6 правил создания и сохранения
корпоративной культуры

Великие предприниматели начинают бизнес не просто потому, что хотят создать компанию ради компании, а чтобы решить проблему, исполнить свое призвание и достичь цели, которая действительно способна изменить мир вокруг них. Но, разумеется, они также хотят, чтобы их фирма сохранилась и процветала даже тогда, когда они перестанут вносить личный вклад в ее развитие.

Прекрасные результаты никогда не получаются без прекрасных людей и корпоративной культуры, и наоборот: великие люди и культура чаще всего связаны с самыми эффективными организациями. Можно долго спорить о том, что первично, а что вторично. Но есть один неоспоримый факт: когда предприятие находится на ранних этапах развития (когда еще невозможно говорить о результатах и цифрах), основной фактор его успеха — команда, его цель и его корпоративная культура. Команда — «сырая» ДНК фирмы, цель — ее идеология, а культура — ее уникальный способ работы, основанный на общих принципах, нормах и ценностях. Как и в ракетостроении, если с самого начала направлять космический корабль на неверную орбиту, его траектория со временем будет только ухудшаться.

Я посвятил запуску, созиданию и повседневной работе своих собственных предприятий 20 лет. Моя деятельность привела как к значимым поражениям, так и к серьезным успехам. И я уяснил для себя несколько важных принципов построения и воспроизводства корпоративной культуры жизнеспособной компании, которая может пережить своих основателей. Я уверен, что имеются и другие ключевые моменты, а также разные вариации тех пунктов, которые я привожу. Однако позвольте познакомить вас с моими шестью неизменными законами построения и воспроизводства качественной корпоративной культуры фирмы.

1. Начинайте бизнес с четкой целью. Этому я научился от своего партнера Мэтса Ледерхаусена, который основал один за другим несколько весьма успешных бизнесов с великолепной корпоративной культурой. Мэтс — бывший председатель совета директоров Chipotle, председатель совета директоров Roti и соучредитель Redbox. Он считает, что у всех этих проектов была некая «общая нить». Все они начинались с глубинного понимания того, зачем они нужны. Речь идет о миссии, не о маркетинге. Каково призвание вашего бизнеса? Оно должно ощущаться как нечто подлинное, вдохновляющее, устремленное в будущее. Больше всего мы как клиенты любим именно компании с ярко выраженной целью, потому что чувствуем их непохожесть на все остальные — Chipotle, Pret a Manger, Ikea, Container Store, Apple и многие другие. Накормить людей более качественной едой, демократизировать великолепный дизайн — что бы это ни было, каждому понятно, какое намерение стоит за конкретным брендом.

Читайте материал по теме: Как построить «легкую на ногу» корпоративную культуру

2. Определите общий язык, ценности и стандарты. Мой прекрасный ментор, Сунь Янь Хсие, был одним из ключевых лидеров McKinsey. За тридцать лет он сформировал бОльшую часть программы компании по развитию лидеров и обучил меня важности общих ценностей и стандартов. Великая культура нуждается в общем языке, позволяющем людям по-настоящему понимать друг друга. Во-первых, речь идет о наборе общих ценностей, неких неизменных принципов компании, а во-вторых, об одинаковом для всех наборе стандартов, по которым бизнес может оценить, живет ли он в соответствии со своими принципами. Например, если вы заявляете о менторстве как об одной из ваших ценностей, вам нужно понять, что вы под ним понимаете и как определить, работает ли оно как корпоративный институт. Будет ли это значить, что ваши сотрудники должны пройти определенные шаги на пути к повышению по мере развития своей карьеры? Значит ли это, что будет проводиться оценка по принципу 360 градусов, которая определит «отметку» по менторству и повлияет на премии тех или иных сотрудников? Или вы пойдете еще дальше и будете продвигать по службе только тех, кто помогает развитию других людей? Только при наличии общего языка, общих ценностей и стандартов можно говорить об осмысленной корпоративной культуре.

3. Руководите, подавая личный пример. Лидеры организации должны отражать ценности и стандарты фирмы. Они должны быть самым ярким проявлением корпоративной культуры и цели компании, то есть не просто произносить заученные наизусть фразы о миссии фирмы, а всей своей жизнью подавать пример того, что она собой символизирует. Снова приведу несколько примеров. Может ли публика почувствовать, что сэр Ричард Брэнсон живет в соответствии с веселым и живым духом Virgin, когда он совершает свои смелые выходки или принимает гостей на своем острове? Есть ли у людей сомнения, что Джон Мэки из Whole Foods подходит к питанию более сознательно, чем другие, больше заботится о качестве и происхождении продуктов? Подобные бизнес-лидеры не просто делают свое дело с невероятным рвением и дисциплиной, но и своим стилем работы создают некий культурный «фон», который вдохновляет других.

