Почему кандидаты в преемники остаются ни
с чем

Ваш начальник, гендиректор, только что сообщил вам, что решение принято. Именно вы смените его на посту. Конечно, сейчас ничего подписывать не будем, говорит он. И ничего сообщать тоже пока не будем: желающих занять это кресло хватает, не дай бог, спугнем их и они уйдут из компании. И вообще, если поспешим, то только внесем хаос в работу: люди не будут знать, кто же у нас главный.

Гендиректор ободряюще улыбается: «Уверен, если вы просто будете делать свою работу, все получится. Передача власти должна пройти гладко!» Вы уходите окрыленным. Назначение — лишь вопрос времени, думаете вы.

Уже 31 год я тружусь коуч-консультантом руководителей высшего звена и не раз видел, что без пяти минут гендиректора после таких заверений оставались ни с чем. В одной компании сразу три топ-менеджера были уверены, что пост им обещан, и ни один не сомневался, что станет следующим руководителем компании. Но вот в чем загвоздка: по словам гендиректора, для него было полной неожиданностью то, что все трое считали себя его преемниками.

И ведь никто, как в подавляющем большинстве подобных случаев, не кривил душой — все дело в элементарном недоразумении. Гендиректор просто хочет подбодрить вероятного «наследника», он искренне верит, что никаких обещаний не дает. А претендент на высший пост слышит то, что хочет услышать, и потому так же твердо верит, что назначение у него уже в кармане.

В действительности никакой план назначения преемника нельзя считать окончательным и бесповоротным, даже если гендиректор всячески демонстрирует претенденту свою симпатию и полное расположение. Последний шаг к вершине самый трудный, на этом отрезке пути кандидата на высшую должность подстерегает немало опасностей. Например, стараниями влиятельных противников его могут совершенно неожиданно снять с дистанции — или даже попросить из компании. На моей памяти такое происходило почти всегда, если между вероятным преемником и одной или несколькими группами интересов возникали разногласия.

Найти взаимопонимание с группами интересов

О смене высшей власти в компаниях пишут много, но почти никогда — о том, что творится в душе генерального директора, когда ему приходит время передать эстафету. Смена власти — процесс не вполне рациональный. И глава компании, и его преемник, и все, кого затрагивает перестановка на самом верху, прежде всего — люди. Тем не менее редко статьи и книги затрагивают столь деликатные вопросы, как человеческие отношения, уязвленное самолюбие, не говоря уже о чувствах. А ведь те, кто решает судьбу преемника, руководствуются не только деловой логикой, не меньшее значение имеют их чувства и эмоции. Если вдруг между кандидатом на высший пост и кем-то из влиятельных людей пробежит черная кошка, его будущее окажется под большим вопросом. Или если сторонники претендента поймут, что заблуждались насчет этого человека, они предложат передать бразды правления кому-нибудь другому.

Кому достанется кресло гендиректора, зависит от нынешнего главы компании, топ-менеджеров, клиентов, аналитиков, акционеров, непосредственных подчиненных кандидата и, конечно же, членов совета директоров. Рекомендации, которые приводятся в статье, помогут вам укрепить отношения с представителями этих шести групп интересов и получить должность, к которой вы стремитесь.

Генеральный директор

В 1978 году пост генерального директора Ford Motor, который вскоре должен был оставить Генри Форд II, многие эксперты уверенно прочили президенту компании Ли Якокку. Как известно, Якокка так и не дождался этого назначения — более того, его уволили из компании. Форд, объясняя, почему он расстался с Якоккой, произнес знаменитую фразу: «Бывает, вам просто кто-то не нравится».

За годы работы я не раз сталкивался с этим. Если гендиректор вас невзлюбил, если он не хочет, чтобы вы после него вершили дела компании, то, скорее всего, будет так, как он решил.

Претенденту на высший пост жизненно необходимо расположить к себе нынешнего «правителя», завоевать его доверие и получить безусловную поддержку. Если вам это не удается, не теряйте время — ищите другую работу. Вроде бы совет простой и очевидный, но я сам видел, как из-за глупейших, непростительных ошибок люди пускали свою карьеру под откос. Например, один потенциальный преемник пал жертвой электронной переписки с приятелем из той же компании. В первом своем письме он всласть поостроумничал на тему «почему наш главный такой идиот». Приятель прислал ответ. Потом они обменялись еще несколькими наблюдениями. И наконец, приятель прислал письмо с веселым анекдотом. Наш герой решил порадовать анекдотом начальника и переслал сообщение ему. Думаю, вы догадались, что было дальше. Гендиректор прокрутил всю переписку и прочел то, с чего она началась, — про «идиота». С самым вероятным преемником расстались через неделю.

