Три стратегии работы на
неосвоенном рынке

При планировании международного расширения бизнеса надежнее всего выбирать те рынки, на которых есть очевидный спрос на ваши товары или услуги. Например, Hyundai пришла в Китай, только когда китайский автопром уже показывал рост примерно на 20% в год. Amazon не работала с Индией, пока индийская электронная коммерция не стала расти со скоростью 35% в год. Uber запустила в Индонезии мототакси, когда ее местные конкуренты Gojek и Grab показали, насколько популярны такие услуги в этом регионе.

Очевидно, что эта стратегия может быть эффективной. Но у нее есть и обратная сторона: если потенциал рынка общеизвестен, неизбежна жесткая конкуренция. Вот почему некоторые компании выбирают другой подход к международному расширению. Проведя более 100 подробных интервью с руководителями международных организаций, мы пришли к выводу, что, хотя многие фирмы работают только с рынками, на которых уже есть спрос на соответствующие товары или услуги, отсутствие такого спроса в регионе необязательно препятствует успешному выходу на местный рынок. Если правильно организовать такое расширение, оно может оказаться очень эффективным способом обойти конкурентов, заняв твердую позицию на рынке в момент его зарождения.

Мы выявили три стратегии такого расширения.

1. Начинайте с малого

Если нет четких свидетельств, что у выбранного рынка большой потенциал, заинтересованным в нем компаниям нужно составить взвешенный прогноз изменений спроса на их продукцию на этом рынке в будущем. Например, политические перестановки или технические инновации могут указывать на вероятность роста экономики какой-либо страны или одного из ее секторов, социальные тенденции могут свидетельствовать о грядущем изменении потребительского поведения, а укрепление среднего класса может привести к появлению у местных потребителей интереса к определенным товарам или услугам. Если нет полной уверенности в правильности этих догадок, возможно, имеет смысл испытать новый рынок, для начала вложить небольшую сумму и только потом взять на себя более серьезные обязательства. Постепенный выход на новый рынок позволяет точнее его оценить, узнать его индивидуальные особенности, должным образом приспособиться к ним… И не обанкротиться в процессе.

Например, когда итальянский люксовый бренд Zegna открыл свой первый магазин в Китае, казалось, что эта страна не может обеспечить условия для его роста. В то время цена костюма от Zegna была в три раза больше средней годовой зарплаты жителя Пекина. Это давало основания предположить, что спрос на продукцию фирмы будет крошечным. Тем не менее, компания открыла несколько маленьких магазинов и стала первым западным производителем товаров класса люкс, обосновавшимся в Китае. Пять лет эти магазины работали в минус, но Zegna могла себе позволить эти убытки, так как изначальные инвестиции были невелики. Компания терпеливо продолжала экспериментировать, развертывать местные производственные мощности и создавать кадровую базу. Она даже прислала из Италии менеджеров для обучения китайского персонала, у которого не было опыта реализации товаров класса люкс.

Благодаря полному отсутствию конкурентов бренд Zegna стал узнаваемым среди китайской элиты. Между тем китайский рынок развивался. Быстрый рост высшего и среднего классов привел к росту спроса на высококлассную одежду от Zegna. Кроме того, были смягчены ограничения, введенные когда-то для иностранных компаний, и фирма получила возможность отказаться от сотрудничества с местными дистрибуторами и получать больше прибыли. В ответ на эти изменения рынка другие люксовые бренды тоже заинтересовались Китаем, но у Zegna было существенное преимущество благодаря сформировавшейся клиентской базе и наличию опытных и квалифицированных сотрудников. В 2010 году — менее чем через 20 лет после выхода Zegna на китайский рынок — этот бренд стал одним из пяти основных брендов люксовой одежды, присутствующих в стране. На его долю приходилось 50% продаж мужской одежды класса люкс. Сегодня треть мирового дохода Zegna поступает из Китая — главным образом благодаря раннему и осторожному выходу на этот рынок.

Похожие стратегии эффективно работают по всему миру. Когда израильская компания Teva Pharmaceuticals начала работать в США, на американском рынке лекарств преобладали оригинальные препараты. Спрос на альтернативные им дженерики, особенно предлагаемые маленьким иностранным стартапом вроде Teva, был ограниченный. Тем не менее, компания сделала первый шажок — в партнерстве с американской компанией W.R. Grace, заинтересовавшейся ее технологиями и знаниями, создала совместное предприятие с равными долями участия, вложив в него менее 10% его первоначального капитала. Это скромное вложение дало Teva возможность утвердиться на американском рынке и быстро окупилось, когда изменения в американском законодательстве облегчили процесс утверждения дженериков и привели к быстрому росту этого рынка. Теперь американский рынок дженериков — крупнейший в мире. Ранний выход Teva на него помог ей стать лидером, несмотря на ограниченность ресурсов.

2. Представляйте новые категории товаров

Часто проще продавать товар потребителям, уже знакомым с аналогичной продукцией. Однако компания может хорошо заработать, если ей удастся представить людям совершенно новую товарную категорию. А для этого нужно прежде всего понять местный рынок, а затем разработать новое ценностное предложение, которое найдет отклик у местных потребителей.

