Психологический портрет
прирожденного продавца

Лет 35 назад в страховой отрасли началось крупное исследование. Оно должно было дать ответ на один из самых острых вопросов: как остановить текучесть кадров, а именно — торговых агентов? По оценкам того времени за год ряды продавцов обновлялись на 50%, за три — на 80%. Были потрачены миллионы долларов, минуло 35 лет, но никто так и не придумал, как решить эту разорительную для отрасли проблему.

Во сколько же она обходится? Едва ли это поддается исчислению, ведь нужно учесть:

• зарплату и комиссионные новых торговых агентов, представительские расходы и т.д., то есть деньги, которые компании теряли, когда их продавцы не продавали товар;

• опустошительные для компаний затраты времени, средств и сил на поиск, отбор и обучение людей, в принципе не способных добиться успеха в качестве продавцов;

• огромные потери, вызванные упущенными продажами, падением репутации компании и низким моральным духом ее сотрудников, сокращением рыночной доли и т.д.

Но в чем причина такого положения дел? Прежде всего в том, что компании не знают, чем хороший продавец отличается от плохого. Вот что говорил Роберт Макмарри, знаток этой проблемы: «Если мы хотим максимально увеличить объем продаж в Америке и до минимума сократить денежные потери и численность персонала, то нам нужно понять, что, собственно, представляет собой торговля и каким образом преуспеть на этом поприще… На самом деле ответы мы получим, только если пойдем еще дальше и заглянем в глубины психологии». Мы понимали, что, пока не придумаем, как выявлять прирожденных продавцов и отсеивать людей, по определению не годящихся к этой роли, нам не сдвинуться с мертвой точки, и потому начали исследование, растянувшееся на семь долгих лет. О том, какими качествами должен обладать продавец, мы и рассказываем в статье, основанной на его выводах. В ходе исследования мы разработали специальный тест — благодаря ему можно довольно точно определить, получится из человека хороший продавец или нет; судя по эффективности теста, мы на верном пути (см. врезку «Эмпатия и азарт: тест на профпригодность»).

Два главных качества

Мы уверены, что хороший торговый агент обладает по меньшей мере двумя основными качествами: эмпатией и мощной внутренней потребностью добиваться своей цели.

Способность чувствовать. Говоря об эмпатии, мы имеем в виду способность проникнуться чувствами другого. Причем эмпатия вовсе не подразумевает сочувствие: чтобы понимать человека, смотреть на вещи его глазами, необязательно во всем соглашаться с ним. Но торговый агент никогда ничего не продаст, если не установит контакт с потенциальным покупателем, не вызовет у него нужную ответную реакцию.

Тут на ум приходит аналогия между старым зенитным орудием и современными ракетами с тепловым наведением. Стреляя из оружия старого образца, нужно было делать поправку на дальность и снос снаряда ветром. Если стрелок допускал малейшую ошибку в расчетах или самолет совершал противозенитный маневр, снаряд не попадал в цель, и неважно, насколько далеко от самолета он проходил — в нескольких сантиметрах или сотнях метров.

Не обладающего эмпатией торгового агента можно уподобить такому незадачливому стрелку. Он долго, со знанием дела прицеливается, но если его цель — покупатель — совершает непредвиденный маневр, то срывается даже самая тщательно подготовленная сделка.

Ракеты нового образца улавливают тепло работающего двигателя самолета, и, какие бы маневры ни совершал пилот, снаряд попадет точно в цель.

Так и торговый агент с сильной эмпатией. Он нутром чувствует реакцию покупателя и подстраивается под нее. Он не обременяет себя заранее подготовленным планом действий, а импровизирует, устанавливая контакт с потенциальным клиентом. Чутье подсказывает ему, когда нужно изменить так-

тику, отступить, произвести необходимую для наведения на цель корректировку и сделать выстрел — заключить сделку.

Потребность побеждать. Второе основное качество хорошего торгового агента — своего рода охотничий азарт, который заставляет его стремиться к заключению сделки не только ради получения прибыли. Он чувствует, что должен добиться своего, и покупатель лишь помогает ему удовлетворить эту внутреннюю потребность. Поэтому прирожденные продавцы воспринимают состоявшуюся сделку как победу, которая поднимает их в собственных глазах. Их самооценка зависит именно от успеха или не успеха: она повышается, когда они одерживают победу, и резко падает, когда терпят поражение.

