Компании и потребители, которые
их ненавидят

В маркетинге есть постулат: удовлетворенность потребителя — залог его лояльности, а лояльность — залог прибыли. Почему же тогда многие доводят своих клиентов до белого каления кабальными договорами (пункты, предусматривающие самые жесткие санкции, как правило, печатают петитом) и стараются при любой возможности содрать штраф? Да потому лишь, что им это выгодно. Компании подсчитали, что сбитый с толку клиент, особенно если ему многого не раскрывают, может приносить неплохую прибыль. Что ж, давайте проверим их расчеты.

Целые отрасли научились сознательно и цинично злоупотреблять неискушенностью клиентов. Но из разговоров с директорами компаний мы поняли, что они не сразу сделали ставку на легкую наживу. Многие сферы бизнеса постепенно входили во вкус, год за годом с нарастающим азартом придумывая способы сыграть на непредусмотрительности потребителей и, сами того не замечая, перешли границы дозволенного. Они вступили на скользкий путь и в какой-то момент почувствовали, что оказались на тонком льду.

Посмотрим, к примеру, что происходит в трех отраслях — сотовой связи, банковского обслуживания и кредитных карт. Если человек не разобрался до конца в тонкостях контракта, недопонял или зазевался — нарушил пункт о минимальном остатке на счете, превысил кредит или не успел вовремя перечислить деньги, то кара неминуема. Причем поначалу большинство компаний вели себя совсем иначе. Они хотели удовлетворить потребности самых разных категорий клиентов и разрабатывали ассортимент продуктов для разных ситуаций и сегментов рынка, стараясь при этом учесть их особенности и ценовые предпочтения.

Но сегодня многие компании мобильной связи и банковских услуг, да и не только, признают, что их в прошлом прозрачная, справедливая по отношению к клиентам стратегия обслуживания полностью переродилась. Теперь у них действуют сложные механизмы по выкачиванию денег из потребителя. Такой способ ведения бизнеса какое-то время приносит результаты, и некоторые весьма известные компании именно так обеспечивают себе очень высокую прибыль. Но для тех, кто дорожит своим именем, он неприемлем. К тому же в любой момент терпение потребителей может лопнуть и их раздражение обернется судебным процессом или массовым бегством в лагерь конкурента.

Компании, которые сознательно выбрали стратегию выкручивания рук клиентам, отлично понимают, что они делают. Те же, кто еще не совсем забыл, что такое справедливость в отношениях с клиентом, смогут извлечь из данной статьи уроки, которые в дальнейшем помогут им избежать лишних неприятностей, укрепить свою репутацию и позиции на рынке.

По наклонной плоскости

Наживаться на бестолковости, незнании или непредусмотрительности людей можно двумя, казалось бы, вполне законными способами. Первый стал продолжением некогда похвальных усилий — компании стремятся удовлетворить интересы всех клиентов, предоставив им на выбор несколько вариантов. В основе второго — желание защитить свой бизнес: система взысканий и штрафов была изобретена, чтобы покрыть издержки, появившиеся по вине клиента, и предотвратить дальнейшие нарушения правил.

Надеясь завоевать как можно больше клиентов, компания разрабатывает большой ассортимент продуктов в широком ценовом диапазоне, предназначая их для разных потребительских сегментов. Скажем, при прочих равных отель с тремя типами номеров, различающихся по цене, привлечет больше постояльцев, чем такой же по классу отель с одинаковыми номерами. Но обилие вариантов хорошо для клиента лишь в том случае, если ему честно расскажут о предложении, подходящем именно для него. Если же наперед известно, что от неведения потребителя компания только выиграет, вряд ли она поможет ему правильно определиться с выбором.

Разумеется, открыто подталкивать клиента к ошибочному решению станут только отъявленные циники. Но даже вполне добропорядочные компании иногда разными уловками склоняют человека к не лучшему выбору. Об имеющихся вариантах они сообщают в такой форме, что многие просто не в состоянии выбрать лучший. Иногда, например, компании сбивают потребителей с толку, нарочно утаивая полезные для них сведения: скажем, отели почти никогда не сообщают о скидках и возможности получить больший номер за ту же цену. А порой, даже получив подробное описание всех доступных предложений, обычный человек не может разобраться, что ему выгоднее, — это чаще всего происходит в сфере банковских услуг. Кто-то нагревает руки на том, что потребитель не может заранее точно предусмотреть свои нужды (например, сколько минут в месяц придется разговаривать по мобильному телефону).

