Продажи в тяжелые времена: о чем нужно
помнить топ-менеджеру

С чем бы ни имела дело компания в результате пандемии COVID-19 — со спадом или взлетом спроса, — руководителям отделов продаж трудно предсказать, что будет дальше. Некоторые уже приняли неотложные меры, например, перешли на электронные платежи, перераспределили торговые усилия или сократили штат продавцов в связи с серьезным ухудшением состояния бизнеса. 

Обстоятельства продолжают меняться, неопределенность сохраняется. Что продажникам делать в свободное время? Работоспособен ли еще структурированный процесс продаж? Обеспечивает ли узкая специализация продажников создание ценности? Какова роль поощрительных выплат в условиях всеобъемлющей нестабильности? 

Сейчас миром правит «новая ненормальность». Руководители отделов продаж оспаривают стереотипное мышление в поиске ответов на эти и другие вопросы.

Что продажникам делать в рабочее время?

Продажники, создавшие достойную клиентскую базу, склонны отвлекаться от поиска новых клиентов при наличии множества запросов на услуги от клиентов имеющихся. Руководители отделов продаж, часто при поддержке консультантов (таких как мы), разрабатывают стратегии предотвращения этого «размывания роли» продажников. Затем лидеры и менеджеры заставляют специалистов по продажам больше времени уделять развитию бизнеса, запустив специальные сайты самообслуживания или поручив задачи, не относящиеся к продажам, получающим меньшую зарплату сотрудникам отделов по обслуживанию клиентов.

Но сейчас потребители имеют дело с неопределенностью и неоднозначностью. Если ставить во главу угла продажи, можно испортить отношения с клиентами, особенно с теми, чей бизнес пострадал. Возьмем, к примеру, продавцов программного обеспечения для авиалиний. Те из них, кто сосредоточится на агрессивном выбивании сделок, не только не добьются успеха, но и будут выглядеть эмоционально глухими. Успешной могла бы быть такая тактика: во взаимодействиях с клиентом положиться на сервисное мышление, на время снизив плату за лицензии на ПО (возможно, даже до нуля).  

Похожим образом стереотипное мышление побуждает продажников сосредоточиться на потребителях, являющихся лучшими источниками прибыли и роста, и свести к минимуму взаимодействие с потенциальными клиентами, сделки с которыми маловероятны. В текущей обстановке эта логика может не сработать. Так как покупатели имеют дело с неопределенностью, многие из них заинтересованы в том, чтобы узнать, что делают другие компании. Они хотят получить инсайты у продавцов, так как те обычно обслуживают множество организаций. Это открывает продажникам путь к ранее недоступным покупателям. Так сбытовые организации получают новые возможности для выстраивания верхушки воронки продаж. 

Пока актуальные и потенциальные клиенты ориентируются на продажников при переосмыслении источников ценности, продажники перераспределяют усилия, чтобы уделять достаточно внимания обслуживанию и продажам, актуальным и потенциальным клиентам. 

Сработает ли структурированный процесс продаж?

Процесс продаж — ряд шагов, определяющих путь покупателя и продавца от выявления потребности до формирования решения для обмена ценностью. Сбытовые организации используют процесс продаж, чтобы систематизировать задачи, функции и ресурсы, необходимые на каждом этапе. Продажники руководствуются инструкциями по выстраиванию процесса продаж, которые часто составляются на основании наблюдения за привычками успешных продавцов. В дополнение к этому, инсайты, основанные на данных, могут помочь специалистам по продажам определить, какие торговые действия могут увенчаться успехом на каждом этапе. 

Хотя процессный подход к продажам необходим на определенном уровне и хорошо работает в стабильной обстановке, он гораздо менее эффективен в нынешнем мире, в котором не получается вести бизнес, как обычно. Пандемия нарушила линейность процесса продаж. Многие потенциальные покупатели, существенно приблизившиеся к решению совершить покупку, возвращаются в точку отсчета или переосмысляют свои потребности. Некоторые заказы отложены на неопределенный срок. Клиенты, которые все еще что-то покупают, тоже мыслят иначе. Значит, нужно менять торговые действия и информационное обеспечение сделок. Старые инструкции не подходят.