Аукнуться могут даже вполне невинные замечания, если гендиректору они покажутся недружественными или просто придутся не по вкусу. Один без пяти минут избранник слишком открыто рассуждал о том, «какой будет компания при мне» — и тут же был вычеркнут из списка кандидатов. Гендиректору не понравилось, что «этот нахал» ведет себя так, словно уже получил должность, на которую «пока лишь надеется». Кандидат должен, словно канатоходец, удерживать хрупкое равновесие — готовясь занять высший пост в компании, демонстрировать преданность нынешнему режиму и желание служить ему. Грань между уверенностью в себе и заносчивым самодовольством очень тонка.

Бывает, что кандидат все делает правильно, но все равно его обходят — просто потому, что в списке действующего гендиректора он никогда не стоял на первом месте. Именно поэтому потерпел фиаско финансовый директор, которого я, как коуч-консультант, должен был подготовить к высшей должности. Гендиректор как-то сказал ему, что он мог бы после него возглавить компанию только при условии, что научится взаимодействовать с людьми. Что касается его квалификации, в том числе в маркетинге, уверял гендиректор, то тут все в порядке. Я работал со своим подопечным год, после чего 15 его коллег подтвердили, что он значительно продвинулся в умении взаимодействовать с людьми. Тем не менее гендиректор отклонил его кандидатуру — на том основании, что у финансового директора «не было необходимых для этой должности навыков в маркетинге» — тех самых, которые за ним признавались еще год назад.

Почему? Просто потому, что гендиректор недолюбливал финансового директора, хотя тот нужен был ему как профессионал — именно на нынешней должности. А высшим постом как пряником он поманил подчиненного, только чтобы удержать в компании. И, разумеется, как только тот выполнил требование начальника, гендиректор сразу же нашел другую причину, препятствующую продвижению.

Бывает, гендиректор искренне хочет передать власть, но в самый решительный момент ему не хватает духу. Добровольно отказаться от всего, что так украшает его жизнь — денег, статуса, влияния, известности, — не просто. И дело не только в боязни потерять приятные привилегии, не менее страшно утратить ореол исключительности и представить свое будущее без этой работы. Кроме того, от преемника во многом зависит репутация уходящего патриарха. В случае неудачи наследника он будет испытывать чувство вины за неверный выбор и за падающую стоимость акций компании. Если же преемник преуспеет, и показатели улучшатся, то он может услышать: «После вашего ухода компания прямо-таки ожила». Как говорится, куда ни кинь — всюду клин: уйдя с поста, он в любом случае будет выглядеть неудачником! Как добиться, чтобы гендиректор поддерживал вас:

• Когда гендиректор объявит вас преемником, поговорите с ним откровенно — удостоверьтесь, что вы правильно поняли его слова. Вполне возможно, что вы принимаете желаемое за действительное.
• Подумайте, доверяет ли вам гендиректор. Не было ли между вами конфликтов, обид или каких-нибудь других неприятных недоразумений, из-за которых ваше положение может быть не слишком надежным.
• Оцените, не нужно ли вам изменить свою манеру поведения или как-то иначе строить отношения с людьми, чтобы добиться полного одобрения гендиректора, и, если потребуется, работайте над собой. Только не думайте, что вам удастся обмануть начальника. Он не дурак и, если вы только притворяетесь, быстро вас раскусит. Важно то, что, изживая свои недостатки, вы делаете доброе дело и себе, и компании. Я присутствовал при многих обсуждениях кандидатов на высший пост, в их адрес говорили разное, но самый горький упрек, который я когда-либо слышал из уст гендиректоров, звучал так: «Если бы он хоть немного изменил свой стиль общения, ему бы цены не было. Я ведь объяснял ему это не раз. Но все без толку…»
• Постарайтесь наладить с гендиректором по-настоящему доверительные, конструктивные отношения. За тем, как они складываются, внимательно следят люди, от голосов которых может зависеть ваша дальнейшая карьера. Щадите чувства гендиректора, помните, что ему непросто покидать свой пост, но не заискивайте и не пойте по любому поводу ему дифирамбы. Если вы не согласны с его решениями, выскажите это ему с глазу на глаз. Никогда не обсуждайте гендиректора у него за спиной. Никогда! Это может не только навредить вашим отношениям с ним, но и заставить других сомневаться в нем. А это точно не пойдет на пользу компании.
• Добейтесь взаимопонимания в вопросах управления людьми и оценки их работы. Главы компаний не раз сетовали мне на то, что кандидат в преемники либо ведет себя либо слишком мягко, либо, наоборот, слишком жестко.