Система штрафов, изначально задуманная для компенсации издержек компании, понесенных вследствие нарушения правил, тоже превратилась в источник наживы. Штрафы за возврат чека, по которому невозможно произвести оплату, были введены для того, чтобы не давать клиенту банка возможности тратить больше денег, чем есть у него на счете, и заодно компенсировать административные издержки. Эта мера была справедлива в отношении обеих сторон. Но сейчас эмитенты кредитных карт злоупотребляют ею: они позволяют клиентам вновь и вновь превышать свой лимит, потому что им нравится высокая прибыль от штрафов за овердрафт.

Стратегия уловок

Пожалуй, нет ни одной отрасли, в которой компании ни разу не пытались поймать потребителей на оплошности. Все, от банков и отелей до книжных клубов, видеопроката, агентств по бронированию билетов и фирм по прокату автомобилей, в той или иной степени заставляют нас расплачиваться за неведение или неверный шаг, на который сами же его и толкнули. Мы подробно разберем уловки операторов мобильной связи, банков и фитнес-клубов.

Индустрия мобильной связи. Подписываясь на какой-либо тарифный план, клиенты, как правило, попадают в хитрую машину по выкачиванию денег. Операторы мобильной связи традиционно предлагают десятки тарифов — от самых дешевых, с ограничениями по количеству минут, до дорогих, за которые ежемесячно приходится выкладывать тысячи долларов. У каждого плана — свои расценки и перечень допустимых и ограниченных сервисов.

На первый взгляд широкий выбор отвечает интересам клиента. На деле же операторы сотовой связи и тут не упускают своего: прекрасно понимая, что людям трудно предугадать, какой тарифный план подойдет им больше всего, они штрафуют нас то за перерасход минут, то за неполное их использование. В какую бы сторону мы ни ошиблись, в выигрыше остается провайдер. По некоторым подсчетам в Соединенных Штатах половину доходов операторы сотовой связи зарабатывают на перерасходе или недорасходе минут: по их уверениям, они терпят от этого убытки.

При таких методах извлечения прибыли компании то и дело наживают себе врагов. Ежегодно в Федеральную комиссию по коммуникациям США приходят десятки тысяч жалоб абонентов на операторов сотовой связи. Бурный поток негативных отзывов в блогах и на «сайтах ненависти» в адрес компании (типичный пример — www.hateverizon.org) делает свое дело — за ней закрепляется дурная слава. Недовольные потребители постоянно перебегают от одного провайдера к другому: у многих за год сменяется четверть клиентов — и это тем более удивительно, что все они связаны с операторами долгосрочными контрактами. Столь высокие показатели оттока абонентов говорят о том, что люди хотят вырваться из кабальных условий. Сами компании вынуждены завоевывать клиентов в ожесточенной борьбе с конкурентами, которая требует от них огромных усилий и непомерных денежных расходов на рекламу. В 2005 году суммарные затраты на рекламу всех операторов мобильной связи США составили более $6 млрд, а привлечение нового абонента обошлось в среднем в $300—400.

Компании должны были бы насторожиться, увидев, что клиенты переходят к конкурентам, предлагающим более понятную и привлекательную альтернативу. Посмотрим, что произошло в индустрии сотовой телефонии, когда в 2002 году на арену вышла компания Virgin Mobile USA. Стартовые условия не предвещали успеха: рынок был переполнен, доходы компаний росли медленно, а брэнд Virgin был мало известен американцам. Он если и вызывал ассоциации, то в основном с авиакомпанией сомнительной репутации. Несмотря на это, компании удалось вырваться вперед благодаря простому предложению — тарифному плану «говори и плати». В нем не было ни скрытых штрафов, ни ограничений по времени суток, а расценки выглядели вполне приемлемыми. С годовым рекламным бюджетом всего в $50 млн (конкуренты тратили в 10 раз больше) Virgin приобрела свой первый миллион абонентов в рекордные для индустрии сотовой связи сроки — за пять кварталов.