Нужен более органичный, гибкий, творческий подход к вовлечению потребителей. Организации могут дать продажникам и менеджерам возможность учиться и обмениваться опытом по мере адаптации процесса продаж к новой реальности.

В чем ценность узкой специализации продажников?

Компании, продающие широкий спектр товаров на разных рынках, прибегают к узкой специализации продажников, так как компетентные продавцы, сосредоточенные на определенной нише, лучше удовлетворяют потребности покупателей за счет более глубокого понимания ассортимента и торговых действий. Хотя специализация — подруга эффективности, она одновременно и враг гибкости. Представим себе некую технологическую компанию, в которой сотрудники разделены на сбытовые команды, обслуживающие отраслевые вертикали, такие как правительство, финансовые услуги, здравоохранение, производство, гостеприимство и транспорт. Сейчас сбытовые команды, специализирующиеся на здравоохранении, перегружены, а команды, обслуживающие транспортную отрасль, оказались под угрозой увольнения.

Данная динамика вынудила многие торговые организации поспешно менять масштабы продаж и перераспределять рабочую силу. Это может быть непросто. Продавец, вдоль и поперек знающий транспорт, не может мгновенно понять, как работать со здравоохранением. И все же компании пытаются расширить функционал многих продажников путем перепрофилирования некоторых специалистов. Сотрудников, занятых на внутренней кухне или в сфере цифровых продаж, проще перевести на другую работу, чем трудящихся на передовой. 

Какова роль поощрительных выплат?

Поощрительные выплаты за продажи встроены в ДНК сбытовых организаций. Принцип оплаты за результативность стал кредо и привычкой. Поощрительные выплаты выгодны и для компаний, и для продавцов, если продажи в достаточной степени предсказуемы. Для специалистов по продажам продуктов ресторанам эта взаимовыгодная схема сейчас невозможна. В то же время их коллеги, обслуживающие компании из сектора облачных технологий, с легкостью перевыполняют прежние планы продаж. Планы поощрения продаж нужно адаптировать к неопределенной обстановке, в которой очень сильно повлиять на спрос могут факторы, неподконтрольные продавцам. В некоторых случаях лучше на время отменить традиционные поощрительные выплаты и вместо этого привязать часть зарплаты продажников к результативности компании и их личным достижениям с точки зрения программно-целевого управления. 

Обычно поощрения сопровождаются процессами управления результативностью, которые подразумевают распределение приоритетов по сбытовой иерархии, с целью поддерживать торговую деятельность на определенном уровне, чтобы она способствовала результативности. Сейчас, когда продажники беспокоятся за свои рабочие места и сталкиваются с личными проблемами, связанными с кризисом COVID-19, руководители, оказывающие давление на подчиненных и стремящиеся все контролировать, могут только усилить стресс. Руководителям отделов продаж в эти непростые времена следует переключить внимание, перестать добиваться от сотрудников высоких результатов и начать их поддерживать. (Обратите внимание на параллель: как отмечалось выше, многие потребители сейчас хотят, чтобы продавцы стали для них источниками поддержки и инсайтов и не заставляли их ничего покупать.)

Дальновидные руководители отделов продаж и менеджеры делают акцент на коммуникации и признательности, ставя их выше поощрений и управления результативностью, чтобы мотивировать продажников и помочь им сориентироваться в эти трудные и неопределенные времена.

Об авторах

Андрис А. Золтнерс (Andris A. Zoltners) — профессор Школы менеджмента им. Келлогга при Северо-западном университете. Сооснователь международной консалтинговой фирмы ZS Associates, соавтор ряда книг об управлении продажами, в том числе «The Power of Sales Analytics».

ПК Синха (PK Sinha) — сооснователь международной консалтинговой фирмы ZS Associates. Обучает руководителей отделов продаж в Индийской школе бизнеса, соавтор ряда книг об управлении продажами, в том числе «Building a Winning Sales Force».

Салли Э. Лоример (Sally E. Lorimer) — консультант по маркетингу и продажам и бизнес-обозреватель для международной консалтинговой фирмы ZS Associates. Соавтор ряда книг об управлении продажами, в том числе «Sales Compensation Solutions».