Читайте материал по теме: Оценка персонала по методу корпорации General Electric

4. Поощряйте «посланцев» своей корпоративной культуры «на передовой». В каждой организации, в которой я работал, были среди общей массы людей эти невоспетые герои, приносящие славу бренду и корпоративной культуре. Это настоящие спецы, любящие компанию и ее миссию. Они — лучшие проводники вашей корпоративной культуры. Это может быть команда рабочих завода, пытающаяся решить проблемы с качеством продукции; секретарь, постоянно общающийся с массой заинтересованных лиц; аналитик, погруженный в свои цифры; клерк, заботливо обслуживающий клиентов, или менеджер среднего звена, каждый день помогающий своим людям профессионально расти. Когда они говорят с друзьями и членами семьи, это не просто повествование о месте работы, это захватывающая история, рассказанная от всего сердца. Узнать их нетрудно, но по мере роста компании высшему руководству нужно приложить к этому больше усилий. В курсе ли вы, кто эти люди у вас? Нашла ли награда героев, поблагодарили ли вы их? В наше время, когда многие функции отданы на откуп сторонним фирмам или автоматическим системам, роль посланца корпоративной культуры на передовой не уменьшается, а скорее наоборот, увеличивается до огромных размеров. Они могут стать вашим реальным конкурентным преимуществом.

5. Ищите правды, говорите правду, поступайте по совести. Можно сказать, что понимание самого себя и желание познать истину должно быть одной из составляющих корпоративных принципов и ценностей (см. пункт №2), но я бы говорил о нем отдельно. Отдавать себе отчет в своих сильных и слабых сторонах и стремиться к правде столь важно, что это должно быть в списке приоритетов любой организации. Некоторые называют это верностью самому себе, но поиск правды и понимание самого себя — не просто верность. Клайв Льюис сказал, что человек верен самому себе, если он «поступает правильно, даже когда никто не смотрит». Поиск истины и познание самого себя — это способность взглянуть в глаза как своим сильным сторонам, так и собственным слабостям и предрассудкам. В подлинной и сильной корпоративной культуре это относится не только к менеджменту, но и к каждому отдельному члену коллектива. Такое самосознание и желание правды легко потерять, но трудно вернуть обратно. Когда культура организации не срабатывает, чаще всего корень проблемы невозможно устранить быстро. В такие времена людям хотелось бы просто щелкнуть выключателем и — о чудо! — корпоративная культура восстановилась. К сожалению, создание, развитие и преображение атмосферы в фирме требует огромных временных затрат и усилий.

Читайте материал по теме: Игра на опережение: глобальная стратегия IBM и General Electric

6. Держитесь за свой человеческий капитал и правильно с ним обращайтесь. Мантра нашей фирмы такова: «В конце концов все решают люди и их характер». Нанимая сотрудников, обращайте больше внимания на личные качества, а не на навыки. Навыкам можно научиться, а привить правильное отношение и черты характера гораздо сложнее. Эту практику под названием «нанимать из-за личных качеств и обучать навыкам» впервые сорок лет назад применила компания Southwest. Это объясняет ее репутацию: люди восхищаются ей и знают, что она предана своей миссии. Нет сомнений, что с течением времени характер и культура организации становятся побочным продуктом деятельности конкретных людей. Независимо от того, что вы ставите во главу угла при приеме на работу, компетентность или личные качества, помните, что отличники всегда привлекут новых отличников, а хорошисты приведут за собой троечников. Главный урок: с большим трепетом относитесь к отбору персонала, обязательно делайте ставку на отличных игроков. Согласиться на меньшее, особенно на центральных ролях в компании — значит подрезать крылья своей корпоративной культуре и долгосрочному успеху. Наняв достойных людей, важно хорошо с ними обращаться. Лучшая стратегия удержания кадров — вести людей к значимым позициям. Я обнаружил, что внешние стимулы (вознаграждение и громкие звания) менее важны, чем помощь людям в полной реализации их потенциала.

В бизнесе мы часто переоцениваем «что» и недооцениваем «как» и «почему». Но часто именно «как» и «почему» определяют душу и характер бизнеса — то, что чувствуют сотрудники, приходя на работу, и клиенты, вступая с вами в бизнес-отношения. Если вам удалось попасть в яблочко с корпоративной культурой, делайте все возможное для ее поддержания и воспроизводства. Если это получится, у вас есть шанс создать не просто успешный бизнес, но и такой, который продолжит существовать долгие годы после вашего ухода.

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