Сегодня у Virgin Mobile USA почти пять миллионов абонентов, а показатель текучести клиентской базы гораздо ниже, чем у остальных компаний, работающих с тарифным планом «говори и плати», хотя Virgin не привязывает к себе клиентов штрафами за уход. В целом по отрасли сотовой связи весьма низкий показатель удовлетворенности потребителей. Но доля позитивно настроенных клиентов у Virgin Mobile выше, чем у 90% прочих операторов. Более того, лояльные клиенты добровольно берут на себя роль рекламных агентов. Судя по прошлогоднему опросу, две трети абонентов порекомендовали бы своим друзьям и родственникам воспользоваться услугами именно Virgin Mobile.

Конкурентная стратегия Virgin Mobile USA изначально была рассчитана на то, чтобы привлечь людей, которые чувствовали, что их грабят другие провайдеры. Генеральный директор Дэн Шульман рассказал: «Наши клиенты не доверяли тарифным планам других операторов и были правы. Людям, которые умеют считать, не нравится, когда их водят вокруг пальца. А наши тарифы сразу же выделили нас на общем фоне». Примерно то же говорили руководители банков, фитнес-клубов, взаимных фондов и других предприятий. Все они старались выступить на рынке с выгодными предложениями, лишенными неясностей и скрытых подвохов, и таким образом переманить клиентов своих соперников.

Индустрия банковских услуг. Банки, как и операторы сотовой связи, предлагают потенциальным вкладчикам несколько десятков разновидностей текущих счетов — процентная ставка определяется минимальной суммой, которую клиент должен держать на счете. Кроме того, от минимального баланса зависит размер платы за обслуживание счета.

Теперь посмотрим, что происходит, если баланс клиента выходит за установленные пределы. Когда сумма на текущем счете падает ниже определенного договором порога, с вкладчика взимают определенную плату за несоблюдение условий и вдобавок заставляют покрывать банковские издержки. Если же баланс намного выше положенного, клиенту попросту недоплачивают, ведь его счет мог бы приносить более высокий процент, — то есть он получает меньше, чем мог бы, выбери он изначально другой вариант счета. Выходит, банк снова оказывается в выигрыше, а клиент — в проигрыше, в какую бы сторону он ни отклонился. Этот пример в очередной раз доказывает, что нерасчетливый клиент выгоднее для компании — он приносит большую прибыль, чем тот, кто делает верный выбор, идеально соответствующий его конкретной ситуации.

Но предложением широкого ассортимента продуктов с разными условиями обслуживания банки не ограничиваются: у них есть еще одна хитрость. Осознав, сколь прибыльными могут быть потенциальные взыскания и штрафы, они успешно стали их применять. Ежедневно проверяя состояние счета клиента и выписанные им чеки, некоторые банки дебитуют их не в порядке поступления, а в порядке уменьшения размера платежа — чек с наибольшей суммой обрабатывают первым. При такой тактике увеличивается вероятность того, что следующий чек (а за ним и все остальные, выписанные клиентом) окажется необеспеченным, а банк будет штрафовать его за овердрафт при каждом возвращенном чеке. Некоторые банки вооружились еще одной уловкой: самым «проверенным» клиентам они начисляют штраф за перерасход не с момента необеспеченной сделки, а, допустим, через несколько дней — это преподносится как особая привилегия. На самом деле все рассчитано на то, что клиент, убаюканный «снисходительным отношением» банка, потеряет бдительность и тогда его можно будет оштрафовать на гораздо большую сумму. Еще проще ошибиться, снимая деньги в банкомате, ведь многие банки легко позволяют выйти за пределы кредита, и вы даже не замечаете, что он исчерпан. Это выяснится, лишь когда вы получите выписку с крупным штрафом.

Согласно некоторым оценкам в 2006 году за перерасход средств на счетах и за превышение кредитов потребителям пришлось выплатить банкам $53 млрд, что на 58% больше, чем пять лет назад. Эти доходы банков растут год за годом все последние десять лет. В 2005 году у четырех крупнейших банков из десяти доходы, полученные за счет пеней и сборов, выросли более чем на 10%.

На первый взгляд постоянно наказывать клиентов очень выгодно. За последние десять лет прибыль американских банков увеличилась почти на 67%. Вместе с доходами выросла и стоимость акций крупнейших банков.