Такова уж эта профессия, что агент по продажам куда чаще проигрывает, чем побеждает. А поскольку из-за неудачи снижается его самооценка, он должен обладать довольно сильным эго — оно не позволит ему смириться с таким положением вещей. Неудача не только не выбивает его из седла, но, наоборот, заставляет снова и снова, несмотря на горечь и унижение проигрыша, предпринимать новые попытки добиться цели, чтобы в случае успеха утешить свое самолюбие. У прирожденных продавцов удивительным образом уравновешиваются два эго: одно — ослабленное, но ровно настолько, чтобы человек нуждался в поддержке (в данном случае ему нужна успешная сделка), другое — сильное, которое неудача не подавляет, а подстегивает к новым свершениям.

Эмпатия, соединенная с сильной волей к победе, и есть те самые «поправки», благодаря которым торговый агент точно наводит орудие на цель (потенциального клиента) и поражает ее (заключает сделку). Им движет желание, мощная потребность заставить другого купить то, что он предлагает, а эмпатия оказывается инструментом, с помощью которого он добивается своего.

Синергетический эффект

Рассуждая о взаимодействии эмпатии и внутреннего стимула и о значении этих факторов, важнейших для успеха продавца, мы будем рассматривать их по отдельности, поскольку считаем эти качества не связанными между собой. Высокая способность к эмпатии вовсе не означает, что у человека мощная воля к победе — она может быть и сильной, и слабой. А человек, не обладающий эмпатией, может быть очень целеустремленным и упорным. Тем не менее у продавцов именно эмпатия и потребность к победе, усиливая друг друга, составляют ту самую чудесную комбинацию, которая точно свидетельствует об их «торговом даровании».

Человек с сильным внутренним стимулом хочет понравиться потенциальному покупателю, он очаровывает и привязывает его к себе — и тут он в полной мере проявляет свою способность к эмпатии. Но все-таки главное для него — заключить сделку, поэтому он вряд ли выпустит свои чувства из-под контроля и даст эмпатии перерасти в симпатию. Он так страстно желает победить покупателя, что сохраняет отстраненность, умело используя эмпатию как средство для достижения своей цели.

С другой стороны, человек без явно выраженного внутреннего стимула (или вовсе не обладающий им) вряд ли будет полагаться на эмпатию, чтобы завоевать доверие клиента. Он видит людей насквозь и отлично знает, какие именно слова нужно говорить, чтобы манипулировать ими. Но беда в том, что из-за этого своего понимания он часто начинает испытывать симпатию к вероятным «жертвам». Его не ослепляет страсть к победе, он прекрасно видит реальные потребности клиента и потому может признаться самому себе, что человеку на самом деле не так уж и нужен его товар. А поскольку его самооценка не зависит от исхода дела, он, вероятно, не захочет «обрабатывать» клиента и навязывать ему свое предложение. Оценивая потенциальных торговых агентов, мы часто приходим к такому выводу: «У кандидата высокая способность к эмпатии, но вряд ли он станет добиваться расположения клиентов». Таким образом, эмпатия и внутренний стимул должны уравновешивать друг друга. Настоящий продавец получится из того, кто в равной мере одарен ими.

Потребность в равновесии. Те, кто может до самозабвения стремиться к завершению сделки и одновременно трезво смотреть на клиента, выгодно пользоваться своей способностью к эмпатии, умением чувствовать и предвидеть его реакции и потребности, вылеплены из особого теста.

Мы выявили несколько вариантов сочетания эмпатии и внутреннего стимула: высокий уровень обоих качеств (ЭС), низкий уровень (эс), промежуточные комбинации (Эс, эС).

ЭС — торговый агент с явно выраженной способностью к эмпатии и сильной волей к победе. У него самые высокие шансы преуспеть в своей профессии.

Эс — торговый агент с превосходно развитой эмпатией, но слабым внутренним стимулом. Всеобщий любимец, он, казалось бы, обещает попасть в число лучших. Но почему-то ему это не удается. Клиенты проникаются к нему теплыми чувствами — но покупают у конкурента. Его часто берут на работу именно за человеческие качества, но он редко доводит сделки до конца. Он поладит с покупателем, почти договорится о покупке, но так и не заставит его сделать финальный шаг — для этого ему не хватает азарта и напора. А как раз цели — завершения сделки — невозможно достичь за счет только эмпатии, поскольку на этом весьма ответственном этапе исход дела решают бойцовкие качества.

