Как справиться с бунтом
на корабле

Вам когда-нибудь случалось получить неожиданный удар? Вы хорошо подготовились. Цели команды были ясны. И вдруг БАЦ! Посередине собрания один человек возражает против ваших соображений, а остальные начинают подливать масла в огонь. Вы стараетесь обосновать свое мнение, но никто не приходит на выручку. К бунту присоединяются все новые люди, и вы уже чувствуете себя как регбист, на которого навалились все игроки команды-противника. Похоже, что собранием завладели хаос и анархия, и скоро ваша встреча закончится безрезультатно.

Слишком часто руководители стараются минимизировать вероятность такого развития событий, делая собрания чистой формальностью: все решается заранее и никаких дискуссий не предполагается. Но это большая ошибка. Подавляя альтернативные мнения, вы теряете гибкость и превращаете рабочие встречи в пустую трату времени. Вместо этого вам нужно быть открытым (и готовым) к расхождениям во мнениях, несогласию и даже открытому восстанию. Различия во мнениях — это когда один или несколько человек предлагают другую точку зрения на ситуацию. Несогласие — это когда кто-то не соглашается с вашим предложением. А восстание случается тогда, когда значительная или преобладающая часть команды ставит под сомнение ваше право вести ее за собой. И хотя эти три ситуации различаются между собой, они взаимосвязаны (например, расхождение во мнениях может быстро развиться в открытый бунт) и в каждой из них вы можете почувствовать себя, как на войне.

Лучший совет насчет таких положений я получил от воспитательницы детского сада (она же — моя жена). Эта мудрая женщина рассказала мне, что, когда одни дети перевозбуждаются, а другие попадают под их влияние, есть только один выход — отвлечь их. Бесполезно просить их успокоиться. Уговаривать их подумать над своим поведением тоже не работает. Возможно, вам случалось попадать в такое нарастающее по спирали безумие в зале ожидания аэропорта, когда вам объявляют, что вылет задержится еще на три часа. Или на спортивном мероприятии, когда на поле завязывается драка и зрители рвутся к ней

присоединиться. Как же поступать, когда страсти накаляются? Как эффективно отвлечь людей, чтобы они при этом не почувствовали, что с ними обращаются, как с малышами в детском саду? Или что ими попросту манипулируют?

В момент накала страстей вернитесь к основам — поговорите о видении и целях организации или вашего коллектива. Психологи обнаружили, что общее видение играет важную роль в лидерской эффективности, поддержании морального духа и ответственности, а также задействует нейронные и гормональные связи, помогающие нам открыться к новым идеям и чужим мнениям.

Читайте материал по теме: Как сработаться со своими идеологическими оппонентами

Например, в одном исследовании, которое я провел совместно с Эдвардом Мэйхоном и Скоттом Тэйлором, мы доказали, что коллектив, занимающийся умственным трудом (половина из них были консультантами, а половина — инженерами-исследователями научно-производственной компании), был более вовлечен в общее дело, если его члены обладали навыками развития эмоционального интеллекта. Причем об этих навыках должны были судить другие члены команды, а не сам их носитель. Но когда члены этого коллектива показывали высокую степень приверженности общему видению, моральный дух поднимался значительно выше. В другом исследовании Джоанн Куинн продемонстрировал, что, когда врачи в своих взаимоотношениях в больнице проявляли высокий уровень совместного видения, они воспринимались как более эффективные лидеры.

Можно понять, почему так происходит, если посмотреть на доминирующие нейронные цепи, которые мы используем для работы (и в целом во время бодрствования). Когнитивный нейропсихолог Тони Джек и его коллеги доказали, что нейронная сеть целевой активности (сеть зон в мозге, которые отвечают за задачи, требующие сосредоточенного внимания) помогает нам фокусироваться, решать проблемы и производить аналитическую работу с числами и абстрактными понятиями. А сеть ненаправленной активности (те зоны, которые активизируются в моменты, когда мы не сосредоточены на абстрактных задачах) позволяет нам быть открытым к новым идеям, людям и нравственным вопросам. Штука в том, что эти две сети подавляют друг друга. Сосредотачиваясь на данных и финансовых показателях, человек закрывается от новых идей, не видит других людей и не задумывается над вопросами справедливости. Несколько наших с Тони Джеком работ продемонстрировали, что когда человек мечтает о будущем и обсуждает свое видение с другими людьми, у него активизируется сеть ненаправленной активности. А если мы застряли в сети целевой активности, мы склонны анализировать положение абстрактно, что приводит к защитной реакции и закрытости. Когда дело доходит до бунта, несогласия или разных мнений, у нас есть тенденция отвергать чужую позицию и противиться ей, тем самым повышая напряжение вместо мирного разрешения ситуации.

Читайте материал по теме: Как ссориться с пользой для дела

Практический вывод из всего этого таков: у вас никогда не получится успокоить подобные неприятные вспышки в команде, взывая к разуму «без эмоций». Это только усугубит ситуацию! Вместо этого вам по существу нужно переключаться между разумом и чувствами, тем самым поощряя остальных делать то же самое. Когда всех захлестнули страсти, требуются такие конкретные действия:

1. Сделайте паузу и сделайте несколько глубоких вдохов, чтобы остановить собственный гнев, панику или смятение.
2. Попросите других также сделать паузу.
3. Подкрепите идеи группы утверждениями типа: «Вы подняли несколько важных вопросов. Давайте рассмотрим все точки зрения, чтобы принять более взвешенное решение».
4. Постарайтесь направить обсуждение в сторону чего-либо более широкого, чем непосредственная тема. «Прежде чем мы вернемся к дискуссии о тактике и деталях, давайте проведем несколько минут, освежая в памяти наше видение и цель: зачем мы вообще здесь собрались и в чем наша миссия как единой организации?».
5. Спросите, как выдвигаемые аргументы помогут команде воплотить в жизнь эту миссию и общую цель.

Однажды, когда я был гендиректором консалтинговой компании с более чем сотней сотрудников, я заметил, что несколько консультантов ворчат и проявляют несогласие. Я по очереди позвал к себе в кабинет пять самых важных членов команды и спросил их, что происходит и какое настроение лично у них. Когда мне показалось, что я их понял, я попросил их провести со мной еще 15 минут. Я сказал им, что меня волнует будущее компании и то, чем наши услуги будут выделяться по сравнению с продукцией конкурентов. Затем я спросил их: «Как вам кажется, какие запросы будут у наших клиентов через пять или десять лет? Какие глубинные или новые вопросы встанут перед ними?». В конце беседы я заверил их, что готов сделать все возможное, чтобы решить поднятые ими вопросы и поблагодарил за творческие идеи. Следующее собрание коллектива я открыл двумя пунктами: 1) обобщением того, что, как мне доложили, беспокоит людей; просьбой об обсуждении и возможных решениях; 2) мозговым штурмом по поводу потребностей клиентов через 5—10 лет, начав с некоторых идей из предыдущей дискуссии.

Такой подход переводит людей в другой временной порядок, помогая им сосредоточиться на общей цели, а не на тактических вопросах ее достижения. В следующий раз, когда команда нанесет вам неожиданный удар, испробуйте эти приемы. Возможно, вы будете удивлены, насколько легко рассеются эмоции и ваша команда вернется на более продуктивный и конструктивный путь — стоит только переключить внимание на общее видение.

Читайте по теме:

• Как побороть нерешительность и принять конфликт
• 4 принципа, которые помогут руководителю добиться доверия подчиненных
• Как примирить враждующих руководителей