B2B-клиенты хотят большего? Попробуйте
центры спроса

B2B-покупатели все сильнее контролируют процесс закупок. Они ожидают, что поставщики будут взаимодействовать с ними через слаженную структуру живых и цифровых контактов, а также через разные каналы продаж. Но поставщикам трудно создать полностью интегрированный опыт. Непросто персонализировать предложение, подстроив его под конкретные потребности каждого из многочисленных существующих или потенциальных клиентов (особенно это компании малого и среднего размера). Кроме того, продавцам бывает сложно добиться максимальных результатов в работе с клиентом, не имея доступа к маркетинговым данным о цифровых взаимодействиях. А отсутствие персонализации и координации ведет к плохому пользовательскому опыту, упущенным возможностям и лишнему труду.

Но существует решение, которое поможет продавцам увеличить влияние и комфорт в таких омниканальных условиях, — центры спроса. Впервые они появились в сегменте ИТ, а теперь распространилось и на другие отрасли.

Сначала центры спроса ищут бизнес-возможности через маркетинг: как внутренний (к нему относятся, например, персонализированные траектории для каждого клиента со специально подобранным контентом и опытом), так и внешний (это, например, рекламные статьи, мероприятия, вебинары и рассылки электронных писем для поиска новых клиентов). Затем центры спроса разделяют лиды на категории, выбирают приоритетные направления и координируют исходящие коммуникации. Иногда они решают действовать в цифровом сегменте (например, центр спроса может разослать электронные письма с персонализированным контентом), а иногда дают рекомендации и предоставляют контент продавцам, работающим внутри фирмы или в поле. Цифровые инструменты и люди вместе формируют взаимодействия с клиентом в нужный момент цикла покупок.

Одними из первых центр спроса создали в Microsoft. Корпоративный вице-президент Стефани Фергюсон, которая провела эту реформу, объясняет: «Наш центр спроса объединяет все цифровые взаимодействия с клиентами в единую глобальную систему, которая включает специалистов в таких сферах, как продажи, маркетинг, наука о данных и организация маркетинга, а также современную платформу маркетинга и данных».

Центры спроса приносят пользу как Microsoft, так и их клиентам. «Работа с клиентами в разных каналах стала более синхронизированной, что позволяет нам использовать сигналы из цифровых и личных коммуникаций и персонализировать контент и предложения для каждого лица, принимающего решения, — говорит Фергюсон. — Теперь у нас есть данные обо всех географических сегментах и каналах, в которых мы взаимодействуем с клиентами. Это дает нам необходимые наработки, чтобы оптимизировать клиентский опыт и сделать его максимально полезным».

Создав центр спроса, компании, как правило, улучшают конверсию лидов при одновременном снижении расходов на лидогенерацию. Они лучше используют свой персонал и балансируют его с притоком лидов. Постоянный мониторинг работы позволяет своевременно диагностировать проблемы и замечать возможности для роста. Отдел продаж лучше реагирует на изменения клиентов и рынков.

Компания Intuit, разработчик таких финансовых программ, как QuickBooks и TurboTax, строит центр спроса, чтобы развивать свой бизнес для клиентов среднего сегмента. Для этого в Intuit пригласили Кейтлин Кларк-Зигмонд, которая раньше занималась целевым маркетингом и привлечением клиентов в крупной телеком-компании. Но, поясняет Кларк-Зигмонд, все не так просто: «У компаний среднего размера обычно бывают более сложные потребности, и в процессе закупок участвует сразу несколько человек. Чтобы создать решения для этих клиентов, нужно лучше понять, как фирмы среднего размера покупают, кто участвует в решениях о покупке и что нужно каждому лицу, принимающему решения». Кларк-Зигмонд и ее команда создали единое хранилище контента и кампаний для каждого лица, принимающего решения (например, CEO и финансовых директоров), и для разных стадий закупок и параллельно занимаются разработкой технологической основы и операционной системы центра спроса. В Intuit будут использовать все это как для прямых, так и для непрямых каналов продаж (то есть для партнеров по совместным продажам, продаж «в нагрузку» и опосредованных продаж). Кларк-Зигмонд добавляет: «Сначала мы каталогизируем активы, которые у нас уже есть».

Центр спроса — очень логичная идея, но построить и запустить успешный центр спроса бывает сложно. Для этого нужны три взаимосвязанных изменения.