эс — торговый агент с сильным стимулом, но слабой эмпатией. Он, словно бульдозер, снесет любое препятствие на пути к победе, но из-за своей абсолютной неспособности понимать людей многое упустит из виду и причинит работодателю немало хлопот. эс — торговый агент со слабым внутренним стимулом и лишенный эмпатии. Такой человек в принципе не годится для работы продавца, хотя большинство людей, занятых в сфере торговли, относится именно к этому типу. Работодатель избавит себя от множества проблем, если заранее составит психологический портрет кандидата на должность продавца. Тогда ему не придется тратить время, силы и средства на поиск и обучение людей, обреченных на неудачу.

Минусы тестов

Если столь многое зависит от психологических особенностей людей, то почему до сих пор нет надежного метода выявления необходимых продавцу качеств?

Вот уже 50 лет психологи разрабатывают разные тесты. Почти каждый аспект человеческой личности, поведения, сознательных или подсознательных установок и способностей хотя бы раз оказывался объектом их внимания. Ученые достигли значительных успехов в тестировании, прежде всего умственного развития и склонности к техническим наукам. Позже появились тесты на определение личностных особенностей, все чаще применяющие технику проецирования. Тем не менее психологи так и не разработали тест на профпригодность, который достоверно выявлял бы предрасположенность человека к тому или иному виду деятельности и определял его способности в их соотношении и взаимосвязи.

Четыре причины. Способность продавать, которая зависит от личностных особенностей человека, а не профессиональных навыков, пока не поддается оценке. Неудача объясняется многими причинами, но мы назовем четыре главные.

1. Выявлялись интересы тестируемого, а не его способности. Основная причина неэффективности тестов в том, что их составители ставят знак равенства между интересом человека и его способностями. Они опрашивают удачливых продавцов или людей, преуспевших в других областях, и на основе их ответов разрабатывают тесты. Считается, что если интересы человека и талантливого торгового агента совпадают, то и он может добиться успеха.

Эта установка в корне ошибочна. С точки зрения психологии интерес отнюдь не эквивалентен способностям. Если нас интересует то же, что и Микки Мэйтла или Вилли Мэйса, это совсем не значит, что мы так же, как они, блистательно играем в бейсбол. И если мы увлекаемся тем же, чем и одаренный торговый агент, не факт, что и мы преуспеем в торговле. И наше, даже самое горячее, желание работать в этой сфере ничего не говорит о наших способностях.

2. Результаты тестов недостоверны по определению. Когда человек устраивается на работу, он наверняка будет говорить работодателю то, что тот, по его мнению, хочет услышать. К чему бы у него на самом деле ни лежала душа, устраиваясь торговым агентом, он, конечно, скажет, что всю жизнь мечтал быть продавцом, а не библиотекарем, или что встречу с друзьями предпочтет любой интересной книге, или что с удовольствием проводил бы фокус-группы, но ни за что не стал бы лесничим.

Продаются даже специальные руководства, которые научат вас, как успешно пройти тесты на профпригодность. Но и без них человек вполне заурядного ума сообразит, что отвечать, для этого не нужно быть семи пядей во лбу. То есть тесты если на что-то и годятся, то лишь на то, чтобы отсеять безнадежных тупиц, которые не в состоянии усвоить этот простейший принцип. Но ведь любой более или менее опытный интервьюер и без всяких тестов поймет, с кем он имеет дело.

3. Тесты определяют соответствие человека «норме», а не его творческий потенциал. Составителей психологических тестов в последнее время все чаще упрекают в том, что их опросники, выявляя у соискателей некие стандартные качества, поощряют уравниловку. Противники тестов считают, что применять стандартизированные методы оценки человеческой личности неправильно в принципе. Такая критика весьма обоснованна. Людей целеустремленных, обладающих нестандартным мышлением, внутренней свободой, сильным творческим началом, богатым воображением, тесты часто отсеивают, поскольку нацелены на выявление приверженности правилам, по сути граничащей с бездумным принятием чужого авторитета и страхом перед всем, что может нарушить бюрократический порядок. Из боязливого, осторожного, авторитарного конформиста может выйти неплохой государственный служащий, аудитор или зав. канцелярией, но никогда не получится хороший торговый агент.

