3 главных принципа
хорошего коуча

Традиционно лидер достигает вершины благодаря своим глубоким знаниям и профессиональному опыту. От него ждут ответов, он должен мгновенно давать указания, если сотрудники не знают, что и как делать. Лидер — человек, который знает больше всех. В этом залог его власти и авторитета.

Современный бизнес-лидер все еще должен хорошо разбираться в деле, однако было бы нереалистично и вредно требовать от него всех ответов. Структура и деятельность компаний настолько усложнилась, что единоличное управление уже вряд ли возможно. Лидерам бизнеса придется приспосабливаться к этим переменам, брать на себя непривычную роль — роль коуча. Применяя методы коучинга там, где это уместно, бизнесмен или управленец сможет эффективно руководить, даже не зная всех ответов и не давая подчиненным готовых указаний.

Коучинг — это способ общаться с людьми, вдохновлять их в повседневной деятельности и помогать расти. И этот же метод помогает людям самим находить нужные ответы. Коучинг — не точная наука, а скорее искусство, и каждый бизнес-лидер находит собственный стиль, но некоторые принципы необходимо усвоить каждому из них. Вот три главных.

Спрашивайте

Коучинг начинается с того, что вы перестаете заполонять все пространство сами и освобождаете место для своего собеседника. Для этого лучше всего задать вопрос, требующий развернутого ответа. Поболтав для разминки с клиентом или учениками, я перехожу к собственно коучингу, подавая сигнал фразой: «С чего бы вы хотели начать?». Главное — быть готовым обсуждать любую важную для собеседника тему, без предубеждений, которые стесняют разговор. Разумеется, менеджеру удобнее было бы установить определенные рамки для разговора («Сегодня я не готов обсуждать бюджет») или хоть как-то гарантировать, что разговор пойдет на интересующую его тему («Я готов обсудить ваши вопросы, но также нужно поговорить о вчерашнем собрании»). Но здесь желательно не переусердствовать и оставить вашим сотрудникам возможность затронуть те проблемы, которые важны им. Слишком часто от начальника исходит предупреждающий сигнал, который мешает сотрудникам говорить откровенно. Дайте же им ясно понять, что вы готовы слушать.

Читайте материал по теме: Порой коллеги — лучшие коучи

В книге «Организационная культура и лидерство» профессор Массачусетского технологического института Эдгар Шейн описывает различные формы обращения к человеку, которому мы пытаемся предложить помощь — эти формы в точности совпадают с завязкой разговора-коучинга. Процесс сбора информации, о котором я говорил выше, Шейн называет «расспросом в чистом виде». Затем следует «диагностический расспрос», когда мы просим собеседника сосредоточиться на конкретных аспектах проблемы — например, на своих чувствах и реакциях, причинах и мотивации или же на уже совершенных и планируемых действиях. («Насколько я понимаю, вы недовольны Крисом. Как развиваются ваши отношения?» или: «В вашей команде, видимо, возникло напряжение. По вашему мнению: что происходит?» или: «Замечательный проект! Как вы планируете его осуществить?».)

Следующий этап процесса Шейн не вполне удачно назвал «конфронтационным опросом». Он не имел в виду конфронтацию с собеседником, но предлагал подвергнуть проверке те или иные аспекты услышанного, выдвигая собственные идеи и предположения, то есть собственное понимание ситуации вместо того, которое навязывает нам собеседник. («Вы перечислили недостатки Криса. Со своей стороны, вы не усугубляете этот конфликт?», или: «Я понимаю, какой стресс переживает сейчас ваша команда. Не сказались ли на ее способности к сотрудничеству недавние увольнения?», или: «Замечательный план, но слишком много неконтролируемых факторов. Не опасаетесь ли вы отстать от графика?».)

В таких беседах принципиально важно не экономить время на первых этапах, не забегать вперед, не ускорять тот этап, когда, покончив с вопросами, вы сможете пустить в ход свой авторитет лидера и прояснить все проблемы. Чем больше времени вы уделите расспросу в чистом виде, тем больше вероятность того, что собеседник сам обнаружит творческое решение проблемы, что выплывет то уникальное знание, которое этот человек приобрел благодаря непосредственному опыту.