Например, когда итальянская круизная компания Costa Cruises вышла на китайский рынок в 2006 году, большинство китайских туристов просто никогда не слышало о круизах и считало корабли исключительно транспортным средством. Однако Costa выявила важную рыночную тенденцию — растущий интерес ко всему, что кажется новым, иностранным и, прежде всего, европейским.

Компания запустила в Шанхае всего один маленький корабль на 1000 человек, чтобы испытать новый рынок (то есть послужила и примером «Начинайте с малого»). Такой маленький корабль не пользовался бы успехом в США или Европе, где проживают путешественники, более привычные к круизам. Однако его новизна и «иностранность» восхитили китайских потребителей. Costa предложила совершенно новый вариант отдыха: удобные каюты, международная кухня, выступления итальянских оперных певцов, занятия по дегустации вина, проводившиеся европейскими сомелье. Это был настоящий хит. С тех пор на китайский рынок вышли многие другие круизные компании, но Costa удалось сохранить свою твердую позицию благодаря тому, что она настолько опередила конкурентов и эффективно работает над своим брендом.

Разумеется, не каждое предприятие сразу добьется успеха. Когда индонезийский поставщик продуктов питания Tolaram вывел на нигерийский рынок свою лапшу быстрого приготовления Indomie, ему сначала не удалось добиться высокого спроса на нее. Многие нигерийские потребители никогда не ели или даже никогда не видели лапшу, поэтому популярность этого товара в Азии не распространилась на новый рынок. Скоро в Tolaram поняли, что в отсутствие спроса на лапшу нужен новый подход. Компания стала продвигать Indomie, акцентируя внимание потребителей на низкой цене и высокой питательности этого продукта. На это откликнулись нигерийцы с низкими доходами, стремящиеся к здоровому питанию. Несмотря на скромное начало продаж Indomie в Нигерии, сейчас данный продукт на слуху у населения страны, и на его долю приходится 70% местного рынка лапши быстрого приготовления.

3. Повернитесь лицом к существующему спросу

Конечно, не всем первопроходцам повезет дождаться благоприятных изменений рынка или доброжелательной реакции на новый тип товара. LinkedIn, например, столкнулась с низким спросом, когда пришла в Китай. Изначально компания предлагала китайцам тот же сайт для установления деловых контактов, который так успешно запустила в других странах. Однако китайским пользователям вся эта идея показалась странной и непривлекательной. Им было неловко создавать в социальной сети профили, похожие на резюме. Кроме того, в китайской культуре делается акцент на том, что личные отношения нужно строить до начала делового взаимодействия. Поэтому идея использовать общедоступные профили, чтобы решать деловые задачи за счет слабых связей, показалась чужеродной и неуместной. В то же время законодательные ограничения деятельности социальных сетей все больше затрудняли работу LinkedIn.

В ответ LinkedIn в Китае переключила внимание с основной функции своего сайта (социальная сеть) на его элементы, относящиеся к поиску вакансий и соискателей. Китайские пользователи уже были знакомы с другими сайтами по поиску работы, но у LinkedIn оказалось важное преимущество перед этими конкурентами — международная сеть, охватывающая самые значимые компании в мире и важнейших мировых рекрутеров. В LinkedIn поняли, что в таких условиях будет гораздо проще удовлетворить существующий спрос, чем создать новый спрос на основной продукт среди потребителей, которые прохладно отнеслись к самой концепции профессиональной соцсети. Поэтому ранее в 2021 году компания объявила, что закроет свою социальную сеть в Китае и вместо нее запустит сайт для поиска вакансий и сотрудников.

Конечно, только время покажет, окупится ли этот сдвиг. Но как минимум на бумаге новая концепция выглядит гораздо более адаптированной к культурному и законодательному ландшафту китайского рынка, а также к способам использования этого приложения, выбранным теми немногими китайскими пользователями, которые уже работали с ним. Если вам трудно убедить новых клиентов адаптироваться к вам, но их рынок все еще выглядит достойным внимания, вероятно, вы лучше устроитесь, если повернетесь к ним лицом и будете работать с ситуацией, в которой они уже находятся.

***

Выходить на новый рынок, на котором нет спроса на вашу продукцию, рискованно. Этот риск отпугивает многие международные компании, и те предпочитают работать с рынками, способными обеспечить более уверенный спрос и дающими больше шансов на быструю отдачу. Но если проявить немного терпения и креативности, можно выйти на неосвоенный рынок и найти (или создать) существенный и устойчивый спрос. Какую бы стратегию вы ни выбрали — начать с маленькой тестовой инвестиции, воспользоваться уникальными особенностями вашего бренда, чтобы создать совсем новую товарную категорию, или повернуться лицом к потребностям местных клиентов и начать эффективнее их удовлетворять, — все они могут помочь вам выявить потенциал рынка, на котором, на первый взгляд, нет спроса на ваш продукт.