Тесты обычно не только не помогают выявлять прирожденных продавцов, но, наоборот, отсеивают потенциально подходящих для этой работы людей: они не набирают нужного количества баллов именно из-за своей творческой натуры, импульсивности или оригинальности, то есть качеств, которые большинством тестов оцениваются как минус. Мы столкнулись с подобной проблемой совсем недавно, когда одному нашему клиенту нужно было срочно набрать в штат торговых агентов. Нам из компании присылали результаты тестирования кандидатов — все как на подбор: соискатели, отвечавшие на вопросы нашего теста, не вполне годились для этой работы — у них не было внутреннего стимула. Почти все обладали, в большей или меньшей степени, эмпатией, у всех была хорошая речь, но ни один не испытывал азарта, не ощущал ту внутреннюю потребность в заключении сделки, без которой невозможно представить себе настоящего торгового агента.

Просмотрев больше двадцати словно написанных под копирку тестов, мы спросили начальника отдела продаж компании-клиента, какими критериями он руководствовался, отбирая людей для тестирования. Оказалось, что наш тест он предлагал только соискателям, набравшим максимальное количество баллов в тесте на профпригодность (несколько лет назад составленном в самой компании).

Мы когда-то уже анализировали этот тест. Он неплохо выявляет разговорные навыки, интеллектуальные способности и интуицию. Получалось, что с помощью этого теста компания отсеивала именно людей, обладающих необходимым продавцам качеством — потребностью побеждать. Мы попросили начальника отдела продаж больше не пользоваться тестом компании, а наш тест предлагать тем, кто пройдет первичный отбор: предоставит заслуживающие доверия рекомендации и произведет на проводящих собеседование сотрудников приятное впечатление. Только после этого мы стали получать результаты тестов людей, действительно подходящих для работы торговыми агентами. Достойным кандидатом оказывался примерно один человек из пяти.

4. Тесты выявляют отдельные черты, но не показывают их совокупность, уникальное сочетание в конкретном человеке. Большинство тестов нацелено на выявление отдельных качеств — они расчленяют человеческую личность на «компоненты». Вывод обычно звучит примерно так: у человека высокая степень коммуникабельности, но низкая самооценка и нет задатков лидера, или он виртуозно устанавливает личные связи, но не способен к командной работе. То есть картина в целом (гештальт, по терминологии психологов) теряется. За отдельными чертами, вычлененными с помощью математических методов, не видно единственного в своем роде сочетания качеств, которое и формирует, по мнению психологов, личность. Как в пословице — за лесом деревьев не видно.

И поэтому говорят, что продавец должен быть «лидером», «коммуникабельным», «дружелюбным», «ответственным», «честным» и «лояльным» — получается эдакий «пионер, всем ребятам пример». Полная картина — тот особый замес качеств, благодаря которому человек добивается успеха, — не складывается. Понятно, что человек может быть «коммуникабельным», «ответственным», но — плохим торговым агентом.

В своем исследовании мы не останавливались на отдельных чертах, а фокусировались на главных для умения продавать качествах — эмпатии и потребности побеждать. Заметим, что обнаружить их куда труднее, чем те, что лежат на поверхности. Мы сразу исключили возможность подтасовки, поскольку респондентам было бы сложно понять, по какому критерию происходит отбор. Разумеется, значение фактора «интерес» резко снизилось, а критерий «конформизм» вообще отошел на второй план. Большинство авторов тестов, составляя их, отвечают на вопрос: как торговые агенты должны отвечать на определенные вопросы? Мы сформулировали иначе: за счет каких качеств человек становится хорошим продавцом? И, уже ответив на этот вопрос, пытались понять, как именно выявить нужные качества.

Благодаря такому целостному принципу мы разработали самый надежный, по сравнению с существующими, метод выявления качеств, необходимых для успеха в сфере торговли.

Переоценка опыта

Многие начальники отделов продаж уверены, что в их индустрии (или даже в их конкретной компании) используются особые, уникальные методы. Это справедливо, но лишь отчасти. Безусловно, торговому агенту компании, производящей оборудование для обработки данных, нужны другие знания и навыки, чем, скажем, продавцу автомобилей. Соответствует человек тем или иным требованиям или нет, легко понять из его резюме или с помощью специальных тестов. Куда сложнее определить, есть ли у него качества, благодаря которым он сможет успешно продавать любые товары.