Возникает вопрос: почему бы кредитным учреждениям не сделать взыскания основным видом своего бизнеса? Да потому, что, как и в случае мобильной связи, терпение потребителей не бесконечно. Согласно данным опроса, который провела Федерация потребителей Америки, подавляющее большинство считает жульничеством практику, когда банки, ни слова не говоря, дают клиентам возможность превышать лимит кредита. Жалобы на банки участились, и в 2007 году конгрессмен от штата Нью-Йорк Кэролайн Мелони внесла на рассмотрение проект закона о защите клиента от перерасхода кредита. Согласно законопроекту банки не имеют права разрешать овердрафт, а затем взимать за это штраф за исключением случаев, специально оговоренных в договоре.

Из-за уловок банков их отношения с клиентами испортились вконец. Разгневанные вкладчики завалили суды исками о несправедливых порядках, царящих в банковской сфере. К примеру, Bank of America вовлечен в получившую широкую огласку тяжбу по коллективному иску малоимущих граждан, возмущенных тем, что банк взимал штраф за овердрафт с тех счетов, куда перечислялись социальные пособия.

В такой ситуации неудивительно, что, когда на рынке появляется компания с открытым забралом, клиенты тут же устремляются к ней. Взять к примеру электронный банк ING Direct: всего за шесть лет своего существования на рынке он завоевал репутацию фирмы, думающей о клиентах. Банк отказался от общепринятых методов розничного бизнеса. Открывая здесь счет, клиент может не опасаться штрафных санкций за отклонение от «плана»; процентная ставка не зависит от суммы, и нет необходимости следить за остатком средств. Сегодня банк предлагает клиентам разнообразные, но одинаково простые и доступные возможности для открытия счетов и предоставляет им свободный бесплатный доступ к сети банкоматов. На его сайте в отличие от сайтов большинства других банков нет несчетного множества объявлений, предлагающих прикупить всевозможные дополнительные программы, а простота в описании услуг и расценок должна стать образцом для подражания.

Политика банка полностью оправдала себя. По размеру активов (свыше $60 млрд) ING Direct занял четвертое место в своей категории — банки для небогатых. В банковской отрасли конкуренция крайне высока, но, несмотря на это, ING Direct удается ежемесячно привлекать 100 тысяч новых клиентов, и размер его клиентской базы быстро приближается к пяти миллионам.

Фитнес-клубы. Оздоровительные центры давно научились заманивать клиентов привлекательными краткосрочными предложениями. Они соблазняют их баснословными скидками, а потом привязывают к себе долгосрочными контрактами. А все потому, что самыми прибыльными клиентами становятся те, кто, попавшись на эту удочку, подписываются на долгосрочное членство, а потом редко посещают клуб. Большинство фитнес-центров знают, что обычно люди не используют для тренировок все время, которое предоставлено им по договору, и поэтому принимают гораздо больше желающих, чем позволяет их площадь и количество тренажеров.

Кроме того, многие спортклубы запутывают условия контрактов и находят всевозможные способы оградить себя от излишних обязательств. Исследование, проведенное пару лет назад Городским cоветом Нью-Йорка, показало, что 41% клубов не указывает в договорах размер вступительных взносов, 81% не выдает потенциальным клиентам договор на руки, чтобы они могли не спеша изучить его, а 96% клубов не оговаривают все условия, при которых клиент вправе расторгнуть договор.

Неудивительно, что многие фитнес-клубы, как операторы сотовой связи и банки, вызывают у клиентов нарекания. В 2001 году в штате Нью-Йорк шквал официальных жалоб заставил тогдашнего генерального прокурора штата Элиота Спитцера начать расследование ценовых и маркетинговых махинаций лидера спорт-индустрии — Bally Total Fitness. Разбирательство закончилось только в 2004 году, когда компания пообещала наладить систему расторжения договоров и возмещений затрат для бывших клиентов. Штат Нью-Джерси в ответ на сотни жалоб возбудил судебные процессы против почти двух десятков спортклубов, которые не доводили до сведения клиентов их права или подсовывали им мошеннические контракты. И несмотря на все это, до сих пор в Better Business Bureau, американскую ассоциацию компаний, которая выполняет роль посредника между бизнесом и потребителями и наблюдает за компаниями из трех тысяч отраслей, на спортклубы поступают тысячи жалоб. Они всегда лидируют по количеству негативных отзывов, а люди по-прежнему переходят из одного спортклуба в другой. За год доля клиентов, покинувших крупнейшие фитнес-клубы, достигает 40%, хотя по условиям договора они обязаны платить неустойки. Видя толпу недовольных кочующих потребителей, клубы ведут ожесточенную борьбу за новых клиентов и тратят огромные средства на их завоевание, в то время как старые только и думают, как бы сбежать от них.

