В поисках идей: апрельский выпуск | Большие Идеи

・ Исследования

В поисках идей:
апрельский выпуск

Свежие исследования в области бизнеса и менеджмента

В поисках идей: апрельский выпуск

читайте также

Трансформация со скрипом: кто и почему мешает изменениям

Юрий Проскурня

А кто из ваших сотрудников занят «чужой работой»?

Александр Бочкин

Хоббиты, гоблины и все-все-все: кому вы показываете свои видео

Алексей Каптерев,  Андрей Скворцов,  Наталья Журавлева

Индустрию смартфонов меняет не Apple, а Xiaomi

Хуан Пабло Васкес Сампере

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях ученых в области менеджмента и бизнеса. 

РАЗНООБРАЗИЕ, РАВЕНСТВО, ИНКЛЮЗИВНОСТЬ | ЕЩЕ ОДНА ПРИЧИНА НЕЭФФЕКТИВНОСТИ ПОЛИТИК РАСОВОГО РАВЕНСТВА 

Многие организации сейчас становятся более расово многообразными — однако разнообразие и равенство суть разные вещи, и неоднократно доказано, что с последним ситуация намного хуже. В частности, ученые из меньшинств предлагают относительно много инноваций, но их идеи реже внедряются. В других областях примерно то же самое: белые обращают недостаточно внимания на цветных даже там, где явно могли бы узнать новое или иначе извлечь пользу. Новое исследование подсказывает возможный выход из ситуации.

Группа ученых задала белым американцам трудоспособного возраста сложную задачу с явно неоднозначными данными и предложила крупную награду за правильное решение. Каждый участник имел возможность подсмотреть решения двух не существовавших на деле коллег, якобы работавших над той же задачей. Половине участников дали решения, подписанные именами, типичными для белых, половине — для чернокожих. При анализе сданных в итоге решений было легко понять, насколько человек использовал то или иное решение. Выяснилось, что «белые» решения используются на 33% активнее, чем «черные». Опрос показал, что последние представлялись участникам менее качественными.

Затем исследователи внесли в эксперимент два изменения. В первом случае перед началом сказали участникам, что воображаемые коллеги в прошлом хорошо справлялись с подобными задачами (все остальное было как обычно). Это уточнение сразу сняло расовые различия в оценке талантов белых и черных коллег и сократило (но не убрало совсем) разницу во внимании к ним: теперь она составила 15%. Во втором случае перед началом работы участникам показали, как коллеги с разным цветом кожи решают схожие задачи. Это позволило снять обе проблемы: как восприятие качества работы, так и контраст внимания к разным решениям.

Авторы исследования делают вывод, что личный опыт больше влияет на нас, чем другие источники знаний, и организациям надо взять этот факт на вооружение. «Если наша предвзятость действительно коренится в том, что мы обращаем недостаточно внимания на сделанное человеком другой расы, это объясняет, почему так неэффективны семинары по разнообразию, инициативы по искоренению предубеждений и тренинги по выявлению стереотипов, — пишут они. — При всей благонамеренности, возможно, эти средства лечат не ту болезнь». Ученые советуют компаниям вместо привычных мер обеспечить постоянное достойное признание реальных заслуг сотрудников с разным цветом кожи.

Об исследовании: «Racial Attention Deficit», Sheen S. Levine, Charlotte Reypens, David Stark («Science Advances», 2021)

КОММУНИКАЦИЯ | ОТ БОЛТОВНИ — К ПОДЛИННОМУ ОБЩЕНИЮ 

Исследования показывают, что содержательное общение укрепляет связи, сплачивает людей, дает им чувство счастья и благополучия и вообще очень полезно. Почему же мы так много времени проводим за бессмысленными светскими беседами? Новое исследование предлагает ответ на этот вопрос.

Проведя дюжину опытов, ученые выяснили, что люди систематически недооценивают, насколько их жизнь интересна другим, и эта ошибка мешает им говорить на значимые темы. В рамках одного эксперимента 178 студентов магистратуры произвольно поделили на две группы. Первой дали прочесть пять вопросов ни о чем (вроде «Как вы отпраздновали Хэллоуин?») и оценить, насколько комфортно им было бы обсуждать подобные темы с незнакомцем, насколько им понравилась бы беседа, насколько крепкие связи общение сформировало бы между ними и их визави и насколько подробно им захотелось бы узнать характер и убеждения собеседника. У второй группы вопросы были поглубже («За что в своей жизни вы испытываете благодарность?»), и они тоже оценивали вероятность сближения. Затем всех участников поделили на пары и попросили посвятить 10 минут обсуждению предложенных тем. В конце выпускники рассказали о своих ощущениях от разговора.