Мы изучили опыт более чем семи тысяч торговых агентов, занятых и в оптовой, и в розничной торговле, предлагающих и продукты, и услуги — как дорогие, так и дешевые. И каждый раз мы убеждались, что все дело в способности продавать, а не в продаваемом продукте. Качества, благодаря которым торговый агент преуспевает в своем ремесле, развиваются задолго до того, как он выберет себе будущую профессию — в детстве и отрочестве. Поэтому если работодатели на первое место ставят опыт работы, то результат легко предсказать: у них будут работать только посредственности.

Согласно нашим исследованиям, конкуренты часто переманивают людей с большим опытом потому, что на прежнем месте дела у тех идут не слишком хорошо и они надеются, что все переменится на новой работе. Но этот сценарий редко оправдывает ожидания. Человек остается тем же середнячком. Что компаниям действительно нужно, так это готовность искать людей, от природы обладающих качествами продавца, ведь опыт — дело наживное, в отличие от умения убеждать и побеждать.

Каждый десятый мясник, углекоп, сталелитейщик и даже безработный может оказаться талантливым продавцом — из тех, что попадают в категорию А, а каждый пятый — просто хорошим, из разряда В. Возможно, что их потенциал куда больше, чем у агентов с богатым опытом за плечами. Это наглядно доказывает история Джима. О нем мы знали мало: что однажды он появился в выставочном зале автомобильной компании — нашего клиента и успешно прошел наш тест. Изучив его результаты, мы сообщили дилеру, что этот человек — единственный — попал в категорию А и мы очень советуем взять его на работу. Судя по молчанию на другом конце провода, наш ответ оказался более чем неожиданным. Позже нам объяснили, что поначалу к тестированию Джима все отнеслись как к шутке.

В один прекрасный день он вразвалочку вошел в магазин. На нем были ношеные джинсы, рубашка с короткими рукавами и кроссовки. «Всю жизнь мечтал продавать такие тачки», — заявил он. Менеджер по продажам отправил нам его тест просто ради шутки, а может, он хотел проверить, заметим ли мы подвох. Человек ничего никогда не продавал и, судя по внешности и жизненному опыту, вряд ли мог бы.

Сегодня Джим один из лучших сотрудников компании. Едва он приступил к работе, как ему «захотелось смотаться на эту Всемирную выставку в Сиэтле». За первую же неделю месяца он продал столько машин и получил столько денег, что ему хватило на двухнедельную поездку в Сиэтл. Вернувшись, он за последнюю неделю месяца заработал столько же, сколько остальные продавцы за месяц.

Понятно, что дело не в джинсах и кроссовках и что большинство одетых так же людей не станут хорошими продавцами. Но у некоторых все-таки есть шанс, и отсутствие опыта не означает, что у них нет нужных качеств. Точно так же очевидно, что подавляющее большинство людей с приятной внешностью и хорошими манерами не преуспеют в качестве продавцов. Потому что единственный важный вопрос заключается в том, обладает человек ключевыми качествами или нет.

Негибкий кадровый подход. Переоценка значимости опыта часто приводит к неприятным последствиям — общему снижению объема продаж. Компании, укомплектовывая свои отделы, воспринимают сложившееся распределение трудовых ресурсов как данность и не могут представить себе сотрудников на каких-то иных ролях, особенно если те сносно справляются с обязанностями. Но порой из-за неразумной привычки ставить во главу «опыт работы по специальности» компании не могут более эффективно использовать людей. Приведем пример. Лизинговая компания попросила нас оценить сорок новых сотрудников ее филиала. Нам предстояло понять, почему объем продаж филиала держится на средней отметке. Проанализировав результаты тестирования новичков, мы изучили весь штат филиала, отдел за отделом. В целом результаты оказались очень даже неплохими: мы решили, что никого увольнять не стоит, но примерно треть сотрудников предложили перевести в другие отделы. В бухгалтерии, например, мы обнаружили человека, который обладал ярко выраженными качествами продавца и, кроме того, отличными задатками руководителя. Работа не приносила ему особого удовлетворения. Позже он возглавил отдел продаж в новом филиале и на этом месте более полно проявил свои выдающиеся способности.

Еще одного сотрудника, считавшегося неплохим торговым агентом (класса В), мы оценили как превосходного (категории А) руководителя подразделения. Он обладал сильной эм-патией, но у него была слабая воля к победе, именно поэтому как торговый агент он достиг лишь уровня В. Однако в роли руководителя подразделения ему не было бы равных: он отличался редкими для продавцов способностями — вдавался во все детали, умел наделять подчиненных полномочиями и быстро принимать точные решения. Судя по этим способностям, да еще помноженным на высокую эмпатию, у него был мощный потенциал руководителя, что он и доказал, став им впоследствии.

