентов — Keebler и Nabisco. И хотя P&G обвинила соперников в нарушении ее патентных прав (и в конце концов суд признал ее правоту), она сдала свои позиции. Прием консолидации и дистрибуции сработал, когда конкуренты были разобщены, но дал сбой, когда на поле вышли мощные противники. Если бы менеджеры P&G заранее предусмотрели действия потенциальных конкурентов, они знали бы, что их ждет.

Создавайте возможности для инноваций. Рассмотрим, как одна компания сначала выявила, а затем оценила потенциальную возможность для инновации. Ethicon Endo-Surgery стоимостью несколько миллиардов долларов производит оборудование для проведения минимально инвазивных операций. Проанализировав успешные технологии, применяемые в отрасли, экономисты EES пришли к выводу, что самое удачное новое оборудование обычно позволяет менее квалифицированным (и поэтому менее «дорогим») врачам самостоятельно проводить несложные хирургические операции.

Затем руководители EES стали думать, на чем можно сэкономить. Они установили, что в четверти случаев резекция толстой кишки проводится для удаления доброкачественных опухолей. Это соотношение показалось менеджерам EES неправильным. Общаясь с гастроэнтерологами, они выяснили, что многие из них придерживаются правила: опухоль больше двух сантиметров должны удалять хирурги, потому что гастроэнтеролог не может вырезать полипы, часто оказывающиеся злокачественными. Узнав об этом, EES стала разрабатывать новую технологию. Сначала в компании устроили мозговой штурм и изучили уже существующие методики, а затем приступили к созданию устройства, с помощью которого гастроэнтерологи и клиницисты могли бы удалять крупные полипы неинвазивным путем в ходе колоноскопии. Врачи, которым довелось пользоваться этим инструментом, полагают, что он изменит представление людей о медицинской помощи.

Выявив возможность для инновации и оценив ее с помощью ранее составленных вопросов, компания нередко решает продолжать проект, но при этом вносит в него ряд важнейших изменений. К примеру, как-то Procter & Gamble разрабатывала стратегию вывода одного из своих ведущих брэндов на китайский рынок. Эксперты компании знали: продукт должен быть недорогим и при этом отвечать запросам покупателей. Но чтобы добиться конкурентоспособной цены, товар придется лишить некоторых свойств, важных для жителей китайских мегаполисов. Поняв это, P&G начала продавать свой продукт в небольших городах, и покупатели оценили его по достоинству, поскольку существующие альтернативы были для них слишком дороги. Когда P&G устранит недостатки в производственном процессе и расширит полезные свойства этого продукта, он появится и в мегаполисах.

Сосредоточьтесь на стратегии, а не на цифрах. Многие опытные инноваторы спросят: «А как же цифры?» Безусловно, планируя запуск нового продукта или услуги, нельзя пренебрегать финансовыми соображениями. Однако многие компании заставляют разработчиков составлять финансовые прогнозы слишком рано, а значит, они едва ли будут точными. Такие показатели, как чистая приведенная стоимость или прибыль на инвестированный капитал, — лишь условный ориентир. Считать их руководством к действию не стоит.

Дело в том, что организации, привыкшие анализировать свои планы исходя из финансовых показателей, не дадут ход проектам, которые нацелены на небольшие рынки, с трудом поддающиеся оценке. А ведь именно там можно выработать мощные стратегии роста. Вместо этого компании стараются выйти на крупные и предсказуемые рынки, неблагоприятные для подрывных инноваций. Нередко все кончается тем, что преимущества нового продукта не реализуются, а «старожилы» оказывают ожесточенное сопротивление «новичку».

Забудьте о точных цифрах — лучше сыграйте в «нолики». Посчитайте, сколько нолей будет в сумме вашего дохода: восемь ($100 млн) или пять ($100 тысяч). Обратите внимание на допущения, которые стоят за этими оценками: что должно произойти, чтобы ваши расчеты оказались верными? А спорить о том, принесет проект $23 млн или $28 млн, на раннем этапе бессмысленно.

Подробные расчеты стоит проводить для товаров с расширенными функциями, которые планируется вывести на хорошо изученный рынок. Инновационные же стратегии нуждаются в новых методах оценки. Если бы P&G преждевременно занялась точными расчетами, она, возможно, начала бы выводить свой товар на китайский рынок в крупных городах. Ведь теоретически такой подход принес бы больший объем продаж в первый год и более высокую чистую приведенную стоимость. Однако сверившись с заранее составленным списком стратегий, руководители P&G поняли, что выход на рынок в мегаполисах приведет к провалу.

Приспосабливайтесь на ходу

Если бы все шло, как задумали тренеры, американский футбол был бы невероятно скучным: результат любого матча можно было бы без труда предсказать. На самом деле все не так просто. Приступая к реализации нового плана роста, компании должны поощрять гибкость и приспособляемость. Для этого им нужно следовать простому правилу: «Вложи мало — узнай много».