Некоторые фитнес-центры уже поняли, что пора ломать сложившиеся порядки и иначе строить отношения с клиентами. К примеру, Life Time Fitness стал четвертым по величине, полностью отказавшись от договорной системы. Членам этого клуба гарантирован возврат денег, если их что-то не устроит в течение первого месяца, а в дальнейшем они всегда могут уйти без ущерба для своего кошелька. Из Life Time Fitness уходит на 10% меньше клиентов, чем в среднем по отрасли, хотя здесь за это не штрафуют. Другие клубы, в том числе Curves, 24 Hour Fitness и целый ряд более мелких, стали предлагать оплату по принципу «занимайся и плати» и теперь стараются удержать клиентов «по-хорошему», например они награждают регулярных посетителей бонусными очками. Вот что говорит Брэд Фогель, директор по маркетингу компании 24 Hour Fitness: «Мы поняли одну вещь: когда мы предлагаем людям такие условия, чтобы им было выгодно ходить к нам чаще, они попадают в разряд постоянных клиентов и в конечном счете дольше остаются с нами».

Каждый спортклуб ориентируется на свой сегмент потенциальных посетителей (Life Time Fitness в первую очередь предназначен для семей, которым нужно большое разнообразие услуг, а Curves известен своей аскетичной обстановкой и отсутствием излишеств), но всех их объединяет стремление привлечь к себе новых клиентов, которым не нравится принятая в отрасли агрессивная манера обращения.

Учитесь на чужих ошибках

Во время исследования мы беседовали с руководителями компаний из отраслей, славящихся своим умением получить дополнительную прибыль с клиента, который допустил ошибку, выбрав не подходящий для себя товар или услугу (из-за того, что ему не хватило сведений о продукте или он запутался в условиях договора и упустил важную информацию). Мы также выявили отрасли, которые только что ступили на этот сомнительный путь. Они уже освоили известные нам инструменты — скрытые виды платежей, наценки неизвестно за что, невнятные описания услуг — и научились ловко маскировать мелким шрифтом разного рода невыгодные для потребителя условия.

Такая тенденция наметилась, в частности, в прокате автомобилей и продаже билетов на развлекательные мероприятия. Здесь цена может вырасти на 10%, когда к ней добавляются «обслуживание», «удобство», «процедура обработки заказа», «восстановление брони» и прочее.

В большинстве случаев опрашиваемые нами руководители, смущаясь, признавали, что иногда получали дополнительную выгоду от хитро составленных условий, но всячески подчеркивали, что это не было целью компании. Почти все жаловались на «самодеятельность» филиалов, по-своему трактующих корпоративную стратегию. Система взысканий и кабальных договоров развивалась у них постепенно: шаг за шагом в договоры вносились мелкие изменения, которые чуть больше охраняли интересы фирмы. Теперь-то руководители понимают, что сами же поставили свои компании в весьма уязвимое положение и сделали их легкой добычей для конкурентов. Однако в погоне за прибылью они зашли так далеко, что вернуться назад без экономических потерь уже невозможно. Поэтому руководитель всегда должен быть начеку, чтобы заметить первые же признаки этой опасной тактики. Для начала стоит задать себе четыре вопроса:

1. Довольны ли нами наши самые прибыльные клиенты? Отрицательный ответ означает, что компания зарабатывает на людях, и тем самым навлекает на себя большие неприятности. И заметьте: ваши клиенты могут до поры до времени молчать, прекрасно понимая, что получают меньше, чем им причитается. Но будьте уверены, их недовольство рано или поздно скажется на компании. В лучшем случае они всего лишь будут плохо отзываться о вас знакомым, а в худшем — обратятся в суд и сбегут к конкурентам.