Коллеги

Без поддержки коллег будет очень трудно получить высшую должность. И нынешний глава компании, и совет директоров, и многие другие внимательно следят за тем, как к вам относятся собратья по цеху. Один гендиректор прямо сказал своему вероятному преемнику, моему клиенту: «Не выстроите отношения с сослуживцами — не сможете возглавить компанию. После моего ухода вам не обойтись без их поддержки».

В одну компанию меня пригласили, чтобы я помог вероятному преемнику гендиректора развить организаторские навыки; успех тут во многом зависит от отношений заинтересованных сторон. Довольно быстро выяснилось, что коллеги вовсе не стремились ему помогать (на самом деле они хотели, чтобы его уволили). В итоге, и глава компании, и члены совета директоров поняли, что коллеги этого человека не любят, а значит, ни за что не допустят, чтобы он занял высший пост. Вскоре и сам кандидат осознал, что вряд ли когда-нибудь станет руководителем компании.

Для без пяти минут гендиректора выстраивать отношения с равными по положению коллегами отношения — все равно, что ходить по минному полю. Если он чересчур уверен в себе, его считают бесцеремонным или высокомерным, а если недостаточно уверен, то говорят, что лидер из него не получится — нет нужных для этого качеств. Плохо и то, и другое. Помните — надо держаться КАК опытный гендиректор, то есть проявлять профессионализм, организаторский талант, знание бизнеса, но не так, как будто вы УЖЕ заняли этот пост; например, ни в коем случае не раздавайте указания коллегам. Этот совет кажется очевидным, но претенденты на удивление часто теряют чувство реальности.

Еще больше усложнять ваши отношения с коллегами может и то обстоятельство, что многие из них также считают себя кандидатами на высший пост. И вполне вероятно, что каждый будет биться за себя, стремясь потопить противников. Если вы поймете, что так и есть, — не опускайтесь до их уровня. Не изменяйте себе и делайте то, что считаете нужным для компании. Пройдет время, и это вам зачтется, а репутация ваших недоброжелателей неизбежно пострадает из-за их некрасивого поведения.

Как добиться, чтобы коллеги поддерживали вас:

• Постарайтесь выстроить или укрепить личные отношения с коллегами, особенно с теми, кого бы вы хотели видеть в компании и в дальнейшем. Например, если у начальника какого-нибудь подразделения установились тесные связи с очень важными для бизнеса клиентами, то после вашего назначения конкуренты попробуют переманить его. Еще до официального назначения вас на высший пост выясните, что важно для этого руководителя и как привязать его к компании. Пусть нынешний гендиректор поможет вам взять верный тон, найти грань между чрезмерным напором и бездеятельностью. По мере вашего восхождения конфликты с коллегами неизбежны; ломайте копья только в действительно принципиальных вопросах и не тратьте силы на остальные.
• Попросите коллег помочь вам освоить премудрости коллегиальной работы. Следуйте их советам и вместе с ними оценивайте свои успехи.
• Не высказывайте резких замечаний и не допускайте уничижительной критики в адрес коллег, даже если они встречают в штыки любое ваше высказывание. Действовать по принципу «око за око» неразумно: вреда будет больше, чем пользы.

Подчиненные

Получится ли у вас управлять компанией? Чтобы понять это, узнайте, как вас (а заодно и нынешнего гендиректора) оценивают подчиненные. Если они неважно отзовутся о вас, это может навредить вам не меньше, чем плохие отзывы коллег вашего уровня.

Вспоминаю одного руководителя подразделения, выдвинутого на высший пост, к которому меня пригласили коуч-консультантом. Подчиненные считали, что он в принципе не может принимать четких решений и прокладывать стратегический курс. Тогдашний гендиректор прежде сам возглавлял это подразделение и до сих пор поддерживал отношения с бывшими коллегами, теперь — подчиненными претендента. В беседах с гендиректором они не раз высказывали сомнение в лидерских талантах нынешнего начальника. Как ни старались мы с моим подопечным изменить его стиль управления, от моих услуг отказались, а его сместили с должности. И в общем-то не важно, были подчиненные правы или нет. Главное, что гендиректор уважал их мнение, а претендент так и не убедил их в том, что будет хорошим руководителем.