Зрелые организации часто считают, что большие финансовые ресурсы дают им преимущество перед созданными с нуля предприятиями. Но иногда деньги только вредят. Руководители проектов, получающих щедрое финансирование, рискуют слишком долго идти по неверному пути. Те же, у кого мало средств, находят такие решения, которые богатым и в голову бы не пришли.

К примеру, компания Teradyne в конце 1990-х задумала создать принципиально новый прибор для тестирования полупроводников. Генеральный директор фирмы Алекс д’Арбелоф понял, что с помощью новых технологий можно выпускать значительно более компактные, дешевые и простые устройства по сравнению с теми, которые компания уже продавала таким лидерам рынка, как Intel. И хотя новый продукт будет менее функциональным, он вполне удовлетворит потребности определенных рыночных сегментов. По сути, нововведение выглядело как классическая подрывная инновация.

Д’Арбелоф поставил перед командой разработчиков (она получила кодовое название Aurora) скромные цели: $1 млн дохода в первый год и $11 млн — во второй. Но при этом он потребовал, чтобы проект стал прибыльным, прежде чем в него будут вложены большие средства. Ограничив финансовые и инженерные ресурсы разработчиков, он вынудил их найти рыночный плацдарм, который можно завоевать немедленно. Теперь они не могли позволить себе годами создавать продукт, который когда-нибудь удовлетворит основных клиентов Teradyne. И, бормоча проклятья в адрес начальства, загнанные в жесткие рамки сотрудники стали отчаянно экспериментировать и искать новаторские решения. В конце концов они открыли неожиданную лазейку на рынок, нацелившись на производителей несложных проводников для бытовых приборов. Такие клиенты не могли покупать дорогую продукцию Teradyne, а простые и дешевые устройства Aurora пришлись им по душе. В результате новый прибор был запущен в производство и способствовал росту Teradyne.

Тут некоторые менеджеры закивают: «Ну конечно, мы тоже используем подход венчурных капиталистов». Однако наш опыт показывает, что не все до конца следуют принципу «вложи мало — узнай много». На самом деле многие совершают одну из трех классических ошибок: не отказываются от проектов с серьезными недостатками; преждевременно вкладывают слишком много средств, из-за чего долго идут по неверному пути; не меняют стратегию, даже если очевидно, что нынешний подход неверен.

Чтобы обойти ловушки, компания должна правильно распределять инвестиции. На первом этапе следует потратить средства на поиск ответов на важнейшие вопросы. Понять, на чем нужно сосредоточиться прежде всего, несложно — достаточно, например, решить, что будет, если ваши предположения неверны. Приведет ли это к катастрофе или не нанесет никакого вреда? Насколько вы уверены в своей правоте? Можете ли вы поставить на кон свою должность? Сколько времени и средств потребуется для получения новой информации?

Ответив на эти вопросы и сделав основные выводы, можно направлять инвестиционные средства на конкретные эксперименты. После завершения опытов компании следует выбрать один из четырех вариантов действий.

• Увеличить ставки: есть четкие указания на то, что стратегия совершенно точно ведет к успеху, поэтому действовать нужно быстро.

• Продолжить изучение: все выглядит благополучно, но есть предположения, которые надо проверить, поэтому необходимо продолжить эксперименты.

• Подкорректировать план: анализ показывает, что принятая стратегия нежизнеспособна, но можно воспользоваться иным подходом, поэтому следует снова начать экспериментировать.

• Отложить проект: очевидного пути вперед не просматривается, поэтому пока ситуация не изменилась, стоит перейти к другим проектам.

Самое главное — быстро принимать решения. Нам доводилось встречать компании, которые начинали продвигать десятки проектов одновременно. Начинать с нескольких идей необходимо, но при этом нужно отказываться от малоперспективных проектов и корректировать те, которые развиваются в неправильном направлении. Если фирма затягивает с этим, ее ресурсы уходят на поддержание безнадежной стратегии. «Учитывая темпы нашего роста, мы совершили не так уж много ошибок. Но все же порой проблема была не в том, чтобы запустить эксперимент, а в том, чтобы вовремя его остановить», — вспоминает издатель одной из газет, которая столкнулась с подобными трудностями.

Смените роль

Всем известно, что руководство компании играет важную роль в создании возможностей для роста и инноваций. Например, оно может организовать тщательно охраняемый фонд для развития подобных инициатив. Но выделять ресурсы — это еще не все. Начальство должно защищать инновационные проекты так, словно это вирусы, которым угрожают корпоративные антитела. Кроме того, топ-менеджерам следует вместе с новаторами решать стратегические задачи.

