Все для продаж | Большие Идеи
Продажи
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Все для продаж

Сеспедес Фрэнк
Все для продаж

image

Как увязать амбициозные планы руководства с реальной работой торговых представителей.

Долгие годы одна компания, назовем ее ДС, с успехом развивала свой бизнес, предлагая корпоративным клиентам услуги по хранению архивов, а также уничтожению бумаг. Клиентов вполне устраивал удобный во всех отношениях сервис, и у торговых представителей сложились с ними тесные и доверительные отношения. Однако к началу 2000-х стало ясно, что цифровые хранилища, в особенности облачные, готовы подорвать отрасль. И тогда компания решила открыть свой собственный облачный сервис, который сейлзы должны были предлагать в связке с традиционными услугами. Результат оказался просто катастрофическим. Большинству представителей, привык­ших работать с директорами компаний или их ассистентами, было трудно найти общий язык с ИТ-менеджерами. Возникали трудности и с расчетом стоимости «смешанных» контрактов, так как у цифровых и традиционных услуг была совершенно различная структура затрат. В результате покупатели стали реже продлевать конт­ракты на традиционные услуги, а вместе с этим упала и прибыль. Вознаграждение сейлзов привязали к пакетным продажам, но в результате и «облачные» услуги стали продаваться хуже. Клиенты уходили и, в конце концов, ДС закрыла свое цифровое подразделение. В такую ситуацию компании попадают часто — если руководство переходит на новую стратегию, не принимая во внимание те реалии, с которыми столкнутся «продажники». Успешно воплощается менее 10% стратегических инициатив, и, как правило, их результат в финансовом выражении оказывается на 40—50% ниже запланированного. Отчасти это объясняется тем, что руководители, отвечающие за бизнес-стратегию, оторваны от потребителей и плохо представляют себе, что происходит на переднем крае. Я бы назвал это настоящей пропастью между «стратегами-небожителями» и «грешниками-исполнителями». Любой стратегический план должен включать организацию продаж. Американские компании в общей сложности ежегодно тратят около $900 млрд непосредственно на реализацию продаж. Это в три раза больше, чем на традиционную рекламу, в 20 раз больше, чем на рекламу в интернете, и в 100 раз больше, чем на продвижение в соцсетях. Прогнозы, согласно которым благодаря интернету резко сократится численность сейлзов, не оправдались: в каких-то отраслях оно и впрямь уменьшилось, но в целом осталось неизменным. Чтобы устранить разрыв между стратегическим планированием и реалиями продаж, я предлагаю выполнить всего четыре действия.

Разъясните стратегию

Нельзя выполнить то, чего не понимаешь. Однако очень редко в план реализации стратегии включают подробное описание того, как вести дела с клиентами. Как обычно строится презентация новой стратегии? Вначале сейлзов созывают на собрание, на котором с пламенной речью выступает кто-то из высшего руководства, а дальнейшее общение ограничено электронными письмами: сверху указания, снизу отчеты. Вряд ли так можно понять, что и почему в продажах идет не так. Даже после обучения по технике переговоров и продаж, торговый представитель часто не владеет стратегическим контекстом и не понимает, что нужно делать для достижения поставленных целей — потому что либо компания не сумела четко сформулировать стратегии, либо она опасается утечки к конкурентам. Необходимо осознать, что, во-первых, четко сформулировать стратегию развития — прямая обязанность высшего руководства и, во-вторых, что непонимание статегии собственными сотрудниками гораздо хуже, чем утечка информации.

Главное — объем продаж

Выручка зависит от трех переменных: максимизации контактов с клиентами, процента выходов на сделки и средней прибыльности сделки, причем у каждой переменной — свой вес в зависимости от компании. Увеличить число контактов можно, разработав методы подхода к целевой аудитории и мотивируя торговый персонал в этом направлении. Чтобы повысить процент заключенных сделок, нужно научиться отбирать наиболее перспективные контакты и оптимизировать предложение под их потребности. Среднюю прибыльность сделки можно поднять за счет снижения себестоимости продаж, правильного ценообразования и портфеля товаров и услуг или же за счет увеличения продаж в расчете на одного клиента. Без четкого понимания того, как переход на новую стратегию повлияет на каждую из этих переменных, команда сейлзов рискует потратить время и силы на совершенно бесполезную, а подчас и вредную деятельность. Компания, которую мы условно назовем Business Processing Inc. (BPI), успешно справилась с этой проблемой. Она предоставляет услуги расчета зарплаты с 2000 года, и к 2004 году ее оборот составил $40 млн. Однако затем в продажах наметился застой, и в 2008 году совет директоров потребовал от СЕО, чтобы тот дал ответ на главный вопрос: «Кто наш идеальный клиент?». Анализ данных CRM-системы позволил его найти: это компания со штатом от 15 до 50 человек, существующая на рынке не менее 5 лет. Эти выводы заставили руководство поменять стратегию и направить все усилия на привлечение именно этой целевой аудитории. Стали отслеживать, сколько звонков сейлзы делают в компании, предоставляющие бухгалтерские услуги, чтобы получить «наводки» на потенциальных клиентов, сколько полезных контактов устанавливается. Комиссионные продавцам стали начислять только за контракты с целевыми клиентами. Далеко не всем это понравилось, и через год в компании осталось 35 из 75 продавцов. Зато число активных клиентов увеличилось на 25%, доля безрезультатных контактов сократилась, а доходы и прибыль компании резко выросли. И все благодаря тому, что у сотрудников появились четкие критерии отбора и были созданы стимулы к стратегически правильным действиям.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
«У меня миллион дел!»
Дейзи Вейдман Доулинг
«Нам уже неинтересно просто так заниматься бизнесом»
Андрей Лапшин,  Марина Иванющенкова