В обеих группах люди испытали меньше неловкости и больше прониклись к партнеру, чем ожидали, — но у обсуждавших глубокие темы разница между ожиданиями и реальностью была намного больше. Последующие эксперименты показали: то же самое происходит, когда участники предлагают собственные темы, причем перед началом глубокого разговора люди особенно сильно недооценивают то, насколько собеседнику будут небезразличны их ответы. Если участники с одним партнером проводили содержательную беседу, а с другим поверхностную, они чувствовали намного бóльшее родство с первым. Они думали, что получат больше удовольствия от легкого общения, но на деле предпочитали говорить по душам.

В рамках одного из последних опытов участникам перед выбором тем намекнули, что их будущие собеседники либо очень внимательны, либо совершенно безразличны к другим. Отзывчивым задавали более глубокие вопросы — это доказывает, что, ожидая безразличия, мы снижаем глубину общения. «Ожидания наших участников от глубоких разговоров… были явно неправильны — и это мешало людям общаться друг с другом на более содержательном уровне, — пишут авторы. — Попробовав копнуть чуть глубже, люди могли бы получить больше от повседневного общения даже с незнакомцами».

Об исследовании: «Overly Shallow? Miscalibrated Expectations Create a Barrier to Deeper Conversation», Michael Kardas, Amit Kumar, Nicholas Epley («Journal of Personality and Social Psychology», 2021)

КОЛЛЕКТИВ | ПОДЕЛИТЕСЬ НЕГАТИВНЫМ ФИДБЭКОМ О СЕБЕ 

Менеджерам, которые хотят, чтобы подчиненные брали на себя риски и не боялись высказываться, часто советуют запрашивать у сотрудников обратную связь о своей работе: предполагается, что так босс будет выглядеть более открытым и вызывать на откровенность. Однако три исследования показали: было бы эффективнее, если бы менеджер рассказывал, как его на аттестации раскритиковал вышестоящий начальник.

Был проведен полевой эксперимент с участием финансовой фирмы и медицинской компании. Ученые разделили 111 руководителей на 4 группы. Первой группе поручили запросить у подчиненных отзывы о своей работе. Второй — обсудить с подчиненными недостатки, на которые лидеру указали в ходе его собственной аттестации. Третья группа сделала то и другое, четвертая не делала ничего. Через неделю, а затем и спустя год после проведенного в коллективах эксперимента всех участников попросили оценить психологическую безопасность. Первая оценка не показала существенных изменений ни в одной из групп. А вот вторая зафиксировала существенный рост доверия в командах, руководители которых делились отрицательным фидбэком о себе — но не просили его у подчиненных.

Дополнительные интервью указали на причину. Поначалу лидерам было страшно и неловко признаваться в том, что их критиковали — а сотрудники были удивлены, настроены скептично и почти не реагировали. Но лидеры продолжали каяться (со временем им становилось комфортнее в этой роли), и сотрудники подхватывали критику. Босс и подчиненные подпитывались друг от друга, в итоге все признали свои грехи — и в коллективе стало психологически безопаснее. В группах же, где лидер запрашивал обратную связь о себе, сотрудники сразу начинали высказываться — однако босс порой уходил в глухую оборону, считая, что на него нападают, и все это никак не способствовало нормализации доверия. А поскольку просьбы о фидбэке были неконкретными, ответы часто оказывались несодержательными или касались аспектов вне контроля лидера. В итоге возникал порочный круг: сотрудники все реже высказывались, а лидеры все меньше реагировали.

Авторы рассказывают, что их выводы «вскрывают любопытный парадокс. Просьба об обратной связи формирует слишком широкую воронку: туда попадают комментарии... по широкому спектру вопросов, что снижает эффективность как лидеров, так и сотрудников. А рассказ о полученной обратной связи создает фильтр, помогая подчиненным сосредоточиться на моментах, важных для лидера и подвластных ему».

Об исследовании: «Taking Your Team Behind the Curtain: The Effects of Leader Feedback-Sharing and Feedback-Seeking on Team Psychological Safety», Constantinos G.V. Coutifaris, Adam M. Grant («Organization Science», готовится к выходу)