Боритесь с антителами. Одна химическая компания решила с помощью многочисленных поставщиков вывести на рынок продукты, сделанные по индивидуальному заказу. Это была новая стратегия: раньше поставщиков у фирмы было немного, и все они проходили жесткий отбор. Когда требовался один крупный поставщик, этот прием давал отличные результаты. Но он мешал новому подходу, который строился на оперативном подборе партнеров и быстрой настройке товара под требования клиента. К тому моменту, когда поставщика утверждали, момент для запуска товара бывал уже упущен.

Осознав это, руководители компании ввели систему «ускоренного прохода», нечто вроде билетов, которыми пользуются посетители Диснейлендов, чтобы избежать очередей. Если сотрудники могли доказать, что работа с тем или иным партнером не создаст проблем для фирмы, ему не нужно было проходить стандартный процесс проверки. Как оказалось, многие поставщики уже работали с другими компаниями отрасли, поэтому они легко проходили этот первичный тест.

Аналогичный принцип использовала Motorola, разрабатывая свой сверхтонкий телефон Razr. Обычно, когда компания планировала выпустить новую модель, представители основных географических подразделений оценивали ее концепцию и отмечали функции, которые будут наиболее востребованы. Затем они прикидывали, сколько экземпляров телефона смогут продать. Проанализировав полученные данные, компания решала, вкладываться ли ей в новую модель.

Эта процедура строилась на сплошных компромиссах. Если разработчики игнорировали пожелания одного из представительств, оно снижало прогнозы продаж, и шансы на утверждение проекта уменьшались. Поэтому приходилось потакать всем. Конечно, так можно было учесть важные сведения, но конечный продукт, хоть и устраивал многих, ни у кого не вызывал восхищения.

Разрабатывая Razr, руководители Motorola нарушили традиции. В то время как конкуренты создавали напичканные различными функциями телефоны, они решили ограничить количество опций и выпустить самую компактную и тонкую модель в мире. Для этого они освободили разработчиков от процедуры согласования с регионами и позволили им действовать самостоятельно. Появившийся в результате телефон вызвал восторг у потребителей и застал врасплох конкурентов.

Меняйте характер диалога. Создавая особые условия для разработчиков, руководители должны изменить стиль общения с ними. По мере того как все больше фирм переходят к поэтапному процессу внедрения инноваций, разработчики и менеджеры все чаще оказываются по разные стороны баррикад. Авторы представляют свой проект, а топ-менеджеры решают, открыть им путь к следующей стадии разработки или отправить за более убедительными доказательствами грядущего успеха. Когда верную стратегию выбрать невозможно (а именно так бывает с инновациями), руководителям следует активно участвовать в решении проблем.

Вице-президент по НИОКР подразделения бытовой химии P&G Карл Ронн воплощает этот завет в жизнь. Он курирует такие марки, как Mr. Clean, Dawn, Swiffer и Febreze. Когда разработчики создают дополнительный продукт в линейке, Ронну просто сообщают о предварительных результатах. Но все меняется, если P&G работает над принципиально новым товаром, вроде Mr. Clean Magic Eraser или Flick. Вместе с президентом своего подразделения Ронн посещает лаборатории, осматривает образцы, участвует в обсуждении проекта. Топ-менеджеры знакомятся с новым продуктом и делятся своими соображениями с подчиненными. «Самостоятельные исследовательские отделы, работающие без контроля начальства, — не наш вариант, — говорит Ронн. — Мы помогаем своим разработчикам, а заодно изучаем продукт, прежде чем вкладывать в него средства».

Вообще руководители, курирующие новые стратегии роста, должны часто общаться с менеджерами, отвечающими за развитие и внедрение этих стратегий. Совещания всего лишь раз в квартал либо замедляют процесс, либо приводят к тому, что разработчики принимают важнейшие решения без участия начальства.

Конечно, топ-менеджеры не в состоянии вплотную заниматься всеми проектами. Если продукт предназначен для хорошо изученного рынка, руководитель может ограничиться своей традиционной ролью: решать, способна ли команда двигаться дальше. Но если точного ответа не знает никто, топ-менеджер должен забыть о противостоянии с разработчиками и кинуться им на помощь (см. врезку «Изменение инновационного мышления»). • • • Непредсказуемый, казалось бы, инновационный процесс, который зависит одновременно от таких параметров, как размер инвестиций, быстрота и качество, можно оптимизировать, ускорить и удешевить. Эффективнее распределяя ресурсы и проталкивая наиболее перспективные проекты, компании будут непрерывно выдавать успешные инновации.