Мой близкий друг и наставник, эксперт в области лидерства Пол Херси любит повторять, что «руководитель не должен добиваться всеобщей любви». Иногда вас как будущего главу компании могут попросить взять на себя трудные решения, от которых отмахивается нынешний гендиректор, например урезать бюджет, сократить штат или закрыть проект. И вы обязаны делать именно то, что лучше для компании и ее клиентов, даже если ваше решение кому-то придется не по вкусу.

С другой стороны, Джим Кузес, тоже мой хороший друг и коллега, а также эксперт в области лидерства, считает, что «руководитель не должен добиваться всеобщей нелюбви». Если хотите возглавить компанию, вам нужно убедить людей в том, что вы умеете не только добиваться результатов, но и поддерживать хорошие отношения с подчиненными. И здесь важно найти золотую середину: если вы слишком заискиваете перед подчиненными и хотите всем им нравиться, окружающие будут думать, что вы человек слабохарактерный, а если вы ведете себя как диктатор, то вас сочтут авторитарным и слишком жестким. Выход — завоевать признание подчиненных, интересуясь их взглядами и идеями и привлекая их к процессу принятия решений.

Как добиться, чтобы подчиненные поддерживали вас:

• По методу 360-градусной аттестации соберите отзывы о себе всех, с кем вы взаимодействуете, включая непосредственных подчиненных. Сделайте ставку на свои сильные стороны, определите, над чем вам нужно поработать, периодически с помощью подчиненных оценивайте свои успехи. Вместе с Ховардом Морганом мы провели опрос более 82 тысяч сотрудников восьми компаний и пришли к выводу, что если начальник учитывает отклики окружающих и скрупулезно следует их советам, то подчиненные начинают выше оценивать его.
• Попросите нынешнего главу компании помочь вам найти правильный баланс между требовательностью к подчиненным и уважением к ним, что особенно важно в период перестройки компании. Это пойдет на пользу вашим отношениям и с подчиненными, и с гендиректором. Пусть сотрудники отдела персонала расскажут вам о самых уязвимых местах ваших руководителей.
• Возможно, некоторые ваши подчиненные поддерживают отношения с гендиректором, а потому могут обсудить с ним вас. Не занимайте оборонительную позицию и не пытайтесь изолировать потенциальных критиков. Так вы наверняка испортите отношения и с ними, и с гендиректором. Лучше постарайтесь вести себя в соответствии с пожеланиями окружающих.
• Никогда не позволяйте себе огульно критиковать тех или иных влиятельных людей или как-то еще некорректно высказываться о них в присутствии подчиненных. Ведь тогда вы сами дадите людям повод подозревать, что за глаза вы нелестно говорите и о них. А это подорвет их доверие к вам.
• Предположим, принятое вами вместе с гендиректором решение негативно отражается на подчиненных. В этом случае всячески демонстрируйте полную поддержку этого решения. Никогда не говорите «это главный придумал». Если при первых признаках опасности вы «подставляете» начальника, значит, на вас нельзя рассчитывать, а кроме того, вам не хватает бойцовских качеств. Если вы не согласны с действиями гендиректора, поговорите с ним один на один и предложите свое решение. Но уж если окончательное решение принято, вы должны взять на себя ответственность за его выполнение и проявлять солидарность с гендиректором.

Ключевые клиенты

Даже если вы получили поддержку главы компании, коллег и подчиненных, вашу кандидатуру могут отвергнуть с легкой руки ключевых заказчиков. Именно так развивались события в компании — крупном поставщике для оборонной промышленности. Много лет назад претендент на кресло гендиректора, тогда еще молодой менеджер по продажам, поссорился с одним младшим офицером. Теперь этот офицер — генерал-майор и ценный клиент. Он дал понять своим друзьям из совета директоров, что если этого человека выберут гендиректором, то он еще хорошенько подумает, стоит ли вести с ними бизнес. В итоге кандидат номер один не получил должности. Ему вряд ли удалось бы исправить отношения с давнишним антагонистом, но иногда за переходный период можно это успеть сделать.