Во-первых, нужно изменить роли продажников и маркетологов. Маркетологи традиционно отвечают за первую часть воронки продаж (лидогенерацию), а затем эти лиды забирают продажники. Но центр спроса часто нарушает эту последовательность: например, после разговора со внутренним продажником клиента могут «вернуть» к маркетологам (например, на вебинар). Нужно отказаться от традиционного маркетингового подхода и измерять не активность (сколько лидов сгенерировала кампания?), а результаты (сколько выручки она принесла?).

Во-вторых, нужно изменить взгляд на работу команд по продажам и маркетингу. Старый ритм — планирование продаж на год и на квартал с последующим ежедневным исполнением — уступает место новому. Аналитики центра спроса управляют активностью продажников и постоянно меняют приоритеты в зависимости от потребностей клиентов. Маркетологам тоже нужно изменить свои действия. Они больше не концентрируются на внешних кампаниях, нацеленных на сегменты или продукты. Вместо этого они категоризируют лиц, принимающих решения, создают контент, разрабатывают алгоритмы и решают, какие каналы использовать в работе с клиентами как для входящих, так и для исходящих взаимодействий.

В-третьих, возрастает роль цифровых каналов — как в контактах с подготовленными клиентами, знающими, что им нужно, так и в поддержке работы продавцов. Главная задача маркетологов теперь — убедиться, что каналы будут готовы дать покупателям и продавцам то, что им нужно, когда это понадобится.

Все эти изменения существенно влияют на структуру организации, рабочие процессы и отношение людей, поэтому внедрить их бывает сложно. До реформ в Microsoft команда, которая прорабатывала «теплые» лиды, находилась в отделе маркетинга, а потом ее переопределили в отдел продаж. Фергюсон говорит: «Это решение пошло на пользу и нашим клиентам, и нам самим. Мы смогли развить модель работы и объединить продавцов в специализированную профессиональную структуру настоящего отдела продаж. Сегодня эта команда продаж — одно из самых сплоченных наших отделений».

В Intuit адаптируют свою успешную стратегию контактов с малым бизнесом и сеть центров продаж для среднего сегмента, но это не слишком облегчает их работу. Кларк-Зигмонд отмечает: «Центр спроса должен использовать имеющиеся сильные стороны Intuit, в то же время находя способы обратиться сразу к нескольким лицам, принимающим решения, через разные каналы, которые вместе помогают клиентам». Центры спроса должны объединить множество источников данных и каналов, поэтому они редко сразу начинают работать хорошо. Лучшее решение здесь — просто начать, а затем постепенно устранять проблемы по мере накопления опыта.

По мере развития центра спроса появляются и новые возможности приносить пользу. Например, в Microsoft добавили в свой центр спроса ИИ-функционал, который способствовал привлечению лидов и предложению следующих возможных действий для продажников. Эти предложения помогали им вести более осмысленные разговоры со своими клиентами. Фергюсон говорит: «Информация о том, кого из сотрудников клиента удалось вовлечь, каким контентом и насколько сильно, дает нам более глубокое понимание, чего хотят покупатели и как мы можем создать ценность. Мы собираем данные обо всех цифровых взаимодействиях и отправляем их в ИИ-модели, которые позволяют нам персонализировать путь каждого клиента, в то же время динамически анализируя взаимодействия, чтобы определить, когда каждый клиент готов к разговору о продажах. В этот момент мы даем продавцам рекомендации — с контекстом, который включает все цифровые контакты сотрудников фирмы-клиента с Microsoft». Она заключает: «По мере развития центра спроса Microsoft мы находим новые возможности для ускорения и увеличения влияния нашего продвижения на рынок для стимуляции роста для нашего коммерческого бизнеса».

B2B-компании, которые решат повременить с созданием центра спроса, идут на риск. Покупатели все лучше разбираются в цифровых технологиях и все больше рассчитывают на удобство взаимодействия на всех этапах цикла продаж. Их растущие потребности неизбежно натолкнутся на фрагментированные ресурсы личных и цифровых продаж, рассеянные между отделениями маркетинга, продаж и цифровых технологий. Чем дальше, тем сложнее будет создать центр спроса. У центров спроса большой потенциал, а все сложности можно преодолеть. Как и в случае с большинством реформ, требующих существенных изменений ролей и расстановки сил и затрагивающих изменчивые цифровые платформы, успех здесь начинается с опытного лидера-реформатора и мультидисциплинарной команды. Обеспечив быстрый успех за счет обучения опытным путем, команда создает импульс и уверенность в выработке четкой стратегии.