Его предшественник тоже учитывал все детали, но ему не хватало эмпатии (отчего не было взаимопонимания с подчиненными). Его перевели в бухгалтерию: на новом месте ему не надо было так много общаться с людьми.

Роль обучения

Сталелитейщики, углекопы, бывшие ткачи, да, если уж на то пошло, и люди вроде Джима, какими бы способностями они ни обладали, не могут без подготовки продавать компьютеры, автомобили, страховки или акции. Учиться нужно всем. Компании тратят огромные деньги на разработку систем обучения. Человеку с большим потенциалом правильно подобранная программа поможет максимально реализовать свои таланты и стать отличным торговым агентом. Без полноценного обучения даже продавцам класса А не удастся добиться многого.

И тем не менее часто люди, закончив дорогостоящие курсы и приступив непосредственно к работе, терпят полное фиаско. В таких случаях обычно причину неудачи ищут в нерадивых преподавателях или недостатках учебных программ. Но чаще всего и преподаватели, и сами программы тут ни при чем. Виноваты те, кто возлагает на людей непосильную для них ношу. Даже самый умелый огранщик алмазов не превратит кусок угля в бриллиант, хотя из любого алмаза он сотворит маленький шедевр. Около трех лет назад одна компания, не пожалев денег, запустила очень хорошую учебную программу. Через два года проанализировали ее результаты: оказалось, что они далеки от ожидаемых — за это время объемы продаж если и выросли, то весьма незначительно. Руководство сочло, что выбросило огромные деньги на ветер, и программу закрыли. Спустя еще полгода нас попросили протестировать деловые качества сотрудников и определить, почему программа не оправдала надежд.

Причину мы установили сразу. Из 18 сотрудников отдела продаж только одного мы причислили к классу А; объем его продаж и в самом деле увеличился после обучения. Еще двоих мы отнесли к классу В, они также стали продавать больше, но не намного. Оставшиеся 15 явно принадлежали к категории С и D — им было вообще противопоказано работать в этой сфере. Из них никогда бы не получились хорошие торговые агенты. Негибкие, самоуверенные, начисто лишенные эмпатии, такие люди вообще редко поддаются обучению, независимо от качества программ и таланта преподавателей. Это про них говорят: не в коня корм.

Роль обучения очевидна. Без него — никуда. При нынешней конкуренции на рынке важно сделать все, чтобы сотрудники максимально реализовывали свои таланты, и тут неоценимую помощь могут оказать именно учебные программы, составленные по последнему слову науки. Но толк от них будет только при одном условии: если на курсы отбирать тех, кого действительно стоит учить. А ждать, что преподаватели «исправят горбатых», по меньшей мере наивно. Ни один производитель не разрешит изготавливать свои продукты «на глазок», он потребует точного соблюдения всех технических параметров. Точно так же, на основе тщательного научного подхода, нужно набирать штат торговых агентов.

Успех компании на рынке во многом зависит от продавцов. И тем удивительнее легкомысленное отношение компаний к отбору «исходного материала». Чтобы успешно работать в своей стране, торговому агенту необходима эмпатия. Чтобы чего-то достичь на иностранном рынке и преодолеть культурные барьеры, эмпатия нужна еще больше. И, конечно, должен быть сильный внутренний стимул. Министерство торговли США недавно заявило, что у американской промышленности все в порядке с производительностью, проблема только в реализации. Ее решение зависит от прирожденного дарования и благоприобретенного профессионализма торговых агентов. Чем тщательнее компании будут отбирать и обучать их, тем большую прибыль принесут им продавцы.

• • •

Компании должны научиться правильно отбирать кандидатов на должность торговых агентов. К сожалению, пока им не удается этого сделать по нескольким причинами: из-за ошибочного отождествления интереса со способностями; несовершенства тестов на профпригодность с их упором на конформизм и игнорированием творческого потенциала человека; стремления вычленить отдельные характеристики личности и неумения видеть человека как единое целое. На поверку оказалось, что для успешной работы продавца важнее всего не опыт, а такие врожденные качества, как эмпатия и воля к победе, и что обучение идет на пользу только талантливым ученикам.

Набирая людей с эмпатией и внутренним стимулом, компании смогут хотя бы отчасти справиться с одной из самых насущных проблем — текучестью кадров.