2. Есть ли у нас правила, которые для того и существуют, чтобы клиенты их нарушали, потому что это приносит нам прибыль? Иногда компания имеет полное основание взыскать штраф с клиента: скажем, когда постоялец испортил имущество гостиницы. В данном случае штраф восполнит ущерб и заставит неаккуратных людей быть более осторожными. В то же время, если компания вводит правило, нарушая которое клиент не приносит убытков ни ей, ни другим ее клиентам, рано или поздно он разберется что к чему: заподозрит вас в нечестности и догадается, что на нем хотят дополнительно нажиться. Вот типичная ситуация: банк взимает плату за то, что клиент провел больше транзакций, чем положено по договору.

3. Не усложняем ли мы наши правила так, что клиенты не в состоянии разобраться в них или не могут в точности выполнять их, и не вынуждаем ли мы тем самым людей нарушать эти правила? Посмотрите, не подталкиваете ли вы сами клиентов к нарушениям, чтобы затем наказать их штрафом. Можно ведь «помочь» им накопить побольше необеспеченных чеков, или опоздать с возвратом фильма, или превысить доступный лимит средств на кредитной карте, или перерасходовать время разговора по мобильному телефону. (Кстати, некоторые операторы сотовой связи делают так, чтобы клиенту было сложно проверить, сколько минут у него израсходовано и сколько еще осталось.)

Проанализируйте свой ассортимент: сделав его столь широким, вы хотели угодить клиенту или еще больше запутать его, рассчитывая остаться в выигрыше, когда он ошибется?

4. Помогают ли нам контракты удержать клиента? Как и в случае со штрафами, иногда контракты просто необходимы. Никто не продаст «под честное слово», то есть без письменного договора, мэйнфрейм стоимостью $5 млн. Напротив, если контракты нужны, только чтобы удержать клиентов, которые уже давно разочаровались в вашем сервисе, не дав им возможности удрать к конкурентам, это выходит боком не только клиентам, но и продавцу.

Когда компании предлагают клиентам заключать договоры, они должны честно ответить себе на вопрос: какие гарантии они предоставляют? Гарантия подтверждает, что фирма абсолютно уверена в качестве своих услуг, что она готова выплачивать компенсацию неудовлетворенным клиентам. Долгосрочный контракт, напротив, свидетельствует о том, что компания не доверяет своему собственному сервису и потому пытается привязать к себе клиента, чтобы подольше выкачивать из него деньги.

Вернуть себе доброе имя

По-настоящему талантливые генеральные директора не только чувствуют благоприятные возможности для своего бизнеса и хватаются за них. Понимая цену стабильности и устойчивого развития, сильный лидер выявляет и устраняет наиболее уязвимые места в политике компании и не допустит, чтобы его компания пала жертвой собственной жадности. Он постарается найти и исправить ошибки и отклонения от курса как можно быстрее.

Разумеется, на первых порах удается подзаработать, облапошивая клиентов. Но нельзя забывать, что дурная слава распространяется быстрее, чем добрая. Как только конкуренты прознают, что среди ваших клиентов предостаточно недовольных, суровой расплаты вам не избежать. Массовый исход начнется, как только какая-нибудь компания провозгласит «дружественную» потребителю программу: когда на первом месте стоят интересы клиента, то и услуги предельно понятны и доступны.

Видеопрокатчики уже получили горький урок: потребители, которым надоело платить штраф за несвоевременный возврат фильмов, толпами устремились в компанию Netflix, появившуюся на рынке в 1997 году. Она оттеснила конкурентов благодаря удобному сервису и отсутствию штрафов. Но, к слову сказать, быстрый успех одурманил руководителей Netflix, и они взяли курс на снижение издержек за счет клиентов, то есть пошли по пути наименьшего сопротивления. На недавнем судебном процессе компанию обвинили в том, что она намеренно затягивала доставку наиболее востребованных дисков наиболее активным пользователям и тем самым как бы наказывала их за чрезмерный спрос. Netflix пришлось точно и понятно для клиентов описывать свой метод распределения заявок по приоритетности.

Полезно время от времени взвешивать плюсы и минусы сомнительных методов извлечения из клиентов дополнительной прибыли — компаниям, которые ведут себя честно, проще выделиться на общем фоне. Если конкуренты смотрят на потребителя как на дойную корову, ваше новое предложение — выгодное и понятное клиентам, уставшим от постоянных недомолвок, — может обеспечить огромный скачок роста.