Кросс-культурный коучинг: когда и как
вовремя замолчать

Каждый, кому довелось пожить в чужой стране, знает, что любые заведомые представления о нормах и правилах проведения собраний — минное поле. Однако, принимая эту мысль в теории, вы все же рискуете подорваться прежде, чем научитесь применять ее на практике.

Главный урок — как НЕ надо проводить встречу в мультикультурном коллективе — я получила (по иронии судьбы!), когда занималась коучингом лидера французского автопрома, топ-менеджера концерна Peugeot Citroën, которому вместе с женой предстояло адаптироваться к условиям жизни в Ухане (Провинция Хубэй, КНР).

В качестве эксперта по Китаю мне должен был помогать в этой работе тридцатишестилетний парижский журналист Бо Чэнь, уроженец Уханя. Бо Чэнь оказался очень открытым человеком, знающим и умеющим передавать другим свои знания. Он должен был подготовить по два-три конкретных примера из сферы бизнеса, чтобы проиллюстрировать те ключевые вопросы, которые я обсуждала с клиентами.

Встречу я начала с рассказа о тех культурных особенностях, которые супругам Бернар следовало знать, чтобы обустроиться в Китае. При этом я все время поглядывала на Чэня, ожидая момента, когда нужно будет передать ему слово.

Но Чэнь и не пытался вступить в разговор. Рассказав о главной кросс-культурной проблеме, я сделала короткую паузу и оглянулась на него — не собирается ли он дополнить мой монолог примерами, но Чэнь не проявил желания что-то сказать: не шевелил губами, не подался вперед, не поднял руку. Очевидно, на эту тему он примерами не располагал. Не желая ставить его в неловкое положение, я поспешила перейти к следующему пункту.

К моему недоумению, Чэнь продолжал так же молча и неподвижно сидеть до самого конца моей продолжительной речи. Порой он вежливо кивал моим речам, но этим и ограничивался, не выражая ни позитивных, ни негативных эмоций. Я выложила все примеры, какие смогла припомнить сама. Я говорила, делилась опытом, консультировала Бернаров, а Чэнь все молчал.

Читайте материал по теме: Как западному бизнесмену завоевать доверие китайских партнеров

Так продолжалось три часа. Если сначала поведение Чэня меня смущало, то под конец смущение переросло в панику: без его примеров коучинг не мог считаться успешным. Наконец я пошла ва-банк: «Бо, — спросила я в упор, — нет ли у вас примеров, которыми вы могли бы с нами поделиться?».

Чэнь выпрямился, с полным самообладанием улыбнулся клиентам и раскрыл в своем ноутбуке большой файл с заметками. «Спасибо, Эрин, — сказал он. — У меня есть примеры». И начал выдавать их один за другим.

Что это было?

Поскольку Бернары, Чэнь и я участвовали в тренинге по кросс-культурному менеджменту, я сочла возможным напрямую спросить Чена, почему он действовал таким образом. «Бо! — воскликнула я. — У вас столько прекрасных примеров: почему же вы не вступили в разговор раньше и сразу не поделились ими?».

«Я должен был вступить в разговор?» — с изумлением отозвался он. И, обращаясь к супругам Бернар, описал ситуацию так, как она виделась ему: «Эрин — председатель нашего собрания. Поскольку она здесь главная, — продолжал он свое рассуждение, — я ждал, пока она обратится ко мне. И пока я ждал, я старался показать, что я умею слушать. Я не подавал голоса и сидел спокойно. Нам, китайцам, кажется, что европейцы и американцы слишком много говорят на собраниях, порой лишь затем, чтобы показать себя, и что они плохо слушают. Я также заметил, что китайцы выдерживают паузу на несколько секунд дольше, прежде чем вступить в разговор — а вы чуть ли не перебиваете друг друга. Я ждал, пока Эрин сделает достаточно долгую паузу и тем самым предоставит мне слово — но моя очередь так и не настала. Особенно американцы кажутся нам плохими слушателями, потому что они поспешно высказывают свое мнение, едва позволив выступающему договорить. Я бы с удовольствием привел свои примеры, представься мне для этого достаточный перерыв в речи Эрин, но Эрин говорила и говорила, а я продолжал терпеливо ждать. Так воспитала меня мама: у тебя два глаза, два уха, но только один рот. Пользуйся ими соответственно».

Из рассуждения Чэня нам всем — и Бернарам, и мне — со всей очевидностью стали ясны кросс-культурные источники этого недоразумения.

Читайте материал по теме: Опасность созависимости

Конечно, для меня это было несколько унизительно, поскольку я начала проводить тренинг в качестве учителя, а закончила в роли ученицы. Но с тех пор моя манера проводить встречи существенно изменилась. Теперь я сразу учитываю различные культурные подходы к общению, различные представления о статусе участников. Модерируя собрания, на которых присутствуют представители и западной, и китайской культуры, я не забываю предоставить слово тем, кто молчит. Я заранее предупреждаю китайских участников, по каким темам я бы хотела услышать их выступление, так что все приходят на встречу подготовленными и чувствуют себя комфортно, когда наступает их время говорить. А если кто-то не отвечает сразу на призыв к активному участию, я выжидаю несколько секунд, прежде чем говорить дальше. Задавая вопросы, я обращаюсь поочередно к каждому, кто сидит за общим столом.

А представителей западной культуры я прошу, наоборот, говорить поменьше, чтобы оставить время для их китайских коллег. На собственной шкуре я убедилась, что наша американская привычка заполнять все паузы вовсе не так уж разумна. И когда в собрании участвуют китайцы, порой наилучшая стратегия — это, простите мне мой французский, заткнуться и дать им сказать свое слово.

Читайте по теме:

• Что делать с плохим боссом?
• Как руководить аморальным сотрудником
• Почему я разрешаю сотрудникам приводить детей на работу