За счет инноваций пока еще реально получить конкурентное преимущество. Но скоро все изменится. Дело в том, что наш подход к решению задач очень предсказуем. Обычно все начинается с метода проб и ошибок. Со временем, когда о проблеме узнают больше, возникают четкие правила ее устранения. Сейчас мы, по всей видимости, находимся где-то посередине. В этот переходный период успеха добьется тот, кто лучше других научится выявлять закономерности и находить свои методы решения проблем. По мере того как эти методы будут распространяться (а также по мере появления новых приемов), компаниям все труднее будет добиваться конкурентного преимущества. Но пока двигаться в новых направлениях могут те, кто научится распознавать закономерности там, где другим видится хаос.

Сценарии для подрывных инноваций

В основе теории подрывных инноваций Клейтона Кристенсена лежит простой принцип: инновации создаются быстрее, чем меняется жизнь людей. Большинство компаний производят товары, которые слишком хороши, слишком дороги и слишком неудобны для многих потребителей. Это легко объяснить: менеджеров учат повышать прибыль за счет создания лучших продуктов для наиболее взыскательных клиентов. Но в погоне за прибылью фирмы не замечают менее требовательных потребителей, готовых приобретать простую продукцию по разумным ценам. При этом вне их поля зрения оказываются клиенты, у которых есть определенные потребности, но нет навыков, денег или возможности подстроить под них уже имеющиеся решения.

Организация, которая хочет добиться роста за счет подрывных инноваций, может выбрать один из трех вариантов игры, каждый из которых подходит для определенных условий.

Чесалка для спины: дотянитесь

до недоступных мест

Что это значит: облегчите потребителям выполнение важной работы.

Когда это наиболее эффективно: когда клиенты не в состоянии выполнить определенную работу и это их выводит из себя, а конкуренты либо разрознены, либо им что-то мешает.

Исторические примеры: Federal Express, QuickBooks компании Intuit.

Недавние примеры: продукты Swiffer фирмы Procter & Gamble, технология мгновенного обмена электронными сообщениями.

Новый имидж: сделайте ставку

на непривлекательных клиентов

Что это значит: найдите способ заработать в нижнем потребительском сегменте, предоставляя клиентам хорошие товары по низким ценам.

Когда это наиболее эффективно: когда целевому потребителю не нужны все функции продукта и когда конкуренты не замечают небогатых потребителей.

Исторические примеры: небольшие сталелитейные заводы Nucor, Toyota Corona.

Недавние примеры: автомобиль индийского концерна Tata по цене менее $3000, биржевые фонды взаимных инвестиций.

Узкие места: демократизируйте

ограниченный рынок

Что это значит: расширяйте рынок, устраняя барьеры для потребителя.

Когда это наиболее эффективно: когда некоторые потребители отрезаны от рынка из-за того, что у них нет необходимых знаний или средств. Конкуренты не видят текущих изменений, потому что они происходят на рынках, кажущихся бесперспективными.

Исторические примеры: персональный компьютер, баллонная ангиопластика, Sony Walkman, eBay.

Недавние примеры: блоги, медицинская диагностика на дому.

Изменение инновационного мышления

Нижеперечисленные принципы позволят компаниям освоить новую философию инноваций.

• Совершенство — не самоцель. Стремясь к совершенству, многие успешные компании непроизвольно замедляют процесс разработки инноваций. «Лучше выпустить продукт, понаблюдать за реакцией потребителей и вносить изменения по ходу дела. Проще говоря, отличное — враг хорошего», — заявила гендиректор eBay Мег Уитмен в интервью USA Today в марте 2005 года. • Лучше шагать, чем прыгать. Не стоит тратить годы и миллионы на то, чтобы когда-нибудь обскакать конкурента. Передвигаться вперед семимильными шагами — не лучший план действий. У компании будет гораздо больше шансов на успех, если она создаст для себя небольшой трамплин. Посмотрите, как развивался брэнд Febreze Procter & Gamble. Сначала под этой маркой выпускали средство для ароматизации белья; оно продавалось в отделах бытовой химии в такой же упаковке, как и другие известные брэнды — Tide и Downy. Затем под этим именем стали выпускать освежитель воздуха Febreze Air Effects. А в начале 2006 года появился электроосвежитель Febreze Noticeables с двумя ароматами, меняющимися в течение дня. P&G заняла прочную позицию на рынке ароматизаторов воздуха, но действовала она обдуманно и постепенно. • Некоторые неудачи равнозначны успеху. В большинстве грамотно управляемых компаний стараются избегать неудач — и это естественно. Но не забывайте, что внедрение новой стратегии роста, как правило, начинается с ошибки. Менеджерам следует понимать: анализ и устранение недостатков нового подхода приносит только пользу. Сотрудники американской клиники Майо, допустившие «конструктивные ошибки», даже получают специальную награду. Менеджеры должны быть достаточно решительными (чтобы пускаться в неизведанный путь), честными (чтобы признавать свои ошибки) и сильными духом (чтобы слушать, учиться и приспосабливаться).

* деятельность на территории РФ запрещена