Если вы всего лишь продаете кому-то свой товар и взаимодействие с этим клиентом не требует особо доверительных отношений, то он вряд ли повлияет на решение о вашем продвижении. Однако, если у компании есть важные заказчики, приносящие ей значительный доход, то их мнение о вас может стать решающим. Например, главы компаний часто предпочитают иметь дело только с директором своего банка или другой финансовой компании. Поскольку эти клиенты вращаются в высших кругах, они часто бывают знакомы с членами советов директоров. Если руководитель, числящийся в золотом резерве, наладит отношения с ними еще ДО выдвижения его на пост главы компании, он улучшит свои шансы получить должность и преуспеть на ней.

Как добиться, чтобы клиенты поддерживали вас:

• Вместе с CEO определите самых важных для компании клиентов, отношения с которыми нужно поддерживать на высшем уровне, и постарайтесь познакомиться с ними как можно быстрее. Обсуждайте с ними не только деловые проблемы, но выстраивайте крепкие личные отношения.
• Узнайте, кто из клиентов поддерживает тесные контакты с членами совета директоров. Вместе с гендиректором определите характер этих отношений и его роль в них.
• Вместе с гендиректором подумайте, как, идя навстречу пожеланиям клиентов, не поступиться интересами бизнеса, где эта разумная грань. Иногда (например, если речь идет об установлении цен), вам, возможно, придется принимать решения, которые не понравятся клиентам. Но если они необходимы для будущего компании, объясните это клиентам.

Аналитики и акционеры

Если аналитики сочтут, что претендент на должность гендиректора ненадежен в своих прогнозах, то разубедить их вряд ли удастся. Приведу пример. На высший пост компании, которую я консультировал, прочили руководителя ее крупнейшего подразделения. Он убедил действующего главу корпорации в том, что его подразделение очень скоро займет весомую долю рынка. Но главный крупнейший конкурент выпустил более качественный и в то же время более дешевый продукт, а потому серьезно потеснил компанию с ее позиций. Не желая признать ошибочность своего прогноза, руководитель подразделения пообещал выполнить план. Гендиректор показал прогнозы аналитикам, а те передали их в деловую прессу. Когда же реальные показатели значительно отстали от намеченных, не только аналитики поставили крест на претенденте, но и пресса, обнаружив столь значительное расхождение, с радостью ухватилась за эту кость. И гендиректор, и его вероятный преемник выглядели, мягко говоря, некомпетентными. Руководитель подразделения, запятнавший свою репутацию, ушел из компании, а чуть позже совет директоров отправил в отставку и гендиректора.

Если бы руководитель подразделения откровенно объяснил своему начальнику, почему не удается выйти на запланированные показатели, они бы вместе пересмотрели прогноз и стратегию и представили аналитикам новые цифры. Аналитики отнеслись бы к их планам с большим доверием, и в итоге все обошлось бы без увольнений.

Влиятельные акционеры также могут влиять на мнение членов совета директоров, особенно, если компания переживает трудное время и акции ее дешевеют. Инвесторы, такие как крупнейший пенсионный фонд госслужащих США CalPERS, ведут себя все более активно и, как мы видим, умеют добиваться своего. Например, под нажимом CalPERS был смещен с поста главы Нью-Йоркской фондовой биржи Ричард Грассо.

Как добиться, чтобы аналитики и акционеры поддерживали вас:

Если опытные коллеги говорят вам, что ваши планы невыполнимы, не отмахивайтесь от их слов. Проверьте еще раз обоснованность цифр, о которых вы сообщили аналитикам, акционерам, прессе.

• Делайте осторожные, пусть даже заниженные прогнозы. Одна-единственная крупная ошибка может стоить вам очень дорого. Если результаты окажутся хуже намеченных, поскорее измените прогноз.
• Если среди ваших акционеров есть владельцы больших пакетов акций, познакомьтесь с ними и ответьте на их вопросы.
• Вместе с генеральным директором подготовьтесь к тому, что на собрании акционеров может случиться накладка. Один руководитель провалился у акционеров из-за того, что на общем собрании какой-то эксцентричный инвестор, владелец крошечного пакета, выставил его идиотом.

Совет директоров

И наконец, последнее слово в выборе нового руководителя компании остается за советом директоров. Иногда кандидаты не понимают этого и потому не пытаются выстраивать отношения с его членами столь же тщательно, как с другими, от кого может зависеть их назначение. Большая ошибка!

Члены совета директоров тоже люди, и ничто человеческое им не чуждо. Один претендент на высший пост, мой клиент, как-то в споре с кем-то из них позволил себе слишком резко высказаться, и его стали считать упертым и бестактным. И хотя этот человек старательно совершенствовал свои навыки общения и больше никаких стычек с членами совета директоров у него не было, тем не менее через год ему припомнили тот случай и усомнились в его способности управлять компанией. В конце концов он все-таки получил назначение, хотя вероятность потерпеть фиаско была очень высока.