Слушайте

Важно понимать разницу между глаголами «слышать» и «слушать». «Слышать» — это когнитивный процесс, происходящей в мозгу: мы воспринимаем, расшифровываем и понимаем звуки. Но «слушаем» мы всем телом, это процесс общения, в котором человек видит, что его подлинно и полностью понимают.

Читайте материал по теме: Опасность созависимости

В ситуации коучинга, чтобы слушать, нужно удерживать зрительный контакт (не до такой степени, чтобы смутить собеседника, но более выраженный, чем в случайном разговоре). Тогда вы извлечете максимум информации из невербальных знаков — выражения лица, жестов, машинальных движений — и покажете собеседнику, насколько внимательно вы его слушаете.

Эффективное слушание также требует полной сосредоточенности. Коучинг не совместим с многозадачностью: можно «слышать», что говорит другой человек, и в то же время делать какое-то дело параллельно, но «слушать», чтобы он почувствовал себя услышанным и понятым, невозможно. Отвлекающие моменты необходимо устранить. Выключите телефон, закройте ноутбук, найдите спокойное место, где вас никто не потревожит.

Разумеется, коучинг может проходить и по телефону, и в таком случае еще важнее воздержаться от соблазна что-то еще параллельно успеть, потому что вы не получаете визуальную информацию и руководствуетесь лишь тоном голоса и другими особенностями речи вашего собеседника.

Мне помогают сосредоточиться короткие пометки, которые я делаю во время таких разговоров. Заодно и информация лучше удерживается в оперативной памяти (у большинства людей она рассчитана всего лишь на пять-семь единиц хранения). Однако и записи могут стать отвлекающим моментом, если вы больше думаете о том, как бы в точности записать услышанное, а не о том, чтобы по-настоящему слушать. Не превращайтесь в стенографиста, никто с вас протокола не требует. Хотите записывать — ограничьтесь отдельными словами и фразами, этого будет более чем достаточно, чтобы впоследствии пробудить память.

Сочувствуйте

Сочувствие — способность не только понять чужую точку зрения, но и разделить чувства. Если не возникает эмпатии, то другой человек остается нам чуждым и непонятным. Только сочувствие создает такую связь между людьми, при которой возможен и грамотный коучинг.

Почему сочувствие — ключ к пониманию? Об этом можно прочесть в трудах профессора Хьюстонского университета Брене Браун, которая изучает такие темы, как уязвимость, отвага, достоинство и стыд. Стыд она определяет как «острое болезненное чувство, ощущение, будто человек запятнан и недостоин любви». «Сочувствие, — пишет Браун, — противоядие против стыда». Когда сотрудники обращаются к начальнику за помощью, они в какой-то мере испытывают неловкость или хотя бы легкое смущение: и чем острее проблема, тем острее и чувство стыда. Только ваше сочувствие может избавить собеседника от этого тяжелого ощущения, и тогда он сумеет найти креативное решение проблемы.

Учтите, что некоторые привычные формы выражения симпатии могут оказаться контрпродуктивными. Майкл Саота, коуч из Торонто, работающий с группой специалистов по софту, указывает на возможные ловушки: мы склонны сопоставлять с услышанным собственные проблемы (и у нас они еще пострашнее), бываем чересчур бодры («Не зацикливайтесь, есть тут и хорошая сторона») или торопимся с решением, игнорируя чувства собеседника.

Наконец, помните: выражая сочувствие, вы отнюдь не снижаете планку требований. Иногда менеджеры опасаются, как бы эмпатия не обернулась отпущением всех грехов, но не стоит смешивать эти понятия. Отнеситесь с сочувствием к тем трудностям, с которыми сталкиваются ваши сотрудники, и вы поможете им укрепиться духом и научиться на допущенных ошибках. Встретив в вас сочувствие, они и сами охотно примут вашу помощь и постараются добиться от самих себя большего.

Чтобы вести коучинг, бизнес-лидеру совершенно не обязательно превращаться в эксперта. Он не должен быть самым умным или самым опытным во всей организации или отделе. Не нужно иметь наготове грамотные решения. Главное — найти связь с собеседником, выявить в нем самое лучше и вдохновить, помочь ему отыскать в самом себе.

Читайте по теме:

• Что делать с плохим боссом?
• Как руководить аморальным сотрудником
• Почему я разрешаю сотрудникам приводить детей на работу