Даже если за годы работы вы поссорились с кем-нибудь из совета директоров, у вас есть еще время исправить свой промах. Главное — понять, как воспринимают вас члены совета директоров, какие у кого есть претензии к вам и даже как с кем лучше разговаривать. Зная все это, вы сможете выстроить отношения с ними так, чтобы показать себя в самом выгодном свете. Например, перед заседанием совета директоров одному из его членов, которого всегда особенно интересовали финансовые показатели, кандидат на высшую должность с цифрами в руках объяснял достигнутые результаты, а другому (его коньком была работа отдела персонала) подробно излагал стратегию повышения сотрудников. И конечно, нужно думать о том, как преодолеть негативное впечатление и при необходимости загладить прошлые ошибки.

Понятно, что у всех свои интересы и от преемника все ждут разного, и в этом таится самая серьезная опасность для его отношений с советом директоров. Например, совет хочет видеть в преемнике реформатора, а коллеги и подчиненные больше всего хотят стабильности и предсказуемости. По собственному опыту могу сказать, что в такой ситуации хуже всего — каждому говорить то, что ему наверняка понравится. Впрочем, я знал одного руководителя, сумевшего пройти между Сциллой и Харибдой. Он понимал, что ради будущего предприятия нужно изменить некоторые виды продукции, и предвидел, что это обернется большими издержками для одного из членов совета директоров, по совместительству ключевого клиента компании. Он также знал, что, настаивая на своем, может помешать своему назначению, но все же вместе с действующим гендиректором разъяснял и обосновывал свою позицию этому директору-клиенту, хотя тот даже не участвовал в голосовании из-за возможного конфликта интересов. Этот директор повел себя достойно: он признал, что кандидат рисковал своей карьерой ради процветания компании и отдал дань его мужеству. И претендент был избран на высший пост.

Как добиться, чтобы члены совета директоров поддерживали вас:

• Поговорите с нынешним главой компании о том, как вас воспринимают члены совета директоров. Узнайте, в чем они видят ваши минусы. Вместе с гендиректором постарайтесь изменить их мнение, если требуется.
• Узнайте, какие отношения связывают членов совета директоров с другими людьми, от которых может зависеть ваше назначение. Если кто-нибудь из них не хочет видеть вас на высшем посту и при этом имеет сильное влияние на членов совета, ваше будущее может оказаться под угрозой. Если вы наладили отношения со своими противниками, доведите эту информацию до сведения членов совета.
Попросите нынешнего гендиректора, чтобы он помог вам подготовить презентацию для совета директоров. Если он и правда хочет передать вам бразды правления, то он подскажет вам, чего ждут от вас члены совета.
• Вы должны понять, чего ждет совет директоров от будущего главы компании — выработки нового курса, или претворения в жизнь взятого ранее, или какого-то среднего пути. Подумайте, как лучше всего это выяснить; спросите совета у гендиректора. Убедитесь, что стратегия, которую вы выдвигаете, полностью одобряется советом директоров и не противоречит позиции нынешнего гендиректора.

Поступать правильно

Руководитель очень крупной компании из списка Fortune 500 — в своей отрасли он пользовался высочайшим авторитетом — как-то взялся объяснить вероятному преемнику, сколь важны отношения со всеми группами интересов. Когда он передал собеседнику отрицательные отзывы о каких-то его высказываниях, тот возмутился: «Что же, мне теперь постоянно следить за своими словами?! На каждой встрече?! Все время?!» Гендиректор устало улыбнулся в ответ: «Так я и живу. Хотите возглавить компанию — привыкайте».

Следовать советам, которые приводятся в этой статье, непросто. Но ничего не попишешь: привыкайте. Настоящие руководители непрерывно укрепляют и налаживают связи с ключевыми представителями разных групп интересов. Если вы научитесь делать то же самое до того, как взойдете на престол, то потом эта задача не будет представлять для вас трудности.

И последнее, выстраивать отношения с людьми нужно не только ради карьеры, но и потому, что это правильно — вы становитесь лучше и как руководитель, и как человек, а значит, это хорошо и для вас, и для компании, независимо от того, утвердят вас в должности генерального директора или нет.

Об авторе. Маршалл Голдсмит — признанный наставник и коуч руководителей. Среди его тридцати книг — «Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